Ett närvarande ledarskap = på plats jämt. Eller?

Närvaro - närmare bestämt att vara närvarande som chef - är den femte bossnyckeln i ledarskapsmodellen Bosskartan och den finns med för att det är ett viktigt verktyg du som ledare måste använda dig av i din vardag. Varför? Jo, bland annat för att:

• Din närvaro är det som är relationsbyggande inom organisationen, med arbetsgruppen och medarbetarna på ett individuellt plan. Forskning visar exempelvis att medarbetarna presterar bättre när relationen mellan medarbetare och chef är bra samt att en ledare kan använda sin närvaro för att påverka engagemanget hos medarbetare positivt.

• När du är närvarande ser du hur verksamheten och arbetet fungerar med egna ögon

• Du hör hur snacket går och lär känna den informella organisationen vilket är A och O för du kommer att behöva leda utifrån lika mycket som den formella

Men vad innebär det att vara närvarande? Och innebär detta att man måste vara på plats tjugofyrasju?

Den sista frågan kan vi besvara på en gång: nej, du varken kan eller ska vara tillgänglig dygnet runt som ledare. Att göra dig umbärlig är inte detsamma som att lämna allt vind för våg och hoppas att det går bra, okej?

Läs mer: Från informella ledare till formell ledare

Att vara närvarande som ledare är enkelt för en del men för många är det faktiskt en förmåga att öva upp. Det är nämligen inte så enkelt att lyckas vara det när vi lever händelserika liv och har ett arbetsliv som kräver mycket av oss på samma gång. Bild: Canva

Ett närvarande ledarskap

De främsta, om inte alla, beståndsdelarna i ett närvarande ledarskap, baserat på både forskning, utbildning samt erfarenheter som ledarskapsutvecklare, är följande:

Din fysiska närvaro

Såklart att din fysiska närvaro som ledare spelar roll. Den klassiska sägelsen “när katten är borta dansar råttorna på bordet” har sin poäng för det är generellt så det funkar, än mer i organisationer med skiftarbete där cheferna endast jobbar dagtid. Det är därför organisations- och ledarkulturen är så extremt viktig för med en stark sådan skapas en slags närvaro som kan bidra till vilken sorts musik råttorna ska dansa till eller hur vilt dansen går till. Och här råder dessutom en balansgång mellan kvantitativ och kvalitativ närvaro där den ena inte är den ända rätta över den andra.

Din psykiska närvaro

Din fysiska närvaro kommer inte ge samma, och ibland rent utav motverka det du sönkar uppnå, om du inte samtidigt är psykiskt närvarande. Nej, du kan inte vara hundra procent meganärvarande varje sekund av arbetsdagen som ledare men eftersom det märks på ditt kroppspråk, din mimik och utstrålning om du har huvudet någon annanstans behöver du öva upp din förmåga i att koppla på din mentala närvaro och att stänga av den vid behov för den spelar större roll än vad många tror.

Strukturerna i verksamheten

Hur ser era formella processer och rutiner ut? Hur efterlevs dem, det vill säga vad händer i den informella organisationen, i vardagen? Vad har ni för mötesstruktur? Vilka slags möten har ni, varför har ni dem och hur produktiva och värdeskapande är de egentligen? Hur har och använder du dig av era medarbetarsamtal?

Läs mer: Saker som gör skillnad i medarbetarsamtalet

Måluppföljning

Vilka mål har verksamhet, avdelningen respektive medarbetaren? Och vad har de med närvaron att göra? Jo, ett konkret exempel på hur du visar din närvaro som ledare är att inte ni inte bara har mål på dessa olika nivåer utan att du också följer upp dem och hur du gör det. En liten detalj som gör stor skillnad i hur ditt ledarskap uppfattas.

Formella respektive informella samtal

Vilka typer av samtal har du med dina medarbetare, arbetsgruppen och dina kollegor om dagarna? Både de formella och de informella samtalen kommer att påverkas av din närvaro och tvärtom - de kan också vara ett verktyg som du använder dig av för att säkerställa att du är närvarande i dem. Det är också här du reglerar ditt:

Informations- och kommunikationsflöde

En viktig del av det din närvaro ska bidra med är att du får så mycket information som möjligt ty det kommer dels bidra till att du blir upppdaterad om vad som händer och sker, det blir lättare att fatta beslut och du kommer att kunna ha koll snarare än kontroll. Det är här du får information om hur ni mår, hur gruppen har det och vilka potentiella risker eller förebyggande åtgärder du som ledare kanske kan behöver göra framåt. En annan är din möjlighet att påverka gruppen/medarbetarna så att de jobbar åt rätt håll med informationen och kommunikationen du delar.

“Ska jag då vara närvarande hela tiden som chef?” kanske någon tänker nu. Nej. För det som riskerar att hända då är att medarbetarna och teamet inte får utrymmet och möjlighet att göra jobbet självständigt eller hantera det som dyker upp på egen hand - något som på sikt tenderar att göra dem beroende av chefer och det kan ganska snabbt bli en ond spiral av beroende som inte är hälsosam för någon. Så:

Din närvaro betyder mycket och spelar roll och att du inte är på plats eller tillgänglig jämt är lika viktigt (vilket är vad det umbärliga ledarskapet handlar om).

Vad säger du som läser? Hur närvarande strävar du efter att vara som ledare och hur väl upplever du att du lyckas med det?

Vilka filter leder du med?

Alla har vi våra filter som sållar, fokuserar på och tolkar allt och alla vi ser omkring oss och hur mycket du som chef än strävar efter att hålla dina filter rena och så genomskinliga som möjligt (eftersom du har koll på Pygmalioneffekten) kommer de alltid finnas med dig. Frågan är alltså inte om du har några filter som ledare utan vilka filter leder du med?

Vilka filter leder du med?

Vad är dina värderingar? Hur påverkar de dig?

Hur tycker du man bör vara som medarbetare, kollega eller medmänniska? Och vad ska man inte göra?

Och, en av de mest intressanta frågorna att ställa dig själv kring dina egna filter är:

Vad ser du mest av? Misstag och fel - eller det som blir rätt och bra?

Svara ärligt, det är inget av dem som är rätt eller fel men det du svarar kommer att ha en effekt i din vardag som ledare och en av dem är mer effektiv än den andra.

Givetvis ingår det i ditt uppdrag att upptäcka brister och åtgärda dem, klart du både kan och ska korrigera medarbetare eller processer som behöver rättas till. Men det du bör fokusera mest på är det positiva - både när det gäller att se det, uppmärksamma det och uppmuntra det.

Varför? Dels blir det en bättre och trevligare stämning, tryggare miljö att arbeta i. Dels stärker det era relationer, både mellan dig och medarbetarna men även medarbetarna emellan eftersom de kommer att färgas av hur du som chef pratar med och om dem. Dessutom påverkar dina filter dina beteenden som ledare.

Och nej, detta behöver inte innebära att du ska ta på dig ett rosenskimrande filter där allting ser bra ut jämt. Men du behöver 1. vara medveten om vilka filter du har och hur de påverkar dig 2. eventuellt kalibrera dem lite beroende på vad du tenderar att se först eftersom du, oavsett vilket filter du har, kan förhålla dig till informationen det ger och agera på det sätt du önskar snarare än att reagera instinktivt.

Eller vad säger du som läser? Har du reflekterat över och jobbat något med detta i ditt ledarskap sedan tidigare?

Vill du vara oumbärlig eller umbärlig?

Skillnader mellan att vara oumbärlig (🙁) respektive umbärlig (😌) som ledare?

🙁: Jobbar du jämt, fysiskt och/eller mentalt för att "stället klarar sig inte utan dig"

😌: Har du pauser, lediga stunder varje dag, varje vecka och tar semester eftersom det finns en plan som funkar när du inte är där

🙁: Sjuk? Semester? Omöjligt!

😌: Inte bara möjligt, det enda rätta om det inte är något extremt akut som dyker upp

🙁: Du är den som bestämmer och fattar alla beslut, stora som små i verksamheten

😌: Du fattar besluten som exempelvis gäller stora verksamhetskritiska frågor och personalärenden men de som gäller det dagliga operativa arbetet är det medarbetarna som har mandat kring

🙁: Du gör allt "för annars blir det inte gjort"

😌: Du har kompetent och kunnig personal och låter de göra det de är bäst på

🙁: Du fastnar att ständigt släcka bränder, springa fortare och ta det som dyker upp

😌: Du leder både proaktivt och reaktivt så det du gör kortsiktigt faktiskt förverkligar det ni ska göra långsiktigt

🙁: Hinner aldrig stanna upp och tänka och njuta av vyer som den på bilden? Det har du för bråttom för

😌: Reflekterandet är något du gör löpande utifrån hur det passar din vardag och du prioriterar att göra det som får dig att må bra

Så, vad säger du? Vill du vara oumbärlig eller umbärlig som ledare? Är svaret det senare - hör av dig på clara@bossverket.se när du bestämt dig för att lyckas med det så hjälper jag dig på vägen.

Hur använder du din påverkansmakt?

Det vanligaste formen av makt vi oftast tänker på när det gäller ledarskap är den formella makten. Den som kommer med uppdraget och som du hoppas och ser fram emot få axla när du vill bli chef. Men den finns fler former av makt och en som du både bör och behöver använda dig av när du vill bli chef är din påverkansmakt.

Visst hade det varit bekvämt att leda om folk gjorde som en sa istället för att göra det du gör? Tyvärr är det inte riktigt så enkelt hur påverkansmakten fungerar i praktiken. Bild: Carine L. on Unsplash

Ingen av oss verkar eller lever i ett vakuum utan vi påverkar och påverkas ständigt av varandra. Samtidigt är det lätt hänt att i tanken tänka på sig själv som isolerad - eller tillskriva både fram- och motgångar endast till sig själv fastän det sällan är så.

Som blivande ledare behöver du därför ställa dig själv och svara på följande frågor: 

• Använder du aktivt och medveten den påverkansmakt du har idag för att visa hur du är som ledare? Om nej, börja nu! Om ja, fortsätt analysera kring hur påverkar du din omgivning…

• Vad tänker andra när de ser och jobbar med dig?

• Hur påverkar du andras beteenden?

• För att få andra att se dig som en chef redan nu, vad ska du:

  • Börja göra

  • Göra annorlunda

  • Sluta med

Notera att dessa frågor är nyttiga även för dig som redan jobbar som ledare, framförallt om du vill klättra vidare i chefskarriären i framtiden. Och om du som vill bli chef ha fler tips? Då ska du anmäla dig till onsdagens webinar Såhär får du ditt första chefsjobb klockan 18.00-19.00!

För snäll som ledare

Ganska ofta, i olika sammanhang, får jag höra följande:

“Jag nog för snäll som ledare”

Eller i den stilen. Ofta med ett lite urskuldande, genant leende, en svepande hand eller en liten twist i kroppen.

Och det väcker alltid ett gäng följdfrågor:

• Vad baserar du det på?

• Hur märker du det?

• Vad gör du som är “för snällt”?

För i min värld går det inte att vara för snäll, än mindre som ledare. Men det beror också på att snäll ≠ gränslös i min värld och jag vet att många blandat ihop detta helt felaktigt och tror att…

Snäll = köra över sig själv för att tillgodose andras behov. Eller snäll = låta folk få som de vill. Hur snäll = lösa medarbetarnas problem åt dem. Alternativt att snäll = inte dra några gränser för hur medarbetare får bete sig. Eller att snäll = att låta bli att prata om jobbiga saker. Ibland ses snäll = chefen är den som bestämmer och har koll på allt. Då och då möter jag personer som tänker att snäll = att hjälpa medarbetarna med allt hela tiden.

Men vet du vad? Bara för att det känns snällt för dig eller i stunden betyder det inte att det faktiskt är det i längden.

Det kan vara en reell och rejäl skillnad i att ett chefsbeteende känns snällt och om det faktiskt är det på riktigt. Bild: Canva

För snäll som ledare

Att vara, på riktigt snäll, som ledare är exempelvis att:

• Vara tydlig med vilka förutsättningar som gäller och vilka förväntningar som finns

• Visa liknande respekt för dig själv och dina behov som för andra

• Låta medarbetarna äga sina ansvarsområden, arbetsuppgifter och lösa dem själva

• Välja aktivt och medvetet mellan kortsiktighet och långsiktighet. Vad är snällast: att berätta exakt vad medarbetaren framför dig ska göra steg för steg eller lära hen läsa kartan och sedan navigera på egen hand?

• Leda med förtroendet till att medarbetarna kan, vill och gör snarare än att curla dem

• Bygga strukturer som gör det så enkelt, tydligt och tryggt som möjligt för alla i verksamheten

• Prata om det som skaver eller rätta det som är fel i stället för att låta det fortgå och bli en del av en ovana

• Låta folk (inklusive dig själv) få vara sura eller obekväma nu för att det ska bli bra för både verksamheten och dem själva på sikt

• Använda det coachande ledarskapet och svara på frågor med frågor

• Tänka dig för inför du ger råd som ledare

• Göra dig umbärlig som ledare och använda det umbärliga ledarskapet

Så om du är för snäll kanske du egentligen inte är det - mot dig själv och/eller dina medarbetare*. Och det är synd för min erfarenhet är att de flesta ledare faktiskt vill vara just det: snälla. Eller vad säger du?

Tre frågor som kan hjälpa dig på vägen:

• Vem är detta snällt för?

• Varför gör jag detta?

• Är detta snällt på riktigt eller känns det bara så?

* Som tur var går detta att göra något åt så hör av dig om du vill ha hjälp på vägen!