Ledarskapsläxor från SJ’s uppsägning av sin VD

Det har blåst kraftigt om SJ de senaste dagarna där deras VD, Monica Lingegård, har sagts upp på grund av hennes ålder, 62 snart 63. Detta är kommunicerat av styrelsens ordförande och detta uttalande ledde till en massiv kritik och flertalet DO-anmälningar. Vad som slog mig när jag såg Dagens Industri förträffliga sammanfattning av turerna som skett på deras Instagram var det tydliga receptet för hur man gräver sin grav ännu djupare när man kommunicerar som ledare.

Att fatta fel beslut händer alla ledare och en del av dessa blir mer publika än andra. Idag ska vi se vilka ledarskapsläxor som SJ bjuder på just nu med uppsägningen av sin VD. Bild: Elland Gee on Unsplash

Recept: Hur ledares kommunikation snabbt kan göra allt värre

• Säg något som mycket troligt är diskriminerande

• Få massiv (berättigad) kritik

• Fortsätt hävda att du har rätt och säg sedan att det är utagerat

• Få mer kritik

• Använd ett externt ombud för att säga ” det var inte det jag sa från början. Det nya är dock hemligt”

Ledarskapsläxorna från SJ’s uppsägning av sin VD

Varför och hur blir detta fel? Okej, förutom det uppenbarliga grundproblemet < den troliga diskrimineringen genom att avyttra en VD på grund av hens ålder > är exempelvis följande problematiskt:

Miss: Man har inte tänkt igenom vilken anledning som anges vid pressmeddelandet (vilka har varit inblandade i att författa respektive godkänna detta?)

Ledarskapsläxa: Utöver att ha för vana att motivera dina beslut, stäm av med flera olika insatser hur du väljer att formulera ditt beslut. Välj de du stämmer av med omsorgsfullt för att minska risken att ni har för lika åsikter/perspektiv. Be också om sakkunnigt perspektiv på detta, exempelvis från HR.

Miss: Inte lyssna på den inkommande kritiken utan i stället hävda att du har rätt och sedan säga att ”nu är det utagerat”.

Ledarskapsläxa: Utagerat är vad du vill att det ska vara, inte vad som faktiskt händer och (som jag brukar nämna när jag pratar om Bosskartan) som ledare behöver du utgå från var ni faktiskt är och inte där du önskar att ni skulle vara.

Miss: Använda ett externt ombud när första uttalandet ändras.

Ledarskapsläxa: Genom att bara ändra det första uttalandet och inte rätta det signalerar du som ledare att du inte förstår vad kritiken handlar om. Att göra det genom ett externt ombud signalerar du 1. att du inte tyckte ditt ursprungliga uttalande var fel eftersom det inte är du som ledare som kliver fram och tar ansvar för ditt felande och 2. att du inte tar något ansvar för vad som utspelats de senaste dagarna. Inget ”jag har gjort fel?” eller ”jag ber om ursäkt” eller ”jag fattar att det här blivit kritiserat för att det var dåligt gjort?”. Niet. Nada.

Vad säger detta om ledarens och styrelsens värdegrund?

Ja, det vet såklart ingen. Men jag hoppas detta är ett undantag eftersom jag är tågåkare.

Vad hade kunnat göras annorlunda?

Här vill jag slå ett slag för FASSTA-regeln och att följa dess olika steg. Alla ledare gör fel, det är oundvikligt. Det som säger mest om ditt ledarskap är hur du tar ansvar för det som blivit fel.

Vad säger du som läser? Vad tar du med dig för lärdomar från detta händelse?

Den nästvanligaste missuppfattningen om konflikthantering

Reklam för egen verksamhet

Med anledning av den kommande utbildningsdagen i konflikthantering pratar jag såklart en hel del om konflikthantering i sociala medier just nu och det blev en intressant och givande gissningslek på LinkedIn om vilken den nästvanligaste* missuppfattningen är om konflikthantering. Här kommer mitt svar!

Alla kan inte vara sams jämt på jobbet men om det råder en konflikt behöver den tas itu med snarast möjligt! Bild: Nik on Unsplash

Den nästvanligaste missuppfattningen om konflikthantering

Det jag ser ofta är att många tänker att poängen med konflikthantering är att få parterna att prata om och enas i själva konflikten. Dåtiden. Vem sa vad? Vem gjorde vad? Vad hände?

Och ja, det är viktigt att lyfta det som hänt och har man tur kan parterna landa i en samsyn om konflikten. Men det är inte det som är det huvudsakliga fokuset med konflikthanteringen - det är nämligen att få dem att hitta hur de ska samarbeta framåt. Det framåtriktade. Fastnar ni för mycket i vad som hänt kommer ni fastna där och i sämsta fall bara förvärra konflikten ytterligare. Med det sagt ska vi inte heller bara stryka ett streck och säga “det som har hänt har hänt” och tro att det löser några problem men det är en annan femma och givetvis får utbildningsdeltagare alla de här olika verktygen med sig från utbildningsdagen!

Does that makes sence? Säg till annars så utvecklar jag det vidare.

*Den vanligaste? Ja, det är att som chef tänka “det där löser sig nog av sig självt” alternativt bara låta det bero. Såklart vill vi att medarbetare ska kunna hantera konflikter själva men det kräver bland annat att de har tillräcklig kunskaps-, mognads- och samarbetsnivå för att kunna göra det. De flesta har tyvärr inte det (än) och därför behöver du som chef kunna kliva in och hjälpa dem att lösa den.

---

Bossbloggen ingår i Bossverket där morgondagens ledare utbildas och tränas!

Fördelar med strukturerade arbetsintervjuer

Rekrytering är ett stort, viktigt och komplext ämne och ett arbetssätt alla rekryterande chefer bör ha kunskap om är strukturerade arbetsintervjuer. Vad innebär det och hur kan du som chef ha strukturerade arbetsintervjuer när du rekryterar? Här finns det generellt två övergripande områden: strukturen i frågorna vi ställer respektive strukturen i bedömningarna av svaren och här kommer Astrid Svedérus, grundare av TemaHR.se och utbildare inom evidensbaserade metoder för HR, att dela med sig om fördelarna med strukturerade arbetsintervjuer!

Hej Astrid, vad innebär strukturerade arbetsintervjuer?

̶ Hej! En strukturerad arbetsintervju betyder att vi gör likadant för alla kandidater vilket innebär att vi försöker minimera vårt eget och kandidatens tolkningsutrymme. Som intervjuare formulerar vi frågor, ställer dem och tolkar sedan svaren. Har vi en hög grad av struktur har vi bestämt vilka frågor vi ska ställa, att alla vi intervjuar får samma frågor och så har vi på förhand bestämt hur vi ska bedöma svaren vi får, säger Astrid Svedérus och fortsätter:

̶ Motsatsen är en ostrukturerad intervju där inget är formulerat på förhand och medelvägen brukar kallas för en semi-strukturerad intervju där vissa element av intervjun är planerade på förhand medan andra är oplanerade.

Bild: Mina Rad on Unsplash

Fördelar med strukturerade arbetsintervjuer

Så, vad är det som gör de strukturerade arbetsintervjuerna till en bättre metod än de andra två nämnda?

De är mer stabila

Först och främst blir strukturerade intervjuer mer stabila som metod, det vill säga att vi kommer att få liknande resultat oavsett om det är du själv eller din kollega som genomför intervjun.

̶ Desto mer ostrukturerad en intervju är desto mer olika kommer svaren att bli, det innebär att felmarginalen blir större och vi inte kan lita på våra bedömningar eller jämförelser mellan kandidater. I sämsta fall blir de så olika att kandidat B hade gått om kandidat A från ena dagen till den andra, säger Astrid Svedérus.

Större träffsäkerhet

Astrid Svedérus Foto: Kristina Lindal

Hela syftet med rekryteringsprocessen är att hitta rätt kandidat för tjänsten som är utlyst. Ett uppdrag som kan låta enkelt men inte alltid är det, dels beroende på hur bra du gjort ditt eget grundarbete med uppdragsanalys och annonsformuleringen. Men även beroende på vilka personer som söker uppdraget! Om du, efter att urvalet har gjorts bland de ansökande, sedan använder dig av standardiserade arbetsintervjuer kommer det bli enklare att identifiera rätt kandidat, berättar Astrid Svedérus.

Eftersom det är en stabilare intervjumetod får vi en högre träffsäkerhet att hitta kandidaten vi söker eftersom vi under intervjuns gång tvingas fokusera på det som är relevant för tjänsten. Vi undviker sidospår, anekdoter eller detaljer som inte är relevanta utan får större fokus på det som är viktigt, säger Astrid Svedérus.

Mer rättvist – och rättsäkert!

Genom att intervjua alla kandidater på samma sätt kommer det också att bli lättare att jämföra deras svar – något som blir mer rättvist gentemot kandidaterna eftersom de strukturella skillnaderna blir mindre

Det motverkar diskriminering och att risken för fördomar och förutfattade meningar blir en del av din bedömning och det har du som chef en skyldighet att undvika, säger Astrid Svedérus.

En annan fördel är att det blir lättare att ge återkoppling till kandidater som inte går vidare eftersom du har en bättre bedömningsgrund att utgå från. Men, finns det några nackdelar?

̶ Det kräver lite mer jobb att arbeta på detta sätt, framför allt i början. Samtidigt blir också rekryteringsprocessen lättare, du får en större trygghet att du som chef gör rätt och risken minskar att du kanske blir charmad av någon som är karismatisk. Det ska inte underskattas! Säger Astrid Svedérus.

Så, nu när vi har kikat på vilka förtjänster de strukturerade arbetsintervjuerna har. Några tankar kring det? Nästa vecka kommer ytterligare en artikel och då kommer vi avhandla hur du skapar, genomför och bedömer strukturerade arbetsintervjuer!

21 December: Hur ska man göra för att bli bättre på att lyssna som chef?

Bara för att det är roligt att variera sitt format tänkte jag svara på frågorna i Sardellens brevjulkalender och här kommer frågan och svaret för den tjugoförsta december som jag givetvis vinklat om till att handla om hur du kan bli bättre på att lyssna som chef

En viktig del i det aktiva lyssnandet är att kunna tysta sina tankar och ja, bara lyssna. Något som kan vara svårt men i gengäld är väldigt enkelt att öva på om du anstränger dig. Testa på nästa möte och nästa promenad! Bild: Nick Fewings on Unsplash

Sardellen: Hur ska man göra för att bli bättre på att lyssna som chef?

Mitt svar: Allvarligt talat? Take a chill pill. Och ja, jag skriver det med glimten i ögat. Men den vanligaste anledningen som jag ser ligger bakom att man som chef inte lyssnar är att man är för stressad och därmed inte klarar av att vara närvarande eller har för bråttom med att antingen komma på vad man själv ska svara eller inte upptagen med att tänka på annat/tänka framåt i samtalet medan man har det.

Först gäller det såklart att bli medveten om sitt lyssnande överhuvudtaget och här brukar självscreening vara ett nyttigt bossverktyg att använda dig av. Hur aktivt lyssnar du i vardagen? Mycket, lite eller inte alls? Varierar det olika möten/situationer/tidpunkter/samtal? När funkar det bättre? Vilka utvecklingsmöjligheter ser du själv?

Sedan, när du blivit lite klokare på hur väl du faktiskt lyssnar aktivt, är det dags att börja göra annorlunda. Träna, träna, träna. Och om någon nu tänker “näää, det här hinner inte jag med” - gör det ändå för du förlorar m-a-s-s-o-r med tid och energi i all vardaglig kommunikation om du inte använder dig av det aktiva lyssnandet som chef.

Har skrivit mer om ämnet här innan: Tre tips för att bli en mer aktiv lyssnare

Berätta gärna, hur ser din relation ut till lyssnandet som ledare?

5 december: Ge julklappar som chef

Bara för att det är roligt att variera sitt format tänkte jag svara på frågorna i Sardellens brevjulkalender. Orginalfrågan för femte december var vad jag önskar mig i julklapp men jag tyckte det kändes ointressant eftersom jag inte önskar mig särskilt mycket så jag tänkte i stället att vi ska kika på det här med julklappar från chefen eftersom den frågan kom upp tidigare i höstas i ett samtal. Vad är det för fördelar respektive nackdelar med att ge julklappar som chef?

Är det alltid bara en bra idé att ge julklappar som chef! Å ena sidan, ja. Å andra sidan finns det faktiskt några saker som kan vara bra att tänka på och vissa lägen då det kan vara bättre att låta bli. Bild: Photo by Roberto Nickson on Unsplash  

Fråga: Är det en bra idé att ge julklapp till sina medarbetare som chef?

Mitt svar: Det kan det absolut vara! En present kan ju verkligen vara en förvärldsligad omtanke - däremot kan det vara bra att ha några saker i åtanke. Exempelvis:

• Tänk på gränsen för förmånsskatt vid julgåvor, följ Skatteverkets riktlinjer

• Håll det på en rimlig nivå ansträngningsmässigt för att ge julklappar ett år men inte ett annat blir inkonsekvent och kan i stället bli negativt laddat. Så gör du det får se komma ihåg att ha det som tradition eller kommunicera tydligt och transparent med varför det inte blir av nästa gång

• Ge samma eller likvärdigt till alla för att inte riskera onödig upplevelse av favorisering (det blir aldrig bra) och…

• Tänk på att ge en gåva utifrån medarbetarnas perspektiv och inte ditt eget. Vad tror de hade uppskattat eller blivit glada för? För en icke-given present kan faktiskt vara bättre än en dålig sådan

• Vare sig du vill det eller inte så kommer julklappen du ger ha någon form av symbolik och jag säger inte det för att skapa prestationsångest och att varje års julklapp måste vara e-p-i-s-k men det är bra att vara medveten om det och hur ni har haft det under året. Då kan du dels lättare kan komma på något att ge men framförallt också knyta an julklappen till prestationer/året som gått.

Som arbetsgivare är det lätt hänt att underskatta julgåvor till medarbetarna men det är ett bra exempel på en liten detalj som kan få stor betydelse när det gäller personalvård. Tyvärr är dock många arbetsgivare och ledare tänker att detta ska vara något som är en motivationsfaktor. Men i praktiken upplevs det ofta som hygienfaktor, det vill säga att vi är neutrala kring att få den men om vi inte får den - så saknas den och skapar missnöje snarare än att den motiverar oss. Detta kan såklart variera från person till person men det kan vara bra att känna till som chef!

Med allt detta sagt. Vill, kan du och orkar du ge julklappar till din medarbetare - kör bara kör! Gör det på en rimlig nivå bara så at det kan vara en tradition som du orkar upprätthålla. Vad säger du? Har du fått någon bra julklapp från chefen som du uppskattat extra mycket?