Joharis fönster

Det är dags att kika på en av klassikernas klassiker inom ledarskapsmodeller och det är Joharis fönster, på engelska Joharis Window. Modellen togs fram av psykologerna Joseph Luft och Harrington Ingham i mitten på 1950-talet och är en av dem som fortfarande används flitigt. Varför? Troligtvis för att den enkelt och tydligt illustrerar människors självkännedom och syftar till att lära känna sig själv bättre. Ursprungligen har den använts genom att man som deltagare kan utgå från en lista av adjektiv och sedan placera in dem i ett av de olika fälten.

Men det jag uppskattar mest med den i rollen som ledarskapsutvecklare är just tydliggörandet hur vi kan se på oss själva i förhållande till eller i samspel med andra i vår omgivning. Det gör det nyttig att känna till och ha med sig som ledare och chef - både för vår egen del men också när vi leder våra medarbetare.

En illustration över fyrfältaren som Joharis fönster, saxad från mitt eget presentationsmaterial när den är med i någon av mina utbildningar. Grafik: Bossverket

Joharis fönster

Joharis fönster består av fyra olika fönster inom vilka vi kan sortera in saker som vi själva och/eller andra vet och känner till om oss själva. Låt oss börja högst upp till vänster!

Öppen

Det öppna fältets karaktär är vad som är känt båda för oss själva och för vår omgivning (vilket såklart kan variera från person till person i vår omgivning).

Ur ett ledarskapsperspektiv: Här skulle vi kunna säga att det som vi säger om oss själva som ledare (eller medarbetare) som stämmer överens med omgivningens uppfattning ryms. Det som ryms här kan användas för att bekräfta medarbetares egen självbild, självkänsla och självförtroende.

Blind

Det blinda fältet rymmer de saker som andra vet om oss men som är okänt för oss själva. Vare sig vi gillar det eller ej har vi alla minst en, troligtvis flera blinda fläckar när det kommer till hur vi är som personer eller hur vi beter oss.

Ur ett ledarskapsperspektiv: I bland kan detta fält ställa till det för dig som chef, exempelvis om du befinner dig i en situation med en medarbetare där du ser ett beteende som är problematiskt för hen i sin arbetsroll som hen inte känner till. Finns lite olika sätt att agera i den situationen beroende på problemet men i bland behöver vi uppmärksamma medarbetaren om detta och bidra till att informationen vi har flyttas från det blinda fönstret till det öppna. Ibland kan beteenden korrigeras utan att någon flytt sker alls.

Dold

Väldigt få av oss delar allt som har hänt eller sker i våra liv på jobbet och den typen av information och erfarenheter samlas här i det dolda fönstret. I bland väljer vi att dela med oss av det, ibland inte.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Det händer då och då att medarbetare, eller vi själva för den delen, påverkas av saker som händer i det dolda fönstret och det är alltid en klurig balansgång. För som chef varken kan, ska eller behöver du kräva hundra procent transparens från dina medarbetare och du behöver kunna leda utifrån faktumet att du inte vet allt om dina medarbetare.

Okänd

Vi kan resonera, vi kan spekulera men ingen av oss kan veta hur vi är eller hur vi agerar i alla situationer och lägen. En del av våra egenskaper är dolda både för oss själva och vår omgivningen och kanske aldrig någonsin blir kända eller blir det den dagen vi försätts i en situation där vi aldrig varit förut.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Detta fönster är faktiskt viktigare än vad man kan tro som ledare! Inte för att du ska försöka ta reda på vad som ryms här utan för att du kan bära med dig denna som påminnelse om två saker. 1. Alla är vi ständigt föränderliga över tid hur väl vi än känner varandra eller hur länge vi har känt varandra samt 2. att du som chef aldrig någonsin för förutsätta att du vet hur medarbetare fungerar. Du kan såklart göra antaganden som visar sig stämma - både om dig själv och andra - men det är inte förrän vi är väl inne situationen som vi får reda på hur den påverkar oss eller hur vi beter oss i den.

Så! Där har vi den, Joharis fönster, kryddad med mina perspektiv kring hur du kan använda den som chef. Vad tycker du om den? Är den användbar eller har du någon annan syn på modellen? Dela gärna med dig!

Interimsledarskap: det tillfälliga ledarskapets balansgång

Vad innebär interimledarskap? Och vilka likheter respektive skillnader är det mellan att vara anställd linjechef och interimchef? Och varför är det en så stark balansgång i att vara en tillfällig ledare? Det ska vi titta närmare på här tillsammans med Karina Dyrsborg, konsultchef på Randstad Care med egen bakgrund som interim ledare.

Att leda tillfälligt en intressant situation som ställer en del krav på dig som chef. Bild: Emanuel Ekström on Unsplash

Hej Karina! Vad gör en interimchef?

̶ Hej! Som interimchef är du en tillfällig ledare under en förutbestämd och begränsad tid, vanligtvis börjar man med tre månader men sex till nio månader händer också och det kan förlängas, säger Karina Dyrsborg och fortsätter:

̶ Anledningarna till att en interimchef behövs kan vara flera. Ibland har den tidigare chefen slutat och man har inte hittat rätt ersättare än och behöver någon som leder arbetet under rekryteringstiden. Ibland beror det på en sjukskrivning eller att man ska göra omorganiseringar och därför vil ha en tillfällig ledare som verkställer förändringarna och när det är klart kan en ny chef kliva in i det nya. Det är inte ett vanligt chefsjobb – du ska leverera ett vanligt ledarskap på ett ovanligt sätt.

Vad är det som gör interimledarskapet så speciellt?

̶ Det är speciellt av flera anledningar! Dels behöver du ha erfarenheten för att kunna hantera alla möjliga sorters händelser. Dels ska du kunna gå in i verksamheten, snabbt och effektivt, och få en överblick som du gör en analys och bedömning på. Vad behöver jag fokusera på här? Vilka trådar är lösa? Vilka måste knytas ihop? Vad får verksamheten att flyta på? På max fjorton dagar ska du ha koll på verksamheten, inte till hundra procent men tillräckligt för att veta det du behöver för att kunna börja jobba.

̶ Du behöver också kunna prioritera. Vad behöver göras nu? Vad kan vänta? Vad ska vänta? Vissa saker kan behöva göras på en gång och andra kanske ska vänta till den nya chefen kommer. Att göra de avvägningarna är viktiga för du kan inte vara rädd för att köra i gång saker men samtidigt kan du inte starta upp för många saker eftersom någon annan ska ta över sen. Detta är inte bara något man lär sig med erfarenhet utan det är också en personlig förmåga att se, sortera och sedan agera och det du gör beror på hur länge ditt uppdrag varar.

Karina Dyrsborg Foto: Måns Nordahl

Vad är viktigt att tänka på?

̶  Om uppdraget är runt sex månader eller längre ska gäller det att vara uppmärksam, då fördjupas ofta relationerna vi har på jobbet. Eftersom du i ditt uppdrag ska kratta för den kommande ledarens väg in i organisationen kan det bli svårare i onödan om du själv är för populär och omtyckt!

Spännande! Finns det någon vanlig utmaning?

̶ Att hålla en rimlig energinivå! Som interimchef kommer du in med ny energi och där behöver du se upp för det måste vara en bra balans mellan insatsen som du gör och tiden du har på dig. Å ena sidan måste du gå in kraftfullt men du kan inte heller gå in, vända upp och ner på allt och sedan inte orka ta hand om det. Det gäller att gå in i uppdraget och verksamheten på en hållbar nivå.

Nämn några gemensamma nämnare för bra interimsledare!

̶ Interimchefer är ofta personer som har mycket kraft och energi, de är ganska orädda vilket är bra för man har ofta ingen aning om vad som väntar när man kliver in i uppdraget. Du får en version när du går in i uppdraget och sedan kommer du se mer än så väl på plats. Sedan kan du inte hänga upp dig på småsaker och måste ha hög kapacitet för att klara av saker som dyker upp.

̶ Du behöver skapa relationer för annars får du inte resultat - men du får inte bli för omtyckt heller. Du ska inte ha så stort behov av att glänsa själv för det ska din efterträdare göra!

Har du några viktiga tips att tänka på som interimchef?

̶ Ja! Planera för din exit från dag ett, börja samla in material och underlag till den nya chefen redan första dagen du börjar.

Bra råd! Vad säger du som läser? Hur ser dina erfarenheter av interimledarskap ut?

Sur och negativ medarbetare

Det kom in en fråga på Instagram om man som chef har en konstant sur och negativ. Butter och tvär. Inget är riktigt bra. Personen är ingen direkt motarbetare men definitivt ingen glädjespridare heller. Glaset är nämligen alltid nästan tomt. Vad gör man då?

Bild: Dmitry Ulitin on Unsplash

Sur medarbetare

Ja, det beror såklart på men om jag ska ge ett generellt svar vill jag faktiskt börja med att fråga:

Påverkar medarbetarens humör arbetet och/eller övriga verksamheten?

Om det är så att kunder, arbetet medarbetaren gör, andra kollegor och medarbetare eller verksamheten i stort påverkas av medarbetarens ständigt dåliga humör - då kan du som chef behöva göra något åt saken.

Men om det inte är så kan svaret bli annorlunda.

Det tål att diskuteras nämligen huruvida vi kan tvinga oss själva - eller varandra - att man måste vara på bra humör på jobbet. Ja, det är trevligare. Ja, negativ stämning smittar av sig och positiv sådan likaså. Samtidigt kan vi inte heller vara glada och muntra tjugofyrasju heller. Vi skulle också kunna debattera kring om det ingå i att vara professionell på jobbet att vara trevlig eller inte men jag skulle säga att det beror på vem man är och vad man jobbar med. Plus att “vara trevlig” är en rätt godtycklig grej som kan tolkas och uppfatta olika från person till person.

En annan sak som kan spela in och spela roll är om…

Detta sura humör är en del av medarbetarens sätt att vara eller är det en förändring som har skett? Om det är det senare kan det vara en signal på att någonting har hänt och att medarbetaren inte mår bra. Då kan det behöva genom ett svårt samtal för att stämma av hur personen mår och har det. Om det däremot är mer eller mindre konstant kan vi i stället behöva undersöka:

Vad får hens dåliga humör för effekter för arbetet/omgivningen?

Vilka störs av detta? När? Hur? I vilken omfattning?

Genom att kartlägga de olika effekterna kan du sedan försöka bedöma hur stora och allvarliga de är. Här är det svårt att ge en generell riktlinje men om du skulle bedöma att detta är ett arbetsmiljöproblem - då behöver du vidta åtgärder och vilka det blir beror på problematiken. Kanske är det ett svårt samtal med medarbetaren? Kanske är det en omlokalisering av arbetssättet? Både och eller något annat?

Om det däremot inte är det - eller om personens sätt bara är störigt för dig som chef - då kan du i stället behöva låta saken bero och i stället granska dig själv.

• Vad i personens beteende är det som stör och skaver hos dig och varför?

• Hur ska du förhålla dig till medarbetaren?

• Hur ska du interagera med personen och bemöta hen när hen är negativ?

Alla är vi olika och alla måste vi få vara olika vilket innebär att alla inte kan vara solstrålar jämt. Samtidigt som det, såklart, ska fungera att jobba ihop detta till trots. Vill du bolla detta ytterligare - tveka in att höra av dig för att boka en samtalstid hos BossAkuten så kan vi lägga upp en konkret handlingsplan för hur du ska hantera situationen!

Coachande ledarskap

Det är dags att kika på ännu en ledarskapsstil som du som chef bör ha med dig i din verktygslåda och idag riktar vi strålkastarljuset mot en av mina favoriter - nämligen det coachande ledarskapet. Som faktiskt också är ett verktyg att använda sig av om du vill bli umbärlig som ledare eftersom det bidrar till att stärka dina medarbetares kompetenser, förmågor och färdigheter!

Det coachande ledarskapet är ett need to have-verktyg i alla ledares verktygslåda. Bild: Unsplash

Det coachande ledarskapet

Kännetecken:

En sak vi ska vara tydliga med här - det coachande ledarskapet är inte samma sak som att arbeta som coach. Däremot kan, och bör, du som ledare med stor fördel coacha och vara coachande i ditt uppdrag. Resultaten av det brukar bli toppen men ska inte förväxlas med en coachande ledarstil och kräver allvarligt talat också att du utbildar dig inom coaching.

Det coachande ledarskapets främsta kännetecken är att du som ledare:

Bara ställer frågor och därigenom låter medarbetaren själv besvara sina egna frågor

Något som såklart kan göras på olika sätt, både med hjälp av olika frågor och men också olika tekniker!

Situationer när det passar extra bra:

Såhär, desto mer du använder dig av det coachande ledarskapet - desto bättre. Samtidigt är det inte alla gånger där den är den rätta att använda, men om du har för vana att ha detta som utgångsläge kommer du att se resultat därefter. Den passar exempelvis bra när:

• Medarbetaren har kompetensen och kunskaperna för att kunna fatta beslut eller hitta lösningar själv (i stället för att du som chef ska tala om för hen vad hen ska göra och hur det ska göras)

• Du som ledare vill facilitera en beteendeförändring

• Du vill uppmuntra medarbetare att tänka själva, ta eget ansvar och ta egna beslut

• Du har svåra samtal eller hanterar konflikter

• Vid förändringsledning och framförallt när ni stöter på förändringsmotstånd eftersom du med hjälp av coahcande frågor kan få reda på vilka rotorsaker som finns

• Situationer som kräver extra problemlösning

• Du vill stärka organisationskulturen positivt. För när vi nyfiket ställer öppna, icke-dömande frågor till varandra ökar förståelsen för varandra och känslan av gemenskap fastän vi är och fungerar olika

• Beslut behöver förankras, exempelvis genom att ställa följdfrågor

Du hör! Den är extremt användbar och bidrar också till fördjupade relationer mellan dig, medarbetarna och arbetsgruppen.

Dess styrkor:

Om du som chef använder dig av det coachande ledarskapet på rätt sätt kommer utvecklingsinsatserna du gör som ledare bli mer förankrade och grundande. Men det bygger också förtroende, tillit och starkare relationer eftersom ledarstilen innebär att du ser dina medarbetare för vilka de är, potentialen de har och stöttar dem i att nå dit.

Dess svagheter:

Inget verktyg är det enda rätta i alla lägen och detsamma gäller även denna ledarstil. Den ställer krav på en coachningsbarhet hos medarbetarna och vilja att tänka själva. Det är långtifrån alla som är vana eller bekväma vid det (är trots allt också ganska gött ibland att bara bli tillsagd vad mans ka göra i stället för att tänka själv) och då kan det behövas en tillvänjningsfas. Ledarstilen lämpar sig inte heller till alla situationer. Ett extremt exempel är om det brinner: då funkar det inte att fråga medarbetarna vilken nödutgång de känner för att ta. Eller om man som ledare är i en situation med en medarbetare där skarpa gränsdragningar behöver göras.

Det är också en ledarstil som kräver sin övning och ofta någon form av utbildning för att lära dig vilka olika sorters frågor du kan använda dig av, när och hur du använder dig av dem och sedan krävs sin beskärda del av träning.

En annan sak som krävs, som kan vara utmanande med det coachande ledarskapet (och därför hamnar under svagheter fast det egentligen är en styrka), är att det är en ledarstil som k-r-ä-v-e-r att du som chef lägger ditt ego åt sidan. Vilket är nyttigt men ibland också ansträngande om man tillhör skaran av personer som gillar att ge tips och råd.

Effekterna det kan få:

Vi har berört flera av dem redan men de viktigaste jag ser utifrån min roll som ledarskapsutvecklare är effekterna som det coachande ledarskapet ger medarbetarna, arbetsgruppen och i sin tur organisationen. Medarbetare som känner sig lyssnade på, bekräftade och sedda (vilket det coachande ledarskapet bidrar till) mår och presterar bättre, blir mer engagerade och lojala. I arbetsgruppen stärks ofta kulturen på ett bra sätt eftersom ditt beteende och hur du kommunicerar kommer att få ringar på vattnet och spilla över på teamet över tid. Och ja, allt detta brukar påverka organisationen i stort till det bättre.

Summa summarum:

Detta är en ledarstil alla chefer och ledare bör ha med sig i sin verktygslåda och använda till vardags. Inga undantag faktiskt! Var inte rädd för att utbilda dig inom det och - se till att träna och använda dig av det - det gör skillnad både på kort och lång sikt.

Vad säger du som läser? Hur använder du dig av det coachande ledarskapet?

Medarbetarsamtalets nödvändighet

Jag vet inte hur många gånger genom åren jag har hört suckar kring medarbetarsamtalen och vilket merarbete de upplevs generera för chefer och ledare. Och det kan jag förstå! Framförallt om det är många medarbetarsamtal som behöver hållas på extremt kort tid och om det inte finns jättebra resurser till att hålla dem. Samtidigt, är medarbetarsamtalet direkt nödvändigt. För att om utvecklingssamtalet inte görs, inte tas på allvar av dig som ledare eller inte följs upp är risken överhängande att medarbetaren:

• Förtroende för dig som ledare blir urholkat

• Får minskat engagemang för arbetet

• Inte ser framtida karriärutvecklingsmöjligheter i organisationen

• Känner att det inte är lönt att prestera eller leverera

• Upplever att hens arbetsinsats inte värderas eller uppskattas

• Potentiella effekter av det kan bli försämrad produktivitet, minskat engagemang och att medarbetaren lämnar företaget

Bild: LinkedIn Sales Solutions on Unsplash

Medarbetarsamtalets nödvändighet

Alltså, medarbetarsamtalet är ingen nice-to-have i din vardag som chef. Det är ett must-do eftersom det ger dig en ypperlig chans till att stärka relationen med medarbetarna men också vårda deras lojalitet gentemot er som arbetsgivare. Något som är viktigt ur ett långsiktigt perspektiv!

Hur ser din relation ut till medarbetarsamtalen? Dela gärna med dig!