Bli intervjuad i media som chef: Förbered dig alltid!

Information är makt och som ledare kan det hända att du behöver svara för saker som händer i verksamheten – ibland rent utav i det offentliga. Vad ska man chef göra respektive låta bli att göra om en journalist ringer? Låt oss ta reda på det med hjälp av Jennie Zetterström, kris- och medieexpert och författare till boken Intervjun – tala framgångsrikt med journalister och media.

Även om organisationen har en presstalesperson är det viktigt att veta hur du som chef bör kunna hantera samtal i media. Bild: Sam McGhee on Unsplash

Bli intervjuad i media som chef: Förbered dig alltid!

Hej Jennie! Ska man som chef alltid vara beredd på att en journalist kan ringa?

̶ Ja, det kan du behöva vara! En chefsroll är en ansvarsposition men det kan variera om det är just du som ska vara talesperson varje gång. Många organisationer har riktlinjer om vem som ska prata med media och det är bra för det blir konstigt om en journalist utifrån ska bestämma vem i vår verksamhet som ska få svara på frågor om den. Det kan däremot vara bra att vara beredd att någon ringer och räkna med att du kan bli inspelad om det händer.

Vad kan man göra när samtalet kommer?

̶ Klargör snabbt att du inte kan intervjun här och nu och försök samtidigt samla så mycket info som möjligt. Exempelvis kan du svara ”Jag står lite illa till men vad gäller det?” och sedan kan du ställa några frågor, exempelvis:  ”Vad är det ungefär för frågor ni har? Ur vilken vinkel rapporteras detta? Vilka faktauppgifter finns respektive behövs?”

̶ Med hjälp av detta kan du på någon minut skapa dig en bild av vad det hela handlar om, vad journalisten behöver och vill ha. Sedan ber du om att få ringa upp och bokar en tid för det, alltifrån en kvart till ett datum i kalendern.

Vad ska man undvika?

̶ Ta aldrig intervjun på stående fot även om du kan frågan! För även om du är påläst vill du använda intervjun till att få ut ditt budskap. Och, för många lägger för stort fokus på själva intervjusituationen men glömmer bort att förbereda sig.

Jennie Zetterström Foto Elisa Sanvito

Hur förbereder man sig bäst?

̶ Formulera ditt huvudbudskap – vad vill jag ha sagt? - i en treenighet. Då kan du själv hålla ordning på vad du vill ha sagt och det blir tydligt för den som lyssnar eftersom det inte spretar åt alla håll och kanter.

Har du något exempel?

̶ Absolut! Till exempel: problem, lösningen, vinsten. Eller vad innebär detta för individen, gruppen, kommunen/samhället. Eller igår, idag, i morgon.

̶ Och, håll det så kort som möjligt! Annars är risken att det klipps bort. Du behöver också förstå vilken roll du har i storyn. Är du hjälte? Skurk? Expert? Offret? Tänker du att du är en hjälte som fixat en stor omorganisation men storyn handlar om att du är en skurk som förstört för medarbetarna eller leverantörerna? Beroende på vilken roll du har kan du behöva justera din framtoning och vad du säger.

Varför?

̶ Därför att affärslogik och medialogik är två olika saker. De flesta chefer utgår oftast från den egna affärslogiken där man utgår från den stora organisationen där beslut och information får ta tid. Man har också ett positivt fokus. I medielogiken däremot är det den lilla personen som får empatin och man är mer brydd om något är moraliskt eller omoraliskt, eller vilka risker som finns. Så skillnaden mellan dessa två logiker är stor.

Det är ett superbra perspektiv att ha med sig, tack! Har du något sista bonustips?

̶ Be om att få läsa dina citat! Oavsett om du tycker intervjun har gått bra eller inte, be om att få se dina citat för att se: stämmer de eller inte? Vill du föreslå eventuella justeringar, fokusera på sakfelen när du gör det. Blir det fel ändå, ta ansvar för det som är ditt. Ett annat tips om det är en kritiskt vinklad intervju är att spela in den själv. Då vet du vad som sagts och det blir lättare att komma överens om eventuella ändringar.

Summa summarum, även om samtalet kan vara oväntat – se till att förbereda dig för intervjutillfället. Utrymmet till det finns och det är en del av ditt ansvar som chef att kommunicera så tydligt som möjlig även om det publika tillfället kommer plötsligt. Vad säger du som läser, vad tar du med dig härifrån?

För snäll som ledare

Ganska ofta, i olika sammanhang, får jag höra följande:

“Jag nog för snäll som ledare”

Eller i den stilen. Ofta med ett lite urskuldande, genant leende, en svepande hand eller en liten twist i kroppen.

Och det väcker alltid ett gäng följdfrågor:

• Vad baserar du det på?

• Hur märker du det?

• Vad gör du som är “för snällt”?

För i min värld går det inte att vara för snäll, än mindre som ledare. Men det beror också på att snäll ≠ gränslös i min värld och jag vet att många blandat ihop detta helt felaktigt och tror att…

Snäll = köra över sig själv för att tillgodose andras behov. Eller snäll = låta folk få som de vill. Hur snäll = lösa medarbetarnas problem åt dem. Alternativt att snäll = inte dra några gränser för hur medarbetare får bete sig. Eller att snäll = att låta bli att prata om jobbiga saker. Ibland ses snäll = chefen är den som bestämmer och har koll på allt. Då och då möter jag personer som tänker att snäll = att hjälpa medarbetarna med allt hela tiden.

Men vet du vad? Bara för att det känns snällt för dig eller i stunden betyder det inte att det faktiskt är det i längden.

Det kan vara en reell och rejäl skillnad i att ett chefsbeteende känns snällt och om det faktiskt är det på riktigt. Bild: Canva

För snäll som ledare

Att vara, på riktigt snäll, som ledare är exempelvis att:

• Vara tydlig med vilka förutsättningar som gäller och vilka förväntningar som finns

• Visa liknande respekt för dig själv och dina behov som för andra

• Låta medarbetarna äga sina ansvarsområden, arbetsuppgifter och lösa dem själva

• Välja aktivt och medvetet mellan kortsiktighet och långsiktighet. Vad är snällast: att berätta exakt vad medarbetaren framför dig ska göra steg för steg eller lära hen läsa kartan och sedan navigera på egen hand?

• Leda med förtroendet till att medarbetarna kan, vill och gör snarare än att curla dem

• Bygga strukturer som gör det så enkelt, tydligt och tryggt som möjligt för alla i verksamheten

• Prata om det som skaver eller rätta det som är fel i stället för att låta det fortgå och bli en del av en ovana

• Låta folk (inklusive dig själv) få vara sura eller obekväma nu för att det ska bli bra för både verksamheten och dem själva på sikt

• Använda det coachande ledarskapet och svara på frågor med frågor

• Tänka dig för inför du ger råd som ledare

• Göra dig umbärlig som ledare och använda det umbärliga ledarskapet

Så om du är för snäll kanske du egentligen inte är det - mot dig själv och/eller dina medarbetare*. Och det är synd för min erfarenhet är att de flesta ledare faktiskt vill vara just det: snälla. Eller vad säger du?

Tre frågor som kan hjälpa dig på vägen:

• Vem är detta snällt för?

• Varför gör jag detta?

• Är detta snällt på riktigt eller känns det bara så?

* Som tur var går detta att göra något åt så hör av dig om du vill ha hjälp på vägen!

Hur blir jag mer strategisk som ledare?

Läsarfrågan:

Hej, du pratade häromdagen på Instagram om att man som ledare behöver vara både operativ och strategisk. Själv är jag ganska ny i ledarrollen och jag ska jobba operativt med vissa arbetsuppgifter men också vara arbetsledande och nu ett par månader in är det svårt att inte fastna i det som händer till vardags. Hur blir jag mer strategisk som ledare och vad behöver jag göra då?

Svar:

Hej och stort grattis till ditt nya uppdrag! Och tack för att jag får bre ut mig här i stället för Instagram-chatten för den är hyfsat begränsad för den här typen av stora frågor. Det är inte ovanligt att arbeta både operativt och strategiskt som ledare (tvärtom fyller det ofta sin funktion) men det ställer sina krav på dig som leder och att du inte “bara” jobbar aktivt. Risken är nämligen stor att du blir effektivt sysselsatt med att lösa problem som uppstår på grund av bristen på ditt strategiska arbete och att tiden och förutsättningarna till att arbeta strategiskt är sällan något du får, det behöver du skapa och arbeta med aktivt, medvetet och metodiskt för att det ska hända. Ytterligare en aspekt till varför detta är viktigt är att verksamheten behöver det för att behålla riktningen mot de mål som finns för organisationen. Ännu en är att du, genom att öva upp dina strategiska förmågor nu, övar upp dig inför att ta framtida kliv uppåt i din chefskarriär. Alla vill inte det men om du skulle vilja det, då är detta tillfälle guld att stärka dina strategiska kompetenser och färdigheter och jag tänker att vi ska ta hjälp av Bosskartan för att illustrera hur du kan göra det.

För dig som inte sett denna tidigare, detta är Bosskartan - en ledarskapsmodell om vad du behöver göra för att lyckas som ledare med hjälp av en skattkarta. Vi ska alltså ut på skattjakt tillsammans och ta oss från den gröna punkten uppe till vänster ned till det magiska krysset där vår skatt finns begravd.

Bli mer strategisk som ledare

Notera nu att det inte finns en enda, snitslad bana att gå från punkt A till punkt B till punkt C när det gäller att bli mer strategisk som ledare. För det strategiska momentet handlar om att du som ledare inte bara hänger med på skattjakten och hanterar det som dyker upp på vägen - skyfall, osämja, fällor av olika slag - utan att du leder er framåt under tiden.

Vart ska ni?

Och det första, mest basala, du behöver tänka på och arbeta fram en vision kring är målet. Vad ska ni uppnå? Hur ska ni göra det? Hur ska ni må när ni kommer fram? Sedan behöver du också ha pejl på de bossnyckel nummer två och tre utöver målet: varför ni ska dit och var ni befinner er i förhållande till målet. Utan detta har du ingen anledning till att vara strategisk så börja här.

Ledarskapets olika dimensioner

Sett ur skattjaktens perspektiv behöver du leda arbetet med att planera den med teamet på förhand och under tiden behöver du dels zooma ut ofta och se vilka vägar ni har framför er på kartan men också zooma in och ut i det organisatoriska och mellanmänskliga: hur mår medarbetarna? Hur mår gruppen? Vad behöver verksamheten, teamet respektive individerna? Som ledare rör du dig i fyra olika dimensioner samtidigt och det är en viktig sak att inse och acceptera för att kunna leda strategiskt.

Se funktioner i stället för personer

En viktig lärdom alla behöver göra som ny ledare, och ju förr du gör det desto bättre, är också att börja se organisationen du befinner dig i lager. Och det närmsta lagret vi alla vandrar omkring i är det mänskliga, det är här vi som personer möts varje dag, snackar och interagerar. Chefer som är duktiga på de mellanmänskliga relationerna har förmågan att vara närvarande här oavsett var de själva befinner sig i makthierarkin och som första linjens chef är det en vanlig läxa att kunna se nästa lager - funktionerna i stället för personerna. Här ryms strategiska frågor som:

• Vilka funktioner finns i arbetsgruppen?

• Vilka av verksamhetens behov ska de tillgodose?

• Hur?

• Hur kan de göras umbärliga på kort respektive lång sikt?

• Är det rätt person på rätt funktion?

• Vad behöver personerna som utgör funktionerna på kort respektive lång sikt?

Exempel från skattjakten: behöver ni ha en eller flera funktioner som kan samla in mat åt er under resans gång? Vilka är det? Kan de det som behövs? Hur essentiella (oumbärliga) är de för gruppens överlevnad? Kan ni ersätta dem om de försvinner på vägen?

En av anledningarna till varför du behöver lära dig detta är att det annars kommer att bli väldigt svårt för dig som ledare att axla ansvaret som verksamheten kräver, framförallt de gånger som verksamhetens behov krockar med medarbetarnas personliga intressen.

Fortsättningskursen på detta? Det är att sedan lära sig att växla mellan dessa perspektiv och kunna arbeta i dem båda. Det är tyvärr inte ovanligt att chefer som klättrar högre upp i organisationerna slutar se personerna helt utan bara ser funktionerna vilket får andra konsekvenser.

Chefens årshjul

Ett viktigt verktyg jag alltid rekommenderar är att jobba upp ditt eget årshjul. Första året som ny ledare lär du dig vad du ska fylla det med, sedan sätter du ihop en skiss att utgå från under år två som du sedan kan tweeka och testa ordentligt år tre.

Det strategiska lagret av ledarrollen är komplext och behöver också få ta sin tid i vardagen. Och en av fördelarna med att jobba både strategiskt och operativt? Det är att du sällan fastnar i planerandet för det hinner du inte. Tvärtom behöver du jobba både strategiskt och operativt smart! Bild: Canva

Skapa tid för strategisk avstämning, reflektion och planering

Jag vet. Denna punkt är alltid lättare sagd än gjord men jag kan inte nog betona hur viktig den är. Ha tid, varje dag och varje vecka och varje månad, som är din ostörda ledarskapstid. Lägg upp den som den passar dig och ditt schema men säkerställ att du i alla fall har fem minuter om dagen plus femton minuter i veckan plus en till två timmar i månaden som du kan ägna åt de strategiska frågorna. Ytterligare ett sätt att lyckas prioritera dem på är att:

Ha en sakkunnig mentor

Nu är jag partisk eftersom jag anlitas som mentor och chefsrådgivare i exakt den här typen av situationer och allt ovan är saker som jag hjälper mina klienter med. Men med det sagt, att ha en extern part som du kan bolla både de operativa och strategiska frågorna med, är värt sin vikt i guld av flera anledningar, exempelvis:

• Du behöver inte fastna i problemen du har utan kan lösa dem snabbare

• Du får en naturlig plats att zooma ut och lyfta blicken i farten

• Du får bekräftelse på det du gör rätt och…

• Feedback och saklig återkoppling på det du kan göra annorlunda

• Du får en trygg plats att ventilera saker på när du behöver det

• När du inte vet vad du ska göra i vilken ordning kan du få hjälp att sortera och prioritera

• Men också hjälp att se vilka fördelar respektive nackdelar som olika lösningsalternativ har så du kan fatta bättre, mer genomtänkta beslut

För att nämna några! Vill du veta mer om det kan du boka in en kostnadsfri Bossanalys här. Men oavsett - se till att ha en mentor som är sakkunnig på riktigt för att säkerställa att du får den hjälpen du behöver ha, inte bara den mentorn kan ge.

Försök arbeta proaktivt

‍Ytterligare en pusselbit som det strategiska arbetet både utgör och förverkligar är att tänka att du som ledare ska försöka arbeta proaktivt. Nej, du kommer inte kunna förutse allt som händer. Ja, du kommer att behöva ändra din plan både en och två och femton gånger.

Vad behöver du göra i de olika organisationsdimensionerna på olika tidshorisonter:

• Idag?

• I morgon?

• Den här veckan?

• Den här månaden?

• Det här året?

• På fem repektive tio års sikt?

Du behöver inte ha tvärsäkra svar på alla dessa, eller veta allt. Men desto mer du jobbar för en vision förändrad i framtiden desto lättare kommer att bli att leda mer proaktivt.

Ha koll på din egen ledarskapsfilosofi

Ytterligare en sak som underlättar ditt strategiska är att ha formulerat din egen ledarskapsfilosofi. Du måste inte kunna leda dig själv för att leda andra bra men du leder bättre när du har gjort grundjobbet med dig själv.

Och med det får vi nog pausa för att detta inte ska bli en hel roman för det finns såklart än mer saker du kan göra för att bli mer strategisk som ledare och vill du ha hjälp med det får du höra av dig på clara@bossverket.se. Men genom att leda strategiskt kommer chanserna för er att hitta er skatt definitivt att öka!

Vad säger du som läser? Vilken eller vilka av dessa olika tips tar du med dig?

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

En intressant frågeställning som kom från en läsare nyligen är: vad är viktigast när det kommer till att vara närvarande som chef, kvalitet eller kvantitet? Det jobbiga svaret? Det beror på.

Dels beror det på ditt chefsuppdrag, vissa chefsroller kräver att du är på plats en stor del av tiden (samtidigt är dessa uppdrag ofta färre än vad många tror och är vana vid).

Dels beror det på er organisationskultur. Inte för att du slaviskt måste göra som alla andra ens som chef, men du behöver vara lyhörd inför vad organisationens ledarskapskultur är. Kör ni kontorstvång för alla medarbetare? Då är det ganska tondövt att själv jobba hemifrån eller vara iväg fyra dagar i veckan som regel.

Dels beror det på arbetsgruppen och var de befinner sig i sin utvecklingsresa. Om vi utgår från FIRO-modellen:

• Är gruppen ny och befinner sig i tillhörighetsfasen behöver du vara mer närvarande för att få medarbetarna att känna sig trygga och välkomnade.

• Befinner ni er i rollsökningsfasen? Då ställs det ännu större krav på din närvaro och att du, både fysiskt och mentalt, är närvarande för att stötta och hjälpa gruppen ur detta steg. Notera dock att du inte behöver vara på plats tjugofyrasju för det! Men de ramar och strukturer som ni sätter här, ditt ledarskap och din närvaro är det som möjliggör att gruppen kan jobba igenom den här fasen.

• Har ni gjort detta och gruppen har nått samhörighetsfasen? Grattis! Då kommer du tjäna på att luta dig mer tillbaka och låta gruppen göra det de är bäst på.

Vilket väger egentligen tyngst när det kommer till att vara närvarande som ledare, kvalitet eller kvantitet? Bild: Photo by Tingey Injury Law Firm on Unsplash

Lägg dessutom dimensionen att alla medarbetare har olika förväntningar på och behov av din tillgänglighet som ledare. Samtidigt, om du arbetar med tydlighet och har en genomtänkt kommunikationsstruktur som ledare så brukar detta gå bra att tillgodose utan att du ska vara tillgänglig dygnet runt (för det behöver du inte).

Och! Du behöver också ta hänsyn till dina egna förutsättningar här. Hur vill du leda och arbeta? Vad passar dig och ditt liv bäst? Det måste du också väga in och den väger tungt om du frågar mig. Ingen kommer att tacka dig för att du arbetar på ett sätt som inte är hållbart för dig i längden.

Kvalitet eller kvantitet som närvarande chef - vad är viktigast?

Med ovan i bakhuvudet vill jag också betona att du både behöver vara kvantitativt närvarande över tid och din närvaro behöver vara kvalitativ när du väl är där och det finns inte en enda perfekt balanserad formel för proportionerna här. Desto mer kvalitativ den är desto mindre tid tenderar att behövas på plats - samtidigt, som chef kommer du aldrig få höra eller se allt som händer när du inte är där och därför behöver du vara närvarande om du ska undvika att odla en alltför skuggorganisation med ett skuggledarskap som verkar i din frånvaro.

Does this makes sence? Är alltid svårare med frågor som inte har de här enkla, raka svaren, haha. Vill du att jag utvecklar detta ytterligare? Säg till i så fall och dela gärna dina egna tankar och perspektiv!

Ps. Notera att närvaron inte behöver vara analog eller fysisk! Du kan vara närvarande digitalt med men med lite andra vanor och strukturer jämfört med om ni ses på kontoret. Det viktigaste är alltså att du strävar efter att vara en närvarande ledare och har en medveten strategi för det som du också aktivt verkställer.

Olika ledarskapsstilar

Det finns en uppsjö av olika ledarskapsstilar - alla med sin nisch och funktion och eftersom jag har skrivit om ett gäng av dem redan (och fler artiklar är på G) tänkte jag att det var på tiden att samla alla under ett och samma tak!

Jag brukar föreställa mig att de olika ledarskapsstilarna alla är olika verktyg i en verktygslåda. Eller! Olika stora pusselbitar beroende på hur mycket du använder dem, men alla behövs på olika sätt. Bild: Canva

Olika ledarskapsstilar

Det auktoritära ledarskapet

Klassikernas klassiker som stammar ur hur vi brukade arbeta och därmed leda - med det sagt är den fortfarande användbar om än inte i samma utsträckning eller på samma sätt som den har använts förr.

Läs här: Auktoritärt ledarskap

Det karismatiska ledarskapet

Ofta beundrar vi både det karismatiska ledarskapet och ledarna som använder det och i vissa lägen är det otroligt effektfullt och bidrar till en stark enande kraft i team och organisationen. Men det är inte alltid det bästa i alla lägen för det!

Läs här: Karismatiskt ledarskap

Det umbärliga ledarskapet

Att göra sig umbärlig som ledare är både en ledarskapsfilosofi - där du som ledare strävar efter att göra dig umbärlig - och en ledarskapsstil att använda dig av i vardagen! Genom att arbeta proaktivt och successivt göra medarbetarna, teamet och verksamheten oberoende av dig som ledare kommer du, med rätt stödsystem och aktiviteter på plats, göra dig själv mer umbärlig vilket ger dig mer tid till att göra det du är anlitad för som chef: att leda.

Läs här: Umbärligt ledarskap

Det coachande ledarskapet

En ledarskapstil som verkligen kan vara en game changer i form av att du låter medarbetare och kollegor själva få resonera sig fram till sina svar i stället för att ge dem åt dem.

Läs här: Coachande ledarskap

Okej, det finns också ledarskapsstilar som helst ska undvikas helt om det går. BIld: Canva

Ledarskapsstilar att undvika

Eftersom jag vill att du ska vara ordentligt rustad i din roll som ledare skriver jag också om de ledarskapsstilar som du vill undvika - samtidigt behöver du ha kunskaperna om dem för att kunna känna igen dem om de förekommer i organisationen du befinner dig i.

Låt-gå-ledarskapet

Låt-gå-ledarskapet, ursprungligen Laissez-faire, används för att beskriva en chef som inte när närvarande, fysiskt och/eller mentalt, undviker alla former av ansvar och arbetsuppgifter som har med chefsuppdraget att göra. Blir det bra? Njä, sällan om någonsin.

Läs här: Låt-gå-ledarskap

Management by Trump

Behöver jag säga något? Jag skrev denna analys efter hans första valperiod och dessvärre har vi inte sett någon förbättring i den andra.

Läs mer: Management by Trump

Vad säger du som läser, vilken eller vilka av dessa brukar du använda dig av? Är det någon av dem du skulle vilja lära dig använda?