Hur blir jag mer strategisk som ledare?

Läsarfrågan:

Hej, du pratade häromdagen på Instagram om att man som ledare behöver vara både operativ och strategisk. Själv är jag ganska ny i ledarrollen och jag ska jobba operativt med vissa arbetsuppgifter men också vara arbetsledande och nu ett par månader in är det svårt att inte fastna i det som händer till vardags. Hur blir jag mer strategisk som ledare och vad behöver jag göra då?

Svar:

Hej och stort grattis till ditt nya uppdrag! Och tack för att jag får bre ut mig här i stället för Instagram-chatten för den är hyfsat begränsad för den här typen av stora frågor. Det är inte ovanligt att arbeta både operativt och strategiskt som ledare (tvärtom fyller det ofta sin funktion) men det ställer sina krav på dig som leder och att du inte “bara” jobbar aktivt. Risken är nämligen stor att du blir effektivt sysselsatt med att lösa problem som uppstår på grund av bristen på ditt strategiska arbete och att tiden och förutsättningarna till att arbeta strategiskt är sällan något du får, det behöver du skapa och arbeta med aktivt, medvetet och metodiskt för att det ska hända. Ytterligare en aspekt till varför detta är viktigt är att verksamheten behöver det för att behålla riktningen mot de mål som finns för organisationen. Ännu en är att du, genom att öva upp dina strategiska förmågor nu, övar upp dig inför att ta framtida kliv uppåt i din chefskarriär. Alla vill inte det men om du skulle vilja det, då är detta tillfälle guld att stärka dina strategiska kompetenser och färdigheter och jag tänker att vi ska ta hjälp av Bosskartan för att illustrera hur du kan göra det.

För dig som inte sett denna tidigare, detta är Bosskartan - en ledarskapsmodell om vad du behöver göra för att lyckas som ledare med hjälp av en skattkarta. Vi ska alltså ut på skattjakt tillsammans och ta oss från den gröna punkten uppe till vänster ned till det magiska krysset där vår skatt finns begravd.

Bli mer strategisk som ledare

Notera nu att det inte finns en enda, snitslad bana att gå från punkt A till punkt B till punkt C när det gäller att bli mer strategisk som ledare. För det strategiska momentet handlar om att du som ledare inte bara hänger med på skattjakten och hanterar det som dyker upp på vägen - skyfall, osämja, fällor av olika slag - utan att du leder er framåt under tiden.

Vart ska ni?

Och det första, mest basala, du behöver tänka på och arbeta fram en vision kring är målet. Vad ska ni uppnå? Hur ska ni göra det? Hur ska ni må när ni kommer fram? Sedan behöver du också ha pejl på de bossnyckel nummer två och tre utöver målet: varför ni ska dit och var ni befinner er i förhållande till målet. Utan detta har du ingen anledning till att vara strategisk så börja här.

Ledarskapets olika dimensioner

Sett ur skattjaktens perspektiv behöver du leda arbetet med att planera den med teamet på förhand och under tiden behöver du dels zooma ut ofta och se vilka vägar ni har framför er på kartan men också zooma in och ut i det organisatoriska och mellanmänskliga: hur mår medarbetarna? Hur mår gruppen? Vad behöver verksamheten, teamet respektive individerna? Som ledare rör du dig i fyra olika dimensioner samtidigt och det är en viktig sak att inse och acceptera för att kunna leda strategiskt.

Se funktioner i stället för personer

En viktig lärdom alla behöver göra som ny ledare, och ju förr du gör det desto bättre, är också att börja se organisationen du befinner dig i lager. Och det närmsta lagret vi alla vandrar omkring i är det mänskliga, det är här vi som personer möts varje dag, snackar och interagerar. Chefer som är duktiga på de mellanmänskliga relationerna har förmågan att vara närvarande här oavsett var de själva befinner sig i makthierarkin och som första linjens chef är det en vanlig läxa att kunna se nästa lager - funktionerna i stället för personerna. Här ryms strategiska frågor som:

• Vilka funktioner finns i arbetsgruppen?

• Vilka av verksamhetens behov ska de tillgodose?

• Hur?

• Hur kan de göras umbärliga på kort respektive lång sikt?

• Är det rätt person på rätt funktion?

• Vad behöver personerna som utgör funktionerna på kort respektive lång sikt?

Exempel från skattjakten: behöver ni ha en eller flera funktioner som kan samla in mat åt er under resans gång? Vilka är det? Kan de det som behövs? Hur essentiella (oumbärliga) är de för gruppens överlevnad? Kan ni ersätta dem om de försvinner på vägen?

En av anledningarna till varför du behöver lära dig detta är att det annars kommer att bli väldigt svårt för dig som ledare att axla ansvaret som verksamheten kräver, framförallt de gånger som verksamhetens behov krockar med medarbetarnas personliga intressen.

Fortsättningskursen på detta? Det är att sedan lära sig att växla mellan dessa perspektiv och kunna arbeta i dem båda. Det är tyvärr inte ovanligt att chefer som klättrar högre upp i organisationerna slutar se personerna helt utan bara ser funktionerna vilket får andra konsekvenser.

Chefens årshjul

Ett viktigt verktyg jag alltid rekommenderar är att jobba upp ditt eget årshjul. Första året som ny ledare lär du dig vad du ska fylla det med, sedan sätter du ihop en skiss att utgå från under år två som du sedan kan tweeka och testa ordentligt år tre.

Det strategiska lagret av ledarrollen är komplext och behöver också få ta sin tid i vardagen. Och en av fördelarna med att jobba både strategiskt och operativt? Det är att du sällan fastnar i planerandet för det hinner du inte. Tvärtom behöver du jobba både strategiskt och operativt smart! Bild: Canva

Skapa tid för strategisk avstämning, reflektion och planering

Jag vet. Denna punkt är alltid lättare sagd än gjord men jag kan inte nog betona hur viktig den är. Ha tid, varje dag och varje vecka och varje månad, som är din ostörda ledarskapstid. Lägg upp den som den passar dig och ditt schema men säkerställ att du i alla fall har fem minuter om dagen plus femton minuter i veckan plus en till två timmar i månaden som du kan ägna åt de strategiska frågorna. Ytterligare ett sätt att lyckas prioritera dem på är att:

Ha en sakkunnig mentor

Nu är jag partisk eftersom jag anlitas som mentor och chefsrådgivare i exakt den här typen av situationer och allt ovan är saker som jag hjälper mina klienter med. Men med det sagt, att ha en extern part som du kan bolla både de operativa och strategiska frågorna med, är värt sin vikt i guld av flera anledningar, exempelvis:

• Du behöver inte fastna i problemen du har utan kan lösa dem snabbare

• Du får en naturlig plats att zooma ut och lyfta blicken i farten

• Du får bekräftelse på det du gör rätt och…

• Feedback och saklig återkoppling på det du kan göra annorlunda

• Du får en trygg plats att ventilera saker på när du behöver det

• När du inte vet vad du ska göra i vilken ordning kan du få hjälp att sortera och prioritera

• Men också hjälp att se vilka fördelar respektive nackdelar som olika lösningsalternativ har så du kan fatta bättre, mer genomtänkta beslut

För att nämna några! Vill du veta mer om det kan du boka in en kostnadsfri Bossanalys här. Men oavsett - se till att ha en mentor som är sakkunnig på riktigt för att säkerställa att du får den hjälpen du behöver ha, inte bara den mentorn kan ge.

Försök arbeta proaktivt

‍Ytterligare en pusselbit som det strategiska arbetet både utgör och förverkligar är att tänka att du som ledare ska försöka arbeta proaktivt. Nej, du kommer inte kunna förutse allt som händer. Ja, du kommer att behöva ändra din plan både en och två och femton gånger.

Vad behöver du göra i de olika organisationsdimensionerna på olika tidshorisonter:

• Idag?

• I morgon?

• Den här veckan?

• Den här månaden?

• Det här året?

• På fem repektive tio års sikt?

Du behöver inte ha tvärsäkra svar på alla dessa, eller veta allt. Men desto mer du jobbar för en vision förändrad i framtiden desto lättare kommer att bli att leda mer proaktivt.

Ha koll på din egen ledarskapsfilosofi

Ytterligare en sak som underlättar ditt strategiska är att ha formulerat din egen ledarskapsfilosofi. Du måste inte kunna leda dig själv för att leda andra bra men du leder bättre när du har gjort grundjobbet med dig själv.

Och med det får vi nog pausa för att detta inte ska bli en hel roman för det finns såklart än mer saker du kan göra för att bli mer strategisk som ledare och vill du ha hjälp med det får du höra av dig på clara@bossverket.se. Men genom att leda strategiskt kommer chanserna för er att hitta er skatt definitivt att öka!

Vad säger du som läser? Vilken eller vilka av dessa olika tips tar du med dig?

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

En intressant frågeställning som kom från en läsare nyligen är: vad är viktigast när det kommer till att vara närvarande som chef, kvalitet eller kvantitet? Det jobbiga svaret? Det beror på.

Dels beror det på ditt chefsuppdrag, vissa chefsroller kräver att du är på plats en stor del av tiden (samtidigt är dessa uppdrag ofta färre än vad många tror och är vana vid).

Dels beror det på er organisationskultur. Inte för att du slaviskt måste göra som alla andra ens som chef, men du behöver vara lyhörd inför vad organisationens ledarskapskultur är. Kör ni kontorstvång för alla medarbetare? Då är det ganska tondövt att själv jobba hemifrån eller vara iväg fyra dagar i veckan som regel.

Dels beror det på arbetsgruppen och var de befinner sig i sin utvecklingsresa. Om vi utgår från FIRO-modellen:

• Är gruppen ny och befinner sig i tillhörighetsfasen behöver du vara mer närvarande för att få medarbetarna att känna sig trygga och välkomnade.

• Befinner ni er i rollsökningsfasen? Då ställs det ännu större krav på din närvaro och att du, både fysiskt och mentalt, är närvarande för att stötta och hjälpa gruppen ur detta steg. Notera dock att du inte behöver vara på plats tjugofyrasju för det! Men de ramar och strukturer som ni sätter här, ditt ledarskap och din närvaro är det som möjliggör att gruppen kan jobba igenom den här fasen.

• Har ni gjort detta och gruppen har nått samhörighetsfasen? Grattis! Då kommer du tjäna på att luta dig mer tillbaka och låta gruppen göra det de är bäst på.

Vilket väger egentligen tyngst när det kommer till att vara närvarande som ledare, kvalitet eller kvantitet? Bild: Photo by Tingey Injury Law Firm on Unsplash

Lägg dessutom dimensionen att alla medarbetare har olika förväntningar på och behov av din tillgänglighet som ledare. Samtidigt, om du arbetar med tydlighet och har en genomtänkt kommunikationsstruktur som ledare så brukar detta gå bra att tillgodose utan att du ska vara tillgänglig dygnet runt (för det behöver du inte).

Och! Du behöver också ta hänsyn till dina egna förutsättningar här. Hur vill du leda och arbeta? Vad passar dig och ditt liv bäst? Det måste du också väga in och den väger tungt om du frågar mig. Ingen kommer att tacka dig för att du arbetar på ett sätt som inte är hållbart för dig i längden.

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

Med ovan i bakhuvudet vill jag också betona att du både behöver vara kvantitativt närvarande över tid och din närvaro behöver vara kvalitativ när du väl är där och det finns inte en enda perfekt balanserad formel för proportionerna här. Desto mer kvalitativ den är desto mindre tid tenderar att behövas på plats - samtidigt, som chef kommer du aldrig få höra eller se allt som händer när du inte är där och därför behöver du vara närvarande om du ska undvika att odla en alltför skuggorganisation med ett skuggledarskap som verkar i din frånvaro.

Does this makes sence? Är alltid svårare med frågor som inte har de här enkla, raka svaren, haha. Vill du att jag utvecklar detta ytterligare? Säg till i så fall och dela gärna dina egna tankar och perspektiv!

Ps. Notera att närvaron inte behöver vara analog eller fysisk! Du kan vara närvarande digitalt med men med lite andra vanor och strukturer jämfört med om ni ses på kontoret. Det viktigaste är alltså att du strävar efter att vara en närvarande ledare och har en medveten strategi för det som du också aktivt verkställer.

Varför är chefens självbehärskning viktig?

Efter förra veckans artikel om att ha självbehärskning som ledare har jag haft fler intressanta samtal på temat där en av följdfrågorna var: är självbehärskning viktigt att ha som ledare? Kort svar: Ja.

Varför? På grund av de olika sorternas makt som ledarrollen innebär men mest på grund av din påverkansmakt.

Hur du reagerar på saker som händer, på informationen du får - din mimik, ditt kroppsspråk, vad du säger, hur du säger det och besluten du fattar läses ständigt av av dina medarbetare och organisationen omkring er.

Hur du beter dig kommer att färga av sig till medarbetarna och övriga arbetsgruppen vare sig du vill det eller ej.

Det är därför det spelar roll. Om du är lugn, om du är stressad, har panik, är glad, orolig eller beter dig annorlunda från ditt normalläge kommer det att läsas av, tolkas och ageras utefter - både medvetet och omedvetet.

Och ja, det är ansträngande men viktigt att vara medveten om för dig som är - eller vill vara i - en ledande position. Notera att detta inte innebär att du måste eller ens kan vara harmonisk och fridfull varenda sekund på jobbet. Däremot behöver du vara medveten om ditt normalläge och hur du agerar och reagerar i olika situationer, är du det kommer du inte bara ha det lättare för att jobba proaktivt utan också hantera det som händer i närtid lättare. Exempelvis om du har en värdelös dag, är sur och tvär och märker att det spiller över på din närvaro på jobbet, då kan du med en mening ge en kontext, förklaring eller förekomma det med ett “förlåt på förhand om jag verkar kort i tonen idag, jag har sovit som en kratta”.

Givetvis varierar det ganska kraftigt hur påverkansbara dina medarbetare är av chefens humör och känsloläge. En del märker av minsta lilla medan andra är helt obrydda. Bild: Unsplash

Med det sagt skulle jag också dra parallellen av chefens självbehärskning till Herzbergers tvåfaktorsteori som skiljer på motivationsfaktorer och hygienfaktorer och klassificera detta som en senare majoriteten av tillfällena. Visst kan ett gott humör från chefen vara peppande och uppiggande men det är ändå oftast bristen på självbehärskningen som skapar mer skav och stök eftersom omgivningen tenderar att börja reglera sig för att inte skapa starka känsloyttringar.

Vad tänker du om det?

Mer självbehärskning som ledare

Som chef är det viktigt att i vardagen ha för vana att skilja på sak och person när det kommer till medarbetares beteenden. De knäppa saker vi gör behöver inte innebära att vi är idioter - samtidigt finns det absolut idioter och ja, de behöver också ledas av dig som chef. Vad kan du som chef göra till vardags för att få mer självbehärskning och öka din tolerans mot idiotiska beteenden, skeenden och ibland personer?

Läs mer: Problemvaccinet alla chefer behöver

Och innan vi tittar närmare på hur du kan få bättre självbehärskning som chef vill jag tydliggöra… Nej, du behöver inte alltid vara superharmonisk eller ständigt zen som chef även om självbehärskning är viktigt att ha. Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Mer självbehärskning som ledare

När man är den som är chef att det (tyvärr) troligtvis är upp till dig att hantera situationen och beroende på vad det är som prövar din självbehärskning behöver såklart tillvägagångssättet variera.

Handlar detta om dig?

Eller…

Handlar det om någon, några andra eller något annat?

Och det finns lite olika vägar att gå för att undersöka detta närmare!

Se över din allmänna stressnivå

Jag vet inte hur du som läser funkar men för de flesta av oss tenderar både tålamodet och självbehärskningen vara nära sammankopplat med våra stressnivåer. Desto högre den senare är - desto mindre får man av de förstnämnda. Det är därför:

1. Ett par djupa andetag är ett bra verktyg att ta till när du känner att varningsklockan börjar klämta för att någon trampar på dina nerver.

2. Du behöver stämma av din egen stressnivå. Är det bara idag som du stör dig på allt och alla eller är det X antal dagar i veckan? Hur stressad är du generellt? Hur ser din arbetsbelastning ut? Är det mycket multi-tasking eller gör du en sak åt gången? Är du ständigt stressad eller är det som det bör vara att stressen kommer och går när den behövs?

Att zooma ut på det här sättet kan vara svårt när man är mitt inne i det och för min egen del brukar jag försöka använda de där varningsklockorna jag nämnde ovan som en påminnelsemarkör. När jag märker att det börjar klämta brukar jag försöka (såklart med varierande framgång) använda någon av de här mentala teknikerna för att få lite distans till situationen.

Checka av: vad handlar det här om egentligen?

Den här avcheckningen kan ske på två fronter: inåt eller utåt och vilken du väljer att göra först varierar troligtvis beroende på var du befinner dig. Är du själv med möjlighet att tänka ostört här och nu? Börja inåt. Är du mitt i skeendet? Dra det där djupa andetaget, aktivera ditt mentala skydd och gå utåt.

Om går du inombords och stämmer av vad det är i situationen som triggar dig och dina reaktioner. Vem eller vad är det som stör dig så? Finns det någon röd tråd eller är det bara allt som händer på en gång?

Går du utåt behöver du stämma av: vad är det som händer här egentligen? Om det är en person som beter sig idiotiskt, vad är kontexten? Hur verkar hen må och ha det på jobbet? Är hen medveten om vad hen gör eller sker det omedvetet? Vilka blir effekterna av hens agerande?

Denna typ av kartläggning är viktig - inte för att du ska veta exakt varför människor beter sig som de gör - utan för att du ska kunna göra rätt grejer i nästa steg…

Chefer med starka känsloutbrott och känsloyttringar, framförallt om de är svåra att förstå eller förutspå för omgivningen, är något som påverkar arbetsklimatet negativt. Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Vad behöver du göra?

Börja agera. Det är lätt hänt att vi nöjer oss med att tänka att det är alla andra som är och gör fel men som ledare har du ett ansvar för både andras och din egen arbetsmiljö och då går det tyvärr inte att bara vifta bort det förutsatt att det inte är en engångshändelse som krockar med andra engångshändelser.

Är det hos dig själv som det skaver? Då kan du börja nysta i vad det beror på och vad du ska göra annorlunda för att få mer tålamod.

Ett annat knep jag skickar med mina klienter för att hjälpa dem att förhålla sig till situationer som är svåra och dränerande: försök se det som en realitysåpa och ta fram popcornen. Vad kommer hända härnäst? Hur illa kan det bli? Inte för att du som chef ska sitta passiv i soffan alla gånger utan för att få den där emotionella distansen som behövs.

Ett annat är använda dina pysventiler: personer som du litar på - som inte är någon av dina medarbetare - som du kan ventilera med och därmed lätta på trycket.

Dessutom behöver du, å ena sidan, se andra människor för vad de är: människor. Ingen av oss lever eller verkar i ett vakuum. Alla har vi dåliga dagar. Alla går vi igenom kriser och livshändelser som påverkar oss på olika sätt. Alla har vi olika ryggsäckar med olika erfarenheter som är bearbetade i varierande grad som påverkar oss. Dessutom påverkar er arbetsmiljö och arbetsplatskultur er alla på olika sätt.

Å andra sidan är det också en balansgång mellan att inte ta saker på för stort allvar VS ta rätt saker på allvar. Vilka beteenden på en arbetsplats kan behöva tolereras? Vad kan vi ha överseende med och när? Respektive vad behöver faktiskt hanteras för att inte någons arbetsmiljö ska vara eller bli dålig? I den senare frågan ligger en bra riktning: arbetsmiljön.

Om någon beter sig på ett sätt som återkommande stör eller påverkar verksamheten eller andra i/kring den negativt behöver du som ledare se över situationen och hantera den. Kom bara ihåg: om en enstaka person pekas ut som syndabock för ett problem så är det nio gånger av tio så att felet ligger inom arbetsgruppen och då är det där du behöver hantera situationen.

Är allt detta svaret på hur du som ledare kan behärska dig själv bättre? Ja, i bemärkelsen att du hanterar det som stör dig och kräver att du behöver behärska dig. Dela gärna med dig om du har något annat knep som du brukar använda dig i din vardag som ledare!

Hur hantera en strategiskt inkompetent medarbetare

Läsarfrågan:

Hej, jag skriver detta i frustration. Jag har problem med en kollega som, lämpligt nog, alltid får något förhinder om en jobbigare arbetsuppgift dyker upp. Eller vissa dagar får “för ont om tid” i början av arbetsdagen för att hinna med alla sina arbetsuppgifter och som av en händelse är det då de tyngsta eller mest komplicerade arbetsuppgifterna som givetvis blir över för oss andra i arbetsgruppen att ta hand om. Hen ber också om hjälp i tid och otid med arbetsuppgifter som hen inte vet hur man löser trots att vi har visat hur de görs gång på gång. Personen i fråga är duktig egentligen men ganska bekväm, blir lätt stressad över saker och de här frågorna om hur man gör börjar kännas påklistrade och fejkade och det ihop med maskandet är irriterande. Vad kan jag göra och vad borde min chef göra i ett läge som detta?

Svar:

Det korta svaret? Du behöver prata med chefen! Tyvärr finns nämligen risken att chefen inte har någon som helst aning om vad som pågår eftersom din kollega, utifrån din beskrivning, tycks lida av strategisk inkompetens.

Jag tänker att vi alla nog har drabbats av strategisk inkompetens någon gång på jobbet men att det är skillnad på att maska då och då och att använda det som daglig strategi för att slippa undan vissa arbetsuppgifter. Bild: Canva

Hur hantera en strategiskt inkompetent medarbetare

Strategisk inkompetens handlar om att “inte kunna” en viss uppgift eller ett visst moment för att egentligen behöva slippa göra den och kan utövas med en varierande grad av medvetenhet, från helt omedveten till fullt medveten. Den är strategisk på så vis att den slår till i vissa situationer - alternativt med vissa personer - vilket alltså innebär att risken finns att chefen inte får veta något om inte du eller andra kollegor upplyser hen om det.

Vad chefen sedan bör göra beror på vad för information hen får och hur hen får den. Men det första steget bör vara att göra en egen kartläggning av den strategiskt inkompetenta medarbetarens beteenden följt av ett korrigeringssamtal. Alternativt (eller i kombination med) en omorganisering av arbetsuppgifterna så att det inte går att hiva över de jobbigaste momenten på andra.

Eftersom strategisk inkompetens generellt används för att slippa undan ansvar och jobb så har medarbetaren som använder sig av det troligtvis inga egna incitament till att sluta med det om det inte blir obekvämare, eller får en att framstå i dålig dager att fortsätta med denna strategi.

Utöver att prata med chefen och låta hen hantera saken kommer du troligtvis också tjäna på att du som kollega och ni som arbetsgrupp också börjar agera annorlunda. För tystnad = acceptans och det är dessutom lätt hänt när man väl blir irriterad att man inte vill hjälpa personen ifråga alls, eller till slut tappar humöret och ryter ifrån en dag och det kommer troligen tyvärr inte att vara konstruktivt för situationen.

Saker du kan göra som kollega

Här finns faktiskt flera olika saker du som kollega kan göra! Exempelvis kan du prata med din kollega och säga något i stil med: “Jag tror inte du är medveten om detta men jag upplever att du ganska ofta lägger över denna och denna arbetsuppgift på mig eller andra. Kan du inte testa att göra dem själv först?” eller avrundar med “Kan du inte börja med de dessa arbetsuppgifter först och sen se om du behöver vår hjälp?”. Det är inte omöjligt att kollegan kommer att din att neka till att detta händer i ert samtal men att du har lyft det kan leda till en förändring på sikt.

En annan är att börja bemöta den strategiska inkompetensen när du råkar ut för den i vardagen. Här är några potentiella frågor som kanske kan vara användbara för dig, alternativt om du tweekar dem:

• “Vad är det som behöver göras?”

• “Vad är det som är oklart?”

• “Hur kommer det sig att du inte hinner med det?” (förutsatt att medarbetaren inte är överarbetad)

• “Varför hinner du inte med detta?” Eller: “Hur kan du veta redan nu att du inte kommer hinna med det?” (om kollegan igen säger att hen inte hinner med en sak flera timmar innan arbetsdagen är slut)

Ibland räcker det med att personen ifråga möter motstånd för att beteendet ska börja ändras (när man inser eller känner av att det inte fungerar). Eller så gör du så, om det händer två eller tre gånger på kort tid - då har du ännu mer konkreta exempel att använda dig av om du pratar med kollegan, typ “Jag tror inte du är medveten om detta men bara de senaste två veckorna upplever jag att du delegerar den här arbetsuppgiften trots att den är din att göra”.

Om den strategiska kompetensen snarare visar sig i frågorna som kollegan egentligen redan vet - då är det coachande ledarskapet och framförallt att svara på frågor med frågor fantastiska verktyg att använda och jag kan varmt rekommendera det i situationer som denna.

Jag hoppas att alla dessa tips kan hjälpa till på vägen! Om inte är du varmt välkommen att höra av dig till Bossakuten för en fördjupad och personlig rådgivning. Och du som läser får såklart gärna dela med dig, har du någonsin upplevt en strategiskt inkompetent emdarbetare förut? Och om ja, hur hanterade du/din chef det?