Hur blir jag mer strategisk som ledare?

Läsarfrågan:

Hej, du pratade häromdagen på Instagram om att man som ledare behöver vara både operativ och strategisk. Själv är jag ganska ny i ledarrollen och jag ska jobba operativt med vissa arbetsuppgifter men också vara arbetsledande och nu ett par månader in är det svårt att inte fastna i det som händer till vardags. Hur blir jag mer strategisk som ledare och vad behöver jag göra då?

Svar:

Hej och stort grattis till ditt nya uppdrag! Och tack för att jag får bre ut mig här i stället för Instagram-chatten för den är hyfsat begränsad för den här typen av stora frågor. Det är inte ovanligt att arbeta både operativt och strategiskt som ledare (tvärtom fyller det ofta sin funktion) men det ställer sina krav på dig som leder och att du inte “bara” jobbar aktivt. Risken är nämligen stor att du blir effektivt sysselsatt med att lösa problem som uppstår på grund av bristen på ditt strategiska arbete och att tiden och förutsättningarna till att arbeta strategiskt är sällan något du får, det behöver du skapa och arbeta med aktivt, medvetet och metodiskt för att det ska hända. Ytterligare en aspekt till varför detta är viktigt är att verksamheten behöver det för att behålla riktningen mot de mål som finns för organisationen. Ännu en är att du, genom att öva upp dina strategiska förmågor nu, övar upp dig inför att ta framtida kliv uppåt i din chefskarriär. Alla vill inte det men om du skulle vilja det, då är detta tillfälle guld att stärka dina strategiska kompetenser och färdigheter och jag tänker att vi ska ta hjälp av Bosskartan för att illustrera hur du kan göra det.

För dig som inte sett denna tidigare, detta är Bosskartan - en ledarskapsmodell om vad du behöver göra för att lyckas som ledare med hjälp av en skattkarta. Vi ska alltså ut på skattjakt tillsammans och ta oss från den gröna punkten uppe till vänster ned till det magiska krysset där vår skatt finns begravd.

Bli mer strategisk som ledare

Notera nu att det inte finns en enda, snitslad bana att gå från punkt A till punkt B till punkt C när det gäller att bli mer strategisk som ledare. För det strategiska momentet handlar om att du som ledare inte bara hänger med på skattjakten och hanterar det som dyker upp på vägen - skyfall, osämja, fällor av olika slag - utan att du leder er framåt under tiden.

Vart ska ni?

Och det första, mest basala, du behöver tänka på och arbeta fram en vision kring är målet. Vad ska ni uppnå? Hur ska ni göra det? Hur ska ni må när ni kommer fram? Sedan behöver du också ha pejl på de bossnyckel nummer två och tre utöver målet: varför ni ska dit och var ni befinner er i förhållande till målet. Utan detta har du ingen anledning till att vara strategisk så börja här.

Ledarskapets olika dimensioner

Sett ur skattjaktens perspektiv behöver du leda arbetet med att planera den med teamet på förhand och under tiden behöver du dels zooma ut ofta och se vilka vägar ni har framför er på kartan men också zooma in och ut i det organisatoriska och mellanmänskliga: hur mår medarbetarna? Hur mår gruppen? Vad behöver verksamheten, teamet respektive individerna? Som ledare rör du dig i fyra olika dimensioner samtidigt och det är en viktig sak att inse och acceptera för att kunna leda strategiskt.

Se funktioner i stället för personer

En viktig lärdom alla behöver göra som ny ledare, och ju förr du gör det desto bättre, är också att börja se organisationen du befinner dig i lager. Och det närmsta lagret vi alla vandrar omkring i är det mänskliga, det är här vi som personer möts varje dag, snackar och interagerar. Chefer som är duktiga på de mellanmänskliga relationerna har förmågan att vara närvarande här oavsett var de själva befinner sig i makthierarkin och som första linjens chef är det en vanlig läxa att kunna se nästa lager - funktionerna i stället för personerna. Här ryms strategiska frågor som:

• Vilka funktioner finns i arbetsgruppen?

• Vilka av verksamhetens behov ska de tillgodose?

• Hur?

• Hur kan de göras umbärliga på kort respektive lång sikt?

• Är det rätt person på rätt funktion?

• Vad behöver personerna som utgör funktionerna på kort respektive lång sikt?

Exempel från skattjakten: behöver ni ha en eller flera funktioner som kan samla in mat åt er under resans gång? Vilka är det? Kan de det som behövs? Hur essentiella (oumbärliga) är de för gruppens överlevnad? Kan ni ersätta dem om de försvinner på vägen?

En av anledningarna till varför du behöver lära dig detta är att det annars kommer att bli väldigt svårt för dig som ledare att axla ansvaret som verksamheten kräver, framförallt de gånger som verksamhetens behov krockar med medarbetarnas personliga intressen.

Fortsättningskursen på detta? Det är att sedan lära sig att växla mellan dessa perspektiv och kunna arbeta i dem båda. Det är tyvärr inte ovanligt att chefer som klättrar högre upp i organisationerna slutar se personerna helt utan bara ser funktionerna vilket får andra konsekvenser.

Chefens årshjul

Ett viktigt verktyg jag alltid rekommenderar är att jobba upp ditt eget årshjul. Första året som ny ledare lär du dig vad du ska fylla det med, sedan sätter du ihop en skiss att utgå från under år två som du sedan kan tweeka och testa ordentligt år tre.

Det strategiska lagret av ledarrollen är komplext och behöver också få ta sin tid i vardagen. Och en av fördelarna med att jobba både strategiskt och operativt? Det är att du sällan fastnar i planerandet för det hinner du inte. Tvärtom behöver du jobba både strategiskt och operativt smart! Bild: Canva

Skapa tid för strategisk avstämning, reflektion och planering

Jag vet. Denna punkt är alltid lättare sagd än gjord men jag kan inte nog betona hur viktig den är. Ha tid, varje dag och varje vecka och varje månad, som är din ostörda ledarskapstid. Lägg upp den som den passar dig och ditt schema men säkerställ att du i alla fall har fem minuter om dagen plus femton minuter i veckan plus en till två timmar i månaden som du kan ägna åt de strategiska frågorna. Ytterligare ett sätt att lyckas prioritera dem på är att:

Ha en sakkunnig mentor

Nu är jag partisk eftersom jag anlitas som mentor och chefsrådgivare i exakt den här typen av situationer och allt ovan är saker som jag hjälper mina klienter med. Men med det sagt, att ha en extern part som du kan bolla både de operativa och strategiska frågorna med, är värt sin vikt i guld av flera anledningar, exempelvis:

• Du behöver inte fastna i problemen du har utan kan lösa dem snabbare

• Du får en naturlig plats att zooma ut och lyfta blicken i farten

• Du får bekräftelse på det du gör rätt och…

• Feedback och saklig återkoppling på det du kan göra annorlunda

• Du får en trygg plats att ventilera saker på när du behöver det

• När du inte vet vad du ska göra i vilken ordning kan du få hjälp att sortera och prioritera

• Men också hjälp att se vilka fördelar respektive nackdelar som olika lösningsalternativ har så du kan fatta bättre, mer genomtänkta beslut

För att nämna några! Vill du veta mer om det kan du boka in en kostnadsfri Bossanalys här. Men oavsett - se till att ha en mentor som är sakkunnig på riktigt för att säkerställa att du får den hjälpen du behöver ha, inte bara den mentorn kan ge.

Försök arbeta proaktivt

‍Ytterligare en pusselbit som det strategiska arbetet både utgör och förverkligar är att tänka att du som ledare ska försöka arbeta proaktivt. Nej, du kommer inte kunna förutse allt som händer. Ja, du kommer att behöva ändra din plan både en och två och femton gånger.

Vad behöver du göra i de olika organisationsdimensionerna på olika tidshorisonter:

• Idag?

• I morgon?

• Den här veckan?

• Den här månaden?

• Det här året?

• På fem repektive tio års sikt?

Du behöver inte ha tvärsäkra svar på alla dessa, eller veta allt. Men desto mer du jobbar för en vision förändrad i framtiden desto lättare kommer att bli att leda mer proaktivt.

Ha koll på din egen ledarskapsfilosofi

Ytterligare en sak som underlättar ditt strategiska är att ha formulerat din egen ledarskapsfilosofi. Du måste inte kunna leda dig själv för att leda andra bra men du leder bättre när du har gjort grundjobbet med dig själv.

Och med det får vi nog pausa för att detta inte ska bli en hel roman för det finns såklart än mer saker du kan göra för att bli mer strategisk som ledare och vill du ha hjälp med det får du höra av dig på clara@bossverket.se. Men genom att leda strategiskt kommer chanserna för er att hitta er skatt definitivt att öka!

Vad säger du som läser? Vilken eller vilka av dessa olika tips tar du med dig?

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

En intressant frågeställning som kom från en läsare nyligen är: vad är viktigast när det kommer till att vara närvarande som chef, kvalitet eller kvantitet? Det jobbiga svaret? Det beror på.

Dels beror det på ditt chefsuppdrag, vissa chefsroller kräver att du är på plats en stor del av tiden (samtidigt är dessa uppdrag ofta färre än vad många tror och är vana vid).

Dels beror det på er organisationskultur. Inte för att du slaviskt måste göra som alla andra ens som chef, men du behöver vara lyhörd inför vad organisationens ledarskapskultur är. Kör ni kontorstvång för alla medarbetare? Då är det ganska tondövt att själv jobba hemifrån eller vara iväg fyra dagar i veckan som regel.

Dels beror det på arbetsgruppen och var de befinner sig i sin utvecklingsresa. Om vi utgår från FIRO-modellen:

• Är gruppen ny och befinner sig i tillhörighetsfasen behöver du vara mer närvarande för att få medarbetarna att känna sig trygga och välkomnade.

• Befinner ni er i rollsökningsfasen? Då ställs det ännu större krav på din närvaro och att du, både fysiskt och mentalt, är närvarande för att stötta och hjälpa gruppen ur detta steg. Notera dock att du inte behöver vara på plats tjugofyrasju för det! Men de ramar och strukturer som ni sätter här, ditt ledarskap och din närvaro är det som möjliggör att gruppen kan jobba igenom den här fasen.

• Har ni gjort detta och gruppen har nått samhörighetsfasen? Grattis! Då kommer du tjäna på att luta dig mer tillbaka och låta gruppen göra det de är bäst på.

Vilket väger egentligen tyngst när det kommer till att vara närvarande som ledare, kvalitet eller kvantitet? Bild: Photo by Tingey Injury Law Firm on Unsplash

Lägg dessutom dimensionen att alla medarbetare har olika förväntningar på och behov av din tillgänglighet som ledare. Samtidigt, om du arbetar med tydlighet och har en genomtänkt kommunikationsstruktur som ledare så brukar detta gå bra att tillgodose utan att du ska vara tillgänglig dygnet runt (för det behöver du inte).

Och! Du behöver också ta hänsyn till dina egna förutsättningar här. Hur vill du leda och arbeta? Vad passar dig och ditt liv bäst? Det måste du också väga in och den väger tungt om du frågar mig. Ingen kommer att tacka dig för att du arbetar på ett sätt som inte är hållbart för dig i längden.

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

Med ovan i bakhuvudet vill jag också betona att du både behöver vara kvantitativt närvarande över tid och din närvaro behöver vara kvalitativ när du väl är där och det finns inte en enda perfekt balanserad formel för proportionerna här. Desto mer kvalitativ den är desto mindre tid tenderar att behövas på plats - samtidigt, som chef kommer du aldrig få höra eller se allt som händer när du inte är där och därför behöver du vara närvarande om du ska undvika att odla en alltför skuggorganisation med ett skuggledarskap som verkar i din frånvaro.

Does this makes sence? Är alltid svårare med frågor som inte har de här enkla, raka svaren, haha. Vill du att jag utvecklar detta ytterligare? Säg till i så fall och dela gärna dina egna tankar och perspektiv!

Ps. Notera att närvaron inte behöver vara analog eller fysisk! Du kan vara närvarande digitalt med men med lite andra vanor och strukturer jämfört med om ni ses på kontoret. Det viktigaste är alltså att du strävar efter att vara en närvarande ledare och har en medveten strategi för det som du också aktivt verkställer.

Olika ledarskapsstilar

Det finns en uppsjö av olika ledarskapsstilar - alla med sin nisch och funktion och eftersom jag har skrivit om ett gäng av dem redan (och fler artiklar är på G) tänkte jag att det var på tiden att samla alla under ett och samma tak!

Jag brukar föreställa mig att de olika ledarskapsstilarna alla är olika verktyg i en verktygslåda. Eller! Olika stora pusselbitar beroende på hur mycket du använder dem, men alla behövs på olika sätt. Bild: Canva

Olika ledarskapsstilar

Det auktoritära ledarskapet

Klassikernas klassiker som stammar ur hur vi brukade arbeta och därmed leda - med det sagt är den fortfarande användbar om än inte i samma utsträckning eller på samma sätt som den har använts förr.

Läs här: Auktoritärt ledarskap

Det karismatiska ledarskapet

Ofta beundrar vi både det karismatiska ledarskapet och ledarna som använder det och i vissa lägen är det otroligt effektfullt och bidrar till en stark enande kraft i team och organisationen. Men det är inte alltid det bästa i alla lägen för det!

Läs här: Karismatiskt ledarskap

Det umbärliga ledarskapet

Att göra sig umbärlig som ledare är både en ledarskapsfilosofi - där du som ledare strävar efter att göra dig umbärlig - och en ledarskapsstil att använda dig av i vardagen! Genom att arbeta proaktivt och successivt göra medarbetarna, teamet och verksamheten oberoende av dig som ledare kommer du, med rätt stödsystem och aktiviteter på plats, göra dig själv mer umbärlig vilket ger dig mer tid till att göra det du är anlitad för som chef: att leda.

Läs här: Umbärligt ledarskap

Det coachande ledarskapet

En ledarskapstil som verkligen kan vara en game changer i form av att du låter medarbetare och kollegor själva få resonera sig fram till sina svar i stället för att ge dem åt dem.

Läs här: Coachande ledarskap

Okej, det finns också ledarskapsstilar som helst ska undvikas helt om det går. BIld: Canva

Ledarskapsstilar att undvika

Eftersom jag vill att du ska vara ordentligt rustad i din roll som ledare skriver jag också om de ledarskapsstilar som du vill undvika - samtidigt behöver du ha kunskaperna om dem för att kunna känna igen dem om de förekommer i organisationen du befinner dig i.

Låt-gå-ledarskapet

Låt-gå-ledarskapet, ursprungligen Laissez-faire, används för att beskriva en chef som inte när närvarande, fysiskt och/eller mentalt, undviker alla former av ansvar och arbetsuppgifter som har med chefsuppdraget att göra. Blir det bra? Njä, sällan om någonsin.

Läs här: Låt-gå-ledarskap

Management by Trump

Behöver jag säga något? Jag skrev denna analys efter hans första valperiod och dessvärre har vi inte sett någon förbättring i den andra.

Läs mer: Management by Trump

Vad säger du som läser, vilken eller vilka av dessa brukar du använda dig av? Är det någon av dem du skulle vilja lära dig använda?

Mer självbehärskning som ledare

Som chef är det viktigt att i vardagen ha för vana att skilja på sak och person när det kommer till medarbetares beteenden. De knäppa saker vi gör behöver inte innebära att vi är idioter - samtidigt finns det absolut idioter och ja, de behöver också ledas av dig som chef. Vad kan du som chef göra till vardags för att få mer självbehärskning och öka din tolerans mot idiotiska beteenden, skeenden och ibland personer?

Läs mer: Problemvaccinet alla chefer behöver

Och innan vi tittar närmare på hur du kan få bättre självbehärskning som chef vill jag tydliggöra… Nej, du behöver inte alltid vara superharmonisk eller ständigt zen som chef även om självbehärskning är viktigt att ha. Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Mer självbehärskning som ledare

När man är den som är chef att det (tyvärr) troligtvis är upp till dig att hantera situationen och beroende på vad det är som prövar din självbehärskning behöver såklart tillvägagångssättet variera.

Handlar detta om dig?

Eller…

Handlar det om någon, några andra eller något annat?

Och det finns lite olika vägar att gå för att undersöka detta närmare!

Se över din allmänna stressnivå

Jag vet inte hur du som läser funkar men för de flesta av oss tenderar både tålamodet och självbehärskningen vara nära sammankopplat med våra stressnivåer. Desto högre den senare är - desto mindre får man av de förstnämnda. Det är därför:

1. Ett par djupa andetag är ett bra verktyg att ta till när du känner att varningsklockan börjar klämta för att någon trampar på dina nerver.

2. Du behöver stämma av din egen stressnivå. Är det bara idag som du stör dig på allt och alla eller är det X antal dagar i veckan? Hur stressad är du generellt? Hur ser din arbetsbelastning ut? Är det mycket multi-tasking eller gör du en sak åt gången? Är du ständigt stressad eller är det som det bör vara att stressen kommer och går när den behövs?

Att zooma ut på det här sättet kan vara svårt när man är mitt inne i det och för min egen del brukar jag försöka använda de där varningsklockorna jag nämnde ovan som en påminnelsemarkör. När jag märker att det börjar klämta brukar jag försöka (såklart med varierande framgång) använda någon av de här mentala teknikerna för att få lite distans till situationen.

Checka av: vad handlar det här om egentligen?

Den här avcheckningen kan ske på två fronter: inåt eller utåt och vilken du väljer att göra först varierar troligtvis beroende på var du befinner dig. Är du själv med möjlighet att tänka ostört här och nu? Börja inåt. Är du mitt i skeendet? Dra det där djupa andetaget, aktivera ditt mentala skydd och gå utåt.

Om går du inombords och stämmer av vad det är i situationen som triggar dig och dina reaktioner. Vem eller vad är det som stör dig så? Finns det någon röd tråd eller är det bara allt som händer på en gång?

Går du utåt behöver du stämma av: vad är det som händer här egentligen? Om det är en person som beter sig idiotiskt, vad är kontexten? Hur verkar hen må och ha det på jobbet? Är hen medveten om vad hen gör eller sker det omedvetet? Vilka blir effekterna av hens agerande?

Denna typ av kartläggning är viktig - inte för att du ska veta exakt varför människor beter sig som de gör - utan för att du ska kunna göra rätt grejer i nästa steg…

Chefer med starka känsloutbrott och känsloyttringar, framförallt om de är svåra att förstå eller förutspå för omgivningen, är något som påverkar arbetsklimatet negativt. Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Vad behöver du göra?

Börja agera. Det är lätt hänt att vi nöjer oss med att tänka att det är alla andra som är och gör fel men som ledare har du ett ansvar för både andras och din egen arbetsmiljö och då går det tyvärr inte att bara vifta bort det förutsatt att det inte är en engångshändelse som krockar med andra engångshändelser.

Är det hos dig själv som det skaver? Då kan du börja nysta i vad det beror på och vad du ska göra annorlunda för att få mer tålamod.

Ett annat knep jag skickar med mina klienter för att hjälpa dem att förhålla sig till situationer som är svåra och dränerande: försök se det som en realitysåpa och ta fram popcornen. Vad kommer hända härnäst? Hur illa kan det bli? Inte för att du som chef ska sitta passiv i soffan alla gånger utan för att få den där emotionella distansen som behövs.

Ett annat är använda dina pysventiler: personer som du litar på - som inte är någon av dina medarbetare - som du kan ventilera med och därmed lätta på trycket.

Dessutom behöver du, å ena sidan, se andra människor för vad de är: människor. Ingen av oss lever eller verkar i ett vakuum. Alla har vi dåliga dagar. Alla går vi igenom kriser och livshändelser som påverkar oss på olika sätt. Alla har vi olika ryggsäckar med olika erfarenheter som är bearbetade i varierande grad som påverkar oss. Dessutom påverkar er arbetsmiljö och arbetsplatskultur er alla på olika sätt.

Å andra sidan är det också en balansgång mellan att inte ta saker på för stort allvar VS ta rätt saker på allvar. Vilka beteenden på en arbetsplats kan behöva tolereras? Vad kan vi ha överseende med och när? Respektive vad behöver faktiskt hanteras för att inte någons arbetsmiljö ska vara eller bli dålig? I den senare frågan ligger en bra riktning: arbetsmiljön.

Om någon beter sig på ett sätt som återkommande stör eller påverkar verksamheten eller andra i/kring den negativt behöver du som ledare se över situationen och hantera den. Kom bara ihåg: om en enstaka person pekas ut som syndabock för ett problem så är det nio gånger av tio så att felet ligger inom arbetsgruppen och då är det där du behöver hantera situationen.

Är allt detta svaret på hur du som ledare kan behärska dig själv bättre? Ja, i bemärkelsen att du hanterar det som stör dig och kräver att du behöver behärska dig. Dela gärna med dig om du har något annat knep som du brukar använda dig i din vardag som ledare!

Ledarskapsläxor från The Six Triple Eight

Jag tänkte att vi ska spana in vilka ledarskapsläxor vi kan lära oss från The Six Triple Eight, denna gripande film där den enda kåren med svarta kvinnor i amerikanska armén som tjänstgjorde i Europa under andra världskriget styr upp den icke fungerande posthanteringen. Kapten, senare major, Charity Adams spelas av Kerry Washington gör ett knivskarpt jobb som ledare och hennes tydlighet, skärpa och sårbarhet är fenomenal. Med det sagt, filmen baseras på vittnesmål så jag kan inte svara för dess sanningshalt men utifrån vad som händer i filmen finns många ledarskapsguldkorn. Här är nio av dem!

17 miljoner brev som legat i månader i en krigsmiljö, det är en respektabel andel post som ska fördelas. Bild: Unsplash

Ledarskapsläxor från The Six Triple Eight

Extremt tydliga förväntningar och spelregler från start

Jag pratar ofta om teamets spelregler och varför de är så viktiga att diktera och/eller formulera med sitt team. I denna kontext är diktering den rätta vägen att gå och Kapten Adams gör detta med rekryterna från första stund. Hon tydliggör vad som krävs av dem, vad de ska lära sig och vad de ska fråga om. De får veta vad som händer om någon bryter mot dem, vad hon förväntar sig av rekryterna och vad de kan förvänta sig av henne.  

Arbetslivet innehåller mer än en måttstock

Det är lätt att tänka och tro att alla döms efter samma mått i arbetslivet men det borde inte vara en nyhet att så inte är fallet. Tvärtom består det av dubbla, trippa, ibland kvadrupla sådana beroende på vem du är och den strukturella rasismen illustreras tydligt genom hela filmen och hur Kapten Adams försöker att leda och navigera genom den.

"Ni är inte bara i armén, ni är dessutom kvinnor och ni är svarta. Och som svarta kvinnor har ni inte lyxen att vara jämförbara med vita soldater, utan bördan att vara bättre"

Kapten Charity Adams

Brist på syftesbekräftelse = sämre moral

Det poängteras tydligt flera gånger om hur frånvaron av brev till och från fronten sänker soldaternas stridsmoral vilket, översatt i ledarskapslingo, handlar om bristen på syftesbekräftelse. Det är en sak att veta på ett intellektuellt plan att det man gör är viktigt men desto starkare emotionell koppling till detta, desto starkare blir drivkraften och desto mer jobbar vi för att infria målet. Något som definitivt underlättar för de yrkesgrupper som har krigszoner som arbetsmiljö men som definitivt kan göra nytta i fler organisationer än för jag har fortfarande inte mött någon människa som vill aktivt och medvetet vill göra meningslösa saker och blir motiverad av det.

Fungerande logistikkedjor är bland det mest tillfredsställande som finns

Jag vet. Jag skrev den rubriken och jag menar det. Om det är min fd logistiknerv, inre lean nörd eller bara allmän knäpphet kan vi lämna därhän men att se logistikkedjan kring posthanteringen växa fram är underbart. Miljontals brev och paket till miljontals människor som flyttar på sig ligger på hög i stora flyghangar (och har gjort så i månader) som behöver sorteras och distribueras är ingen liten uppgift.

Varför är detta något att bry sig om om man inte jobbar med post och paket? För att logistisk optimering är en viktig kompetens när du leder verksamhet och personal. Rätt antal personer med rätt kompetenser som gör rätt saker i rätt tid är, för verksamhetens, ett av dina viktigaste uppdrag som ledare att tillgodose. För när de logistiska kedjorna i verksamheten inte fungerar eller när bristerna i dem är för stora eller för många leder de till andra problem inom och med personalstyrkan vilket ofta tyvärr blir en negativ spiral med fler bekymmer som chefen behöver hantera, ofta helt i onödan eftersom de uppstår av att arbetsprocesserna och/eller bemanningen inte är tillräckligt bra.

Och ja, egentligen ramas filmen in av en kärlekshistoria men i min ledarskapsanalyserande hjärna är det inte vad som är bäst med den. Bild: Liam Truong on Unsplash

Använd medarbetarnas olika kompetenser 

Något som tydligt lyfts fram i hur de lyckas bygga upp logistikkedjan är hur man tillvaratar alla soldaters tidigare kompetenser och erfarenheter. Någon kan tyger och parar ihop tygbitar, andra kan identifiera parfymdofter och med hjälp av det spåra brevets avsändare etcetera. Det man som ledare i en annan kontext kan tjäna på är att försöka lära känna sina medarbetare på så tidigt som möjligt för att bättre veta vilka kunskaper och förmågor medarbetarna kan bidra med och hur de kan användas på bästa sätt.

Kringmiljön påverkar professionaliseringen (och logistiken)

Ytterligare en grej som jag uppskattade var hur självklart det var för Major Adams att kringmiljön också fräschades upp. Allt bråte i -skolan åkte ut, det skrubbades och målades, organiseringen i de olika miljöerna från hårsalongen (kvinnliga soldater måste ju se snygga ut också) till arbetsschemat. Nej, det är inte alltid möjligt att påverka i alla lägen men kringmiljön spelar roll stor roll för professionaliseringen av ett arbete som utförs men också logistiken.  

Transparent ledarskap kan vara extremt proffsigt när det görs rätt

En vanlig missuppfattning är att transparent ledarskap kan vara för personligt, gränslöst eller slarvigt men här blir det tydligt, flera gånger om - inte minst varje gång Major Adams adresserar hela bataljonen - hur det kan göras proffsigt. Hon är också duktig på att ge en professionell kontext i sina tal och tillrättavisningar. Hon kräver lydnad men inte bara för lydnadens skull utan delar också varför hon begär det vid flertalet tillfällen.

Din proaktivitet som ledare gör skillnad

Det är flera exempel på hur Major Adams leder proaktivt, exempelvis hur hon tydligt informerar om vad som gäller och inte gäller, men mest hur filmen framställer hennes förekommande av situationer som kan uppstå. En av mina favoriter är en detalj man bara se snabbt i förbifarten i matsalen: en vit skylt där det bland annat står tydliga instruktioner om vad du ska göra om du är missnöjd med din matransonsmängd. Major Adams är också duktig på att förekomma gnäll och negativa känslor genom att lyfta dem själv och ge dem en kontext först. Det lär säkerligen inte ha botat alla konflikter eller allt missnöje i bataljonen men sådana proaktiva detaljer gör större skillnad än vad många tror.

En “second in command” är en funktion som fler ledare behöver använda

Inte nog att relationen mellan Major Adams och hennes “second in command” löjtnant Campbell, senare kapten, är något extra. Den visar också något många ledare saknar i dagens slimmade organisationer: en person som är underställd dig men som blir ditt ledarskaps förlängda arm i det vardagliga arbetet. Som hjälper dig, kan se saker du missar och ställer frågor som du som ledare behöver tänka på. Det är långtifrån alltid numera att alla kan ha detta och om det inte går finns det som tur var flera andra olika sätt att lösa det på där funktionen verkställs även om det inte finns en särskild tjänst för det.

När grundstrukturen får ta tiden den behöver går genomförandet snabbare

Två månader tog det att hitta hur de skulle lyckas sortera och leverera 17 miljoner brev och på mindre än nittio dagar lyckades de. Det är en fin illustration över hur det som inledningsvis upplevs som överflödigt och tidskrävande för att det “inte ger resultat direkt” kan vara ett sätt få resultaten snabbare och bättre. Jag känner igen detta från mina år som projektledare - när den grundläggande planeringen och grundstrukturen får landa i en ordentlig, genomtänkt plan för hur projektet ska göras blir det oftast lättare att faktiskt lyckas med det.  

Du ser! Det finns mycket en kan lära sig sig i den här filmen så jag kan varmt rekommendera att du ser den med brasklappen om att allt alltid är lättare att göra på film (vilket faktiskt är en av anledningarna till varför mina klienter och utbildningsdeltagare får utgå från olika filmer och serier i vissa av våra ledarskapsövningar) och att ingen ledare, ej heller Major Adams, är perfekt i alla lägen. Vad säger du? Har du sett filmen och vad tyckte du i så fall? Känner du igen några av ledarskapsläxorna eller vill du lägga till någon annan till listan?