Från informell ledare till formell ledare

En fråga som jag får då och då är: hur går man från informell ledare till formell ledare? Den som inte hört talas om informella ledare innan behöver inte skämmas över det. Men läs gärna artikeln informella ledare - vilka är de? för att få lite kött på benen. Informella ledare finns i princip i alla organisationer, ibland är det den formellt utsedda chefen som också är informell ledare. Ibland är det en person som är formell ledare och en eller flera medarbetare som är informella sådana. Så, hur gör man då om man är en informell ledare som vill få mer ansvar och få kliva upp i en formell ledarroll? Well, ingen resa är den andra lik. Men jag har sammanställt några tankar och tips som jag hoppas kan hjälpa dig på vägen!

Att vara informell ledare är en sak och att kliva in i den formella rollen är en annan, hur gör man för att få upp dörren som leder till den formella chefsrollen? Grafik: MAST Produktion

Från informell ledare till formell ledare

Prata med din chef

Det första steget är att berätta för din chef att du vill avancera, få mer ansvar och att du vill arbeta som ledare i organisationen i framtiden. Är chefen bra så kommer hen att hörsamma det och hjälpa dig att lyckas. Hjälpen kan förstås se olika ut beroende på resurserna men några förslag är att bistå med:

• Eventuell utbildning eller kurser inom olika ledarskapsfrågor.

• En mentor som kan hjälpa dig vässa dina ledarskapsförmågor redan nu. Det kan förstås vara chefen själv som gör detta, en annan chefskollega eller en person med mitt jobb som man tar in utifrån.

• Att detta skrivs in i din utvecklingsplan och att chefen lyfter fram dig som potentiell ledarkandidat vidare i organisationen.

• Att du får prova på ledarrollen i olika sammanhang. Kanske genom att ansvara för ett projekt, leda vissa möten eller få en arbetsledande roll. Det sistnämnda kan dock vara otroligt utvecklande men ibland också otacksam om det blir så att du gör allt chefen borde göra utan att få betalt för det. Så var noga med att 1. Få lön för mödan och 2. Få den utbildning, de resurser och det stöd som du behöver för att göra ett bra jobb.

Om chefen inte hjälper till

Om chefen inte hörsammar detta så hade jag först och främst funderat över varför hen inte gör det. Är det så att hen menar väl men inte hinner med eller prioriterar det? Beror det på att hen inte har kompetensen eller förmågan att göra det? Kan det vara så att du är för oumbärlig där du är? Är det så att chefen inte vill släppa fram eller förbi dig eller kan det vara något annat som ligger bakom? Om det beror på tidsbrist hade jag pratat med chefen om det och, om rimligt, pushat hen att prioritera det högre. Om det är chefens förmåga och möjligheter som brister hade jag berättat om mina ambitioner med chefens chef eller någon annan chef i organisationen och (utan att skuldbelägga den närmsta chefen) frågat vilka utvecklingsmöjligheter som de hade sett.

Om du tror att det beror på att du är för oumbärlig där du är så hade jag: 1. Pratat med chefen om detta och 2. Jobba för att bli mer umbärlig – det är inte hälsosamt för någon, varken individen, gruppen eller organisationen, att vissa medarbetare är oumbärliga. Om chefen inte vill släppa förbi eller fram dig så hade jag absolut pratat med andra i organisationen för att se om där finns möjligheter eller sökt mig vidare. Om chefen inte tror att du är redo att kunna leda är det en del av hens jobb att hjälpa dig att bli det.

Genom att berätta för andra om dina ambitioner så kan de hjälpa dig att lyckas med dem!

Prata med andra

Vi har redan varit inne på det lite, att inte bara prata med din egen chef utan också andra i organisationen om dina ambitioner. Gör gärna det även oavsett vilket gensvar du får av din chef. Om ingen vet om vad du vill jobba med i framtiden så kommer de inte heller ha dig ”top of mind” när möjligheten dyker upp. Så nätverka, både inom organisationen du jobbar i och utanför och prata om dina drömmar högt. Det är inte fult eller skämmigt att säga högt att du vill arbeta som ledare i framtiden utan tvärtom bra och beundransvärt!

Vässa ditt ledarskap redan nu

Som informell ledare sitter du på ett gyllene tillfälle som få andra har. Du kan träna upp dina ledarskapsskills i det dolda = den perfekta mjukstarten! Här kan du träna på att leda genom att ställa frågor. Du kan träna på ditt sätt att kommunicera och interagera med dina kollegor och hur du kan bidra till att höja andras motivation och engagemang. Dessutom har du första parkett till att se hur din chef leder och kan observera. Vad gör hen som är bra? Vad kan förbättras och vad hade du velat göra annorlunda?

Samla på dig erfarenheter som ledare

En av de vanligaste anledningarna till att det är svårt att få sitt första chefsjobb är man som kandidat inte har tillräckligt med erfarenhet (hur man nu ska kunna få det utan att få första jobbet). Undvik den fällan genom att samla på dig så många olika situationer som möjligt där du får praktisera ditt ledarskap och kan berätta om det. Att vara informell ledare är en bra merit. Att vara ledare i organisationer utanför jobbet är en annan. Att leda projekt är en tredje. Och så vidare…Dels är det bra för att du kommer lära känna dig själv som ledare. Därmed kommer du bli mer säker i intervjusituationer eftersom du inte bara spekulerar i hur du kommer göra som chef – du har ett hum om det. Dessutom kommer du att lära dig massor av matnyttiga saker på vägen som du kommer att ha glädje av i ditt ledarskap.

Så, nu börjar detta bli i längsta laget så jag bromsar där. Men jag hoppas verkligen att detta kan hjälpa dig att gå från informell ledare till att bli en formell sådan.

Vill du ha fler tips, råd är det bara att säg till! Vill du dela med dig av hur du gjorde för att bli chef? Gör jättegärna det! Är fler än jag som hade varit intresserade av att läsa det.

Krishantering i sociala medier

I ett panelsamtal jag var med i för några veckor sedan kom frågan upp om hur man som arbetssökande ser på företag som varit med om skandaler: skulle jag fortfarande kunna tänka mig att arbeta där? Mitt svar blev: det beror på.

Först och främst beror det givetvis på vad skandalen handlar om och hur allvarligt det är. För det andra så beror det på hur företaget och dess ledare hanterar (eller inte hanterar) skandalen. hur sköter de krisen? Ber de om ursäkt om de har gjort fel? Tar de sitt ansvar? Det finns flera faktorer som avgör.

Att hamna i digitalt blåsväder är knappast någons högsta önskan men likväl händer det. Ibland oerhört berättigat, ibland mindre berättigat, ibland helt i onödan. Men som ledare är det ditt uppdrag att leda organisationen, medarbetarna och ert varumärke oavsett varför stormen har blåst upp eller vilken intensitet den har. Så här är några tips på do's and dont's när det gäller krishantering i sociala medier och hur du kan bemöta kritik #likeaboss.

Don’t! Reagera och kommunicera i affekt om du kan undvika det, det blir sällan bra. Bild: Pixabay

Don't

Reagera i affekt

När allvarliga kriser slår till sker de ofta oväntat, snabbt och chockartat. Sker de i sociala medier händer saker ofta ännu snabbare och det känns ofta lockande att börja bemöta direkt. Och att bemöta saker så snart som möjligt är bra men att reagera i affekt är det inte. Det är svårt att inte reagera på frågor som är känslomässigt viktiga för oss - jättesvårt rent utav. Men om känslorna tar överhanden är risken stor att konflikter blir värre och problem större eftersom vi reagerar mer än vad vi lyssnar och risken för misstolkningar ökar.

Blanda ihop sak och person

Det berör förstås alla men extra viktigt är det för dig som ledare. Det är exempelvis skillnad på att vara dum och göra dumma saker. Men inte bara det, det är minst lika viktigt att du visar att du skiljer på sak och person. Försök att undvika att blanda ihop sak och person även när det blåser kallt.

Skriva förhastade svar 

Att svara snabbt på kritik är bra. Men att svara förhastat eller ogenomtänkt blir det sällan inte, ofta förvärrar den typen av svar situationen avsevärt i stället. Försök att stanna upp lite, andas och tänk igenom ditt svar. Vad vill du ha sagt? Vad ber du om ursäkt för och inte? Vad kan ni säga om det som hänt och inte? Försök i stället ta taktpinnen och börja kommunicera ordentligt istället - både internt och externt.

Do! Försök hålla huvudet kallt och se kontexten till situationen. Det kommer att hjälpa dig att förstå den bättre. Bild: Pixabay

Do

Ta ansvar

Först och främst: om något fel har begåtts eller om något inte har hanterats på ett korrekt eller bra sätt är det viktigt att ta ansvar för det som har hänt. Det innebär inte att ni måste rättfärdiga händelsen ifråga eller försvara den utan snarare ta ansvar för vad som gått tokigt, rätta till det som behöver korrigeras, be om ursäkt om det behövs. Alla kan göra fel, säga fel saker, vara klumpiga eller oaktsamma och det gäller även organisationer. Frågan är hur ni rättar till de misstag och händelser som vållat kritiken?

Var respektfull - framförallt mot de som har mindre makt än du själv

Om vi ska vara krassa så har vi alla olika privilegier och makt och som ledare har du automatiskt mer makt. Det innebär att det är ännu viktigare att du visar respekt mot dina kritiker och framförallt mot de som har mindre makt än du själv.

Gör en kommunikationskrisplan i förhand

För att undvika att saker går från dåligt till katastrofdåligt när det väl stormar - gör en kommunikationskrisplan innan det ens händer så att ni vet hur ni ska agera i sådana här lägen. Hinner det hända något innan ni har rutinen på plats, be om experthjälp direkt innan du gör någonting själv. Vem säger vad? Vad är ert budskap? Hur ser er åtgärdsplan ut? Glöm inte heller bort era medarbetare i detta arbete. Hur ska de hantera en eventuell storm i sociala medier? Hur kan ni klara detta tillsammans?

Har du som läsare några tankar eller funderingar kring ämnet? Dela gärna med dig!

När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Läsarfråga:

"Du efterfrågade (i det senaste numret av Ledarskapsbrevet) vad som var svårast, för mig som är rätt ny chef och har varit kollega med de jag nu ska leda är att delegera när medarbetaren säger "jag tänker inte göra det", "jag har inte tid", "ska inte nån annan göra det". Det är svårt inte bara för att jag är ny i rollen utan även pga min egen personlighet. Jag är en person som gör det som läggs i mitt knä och dyker det upp ett problem så löser jag det. Inget jobb är "ovärdigt" min roll. Vilket i princip i början av mitt chefskap ledde till att jag gjorde själv när jag (försökt) delegerat och en orsak till det är att det går mycket snabbare..... Du ser. Jag målar in mig i ett hörn helt själv och mina (kanske arbetsskygga?) medarbetare är sedan länge vana vid att jag löser det som dyker upp och jag vet hur man gör. Har jobbat hårt på detta och lyckas väl lite bättre nu, men inte så bra att jag är nöjd. Men det är ändå vad jag tycker är svårast. Jobbar i en rätt stor organisation (kommunen) och min roll innebär inte personalansvar utan är av arbetsledande och utvecklande art. Har haft rollen sen ca 7 månader och fick äntligen handledning för 2 veckor sedan. Jag hoppas verkligen på ett bra stöd i detta och det verkar vara en bra handledare tack och lov. Syftet med handledningen är att finna min ledarstil och utveckla mitt ledarskap. Har du några bra tips till mig? Mvh Linda"

Om man är en problemlösande person (vilket många chefer är vilket också är bra eftersom vår uppdrag många gånger går ut på att just, lösa problem) är det lätt hänt att ta på sig att lösa alla och allas problem även när vi inte ska göra gör det. Bild: Pixabay

Svar:

Hej Linda, Jag förstår verkligen att det känns och blir som en rävsax i det läget. Känner också igen mig eftersom jag också är en person som gärna löser problem och inte heller tycker att något är "ovärdigt" min roll. En, i mitt tycke, sund ledaregenskap även om den förstås kan leda till problem. Så behåll den grundläggande inställningen men försök ändå skilja på vad som ingår i ditt arbete och vad som inte gör det.

Först och främst tycker jag det är jättebra att du äntligen har fått handledning - hade du inte det hade det varit mitt första tips. Det är så värdefullt att få det så tidigt som möjligt i sin ledarroll och det kan minska mycket onödig huvudvärk som man är i riskzonen att få som ledare.

Min spontana tanke är sedan att det låter som om att du löser dina medarbetares problem åt dem. Är så fallet så behöver du sluta med det. Det kan kan vara svinsvårt av flera anledningar. Dels för att det går emot vårt naturliga beteende som problemlösare. Dels för att medarbetarna och kollegorna kanske har vant sig vid att du gör det. Därför fungerar det sällan att bara sluta pangbom på en dag för även om du börjar släppa bollar så är risken stor att ingen annan fångar dem. Och så är golvet plötsligt fullt av bollar som rullar på olika håll och försvinner in i olika skrymslen och vrår.

Låt oss likna alla arbetsuppgifter och problem vid bollar för att göra detta lite mer visuellt. Bild: Pixabay

När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Så undviker du bollhavet

Så för att undvika att skapa ett bollhav tänker jag att du först behöver sätta dig ner och se över vad för problem och arbetsuppgifter som är dina i egenskap av arbetsledare. Det är steg ett:

1. Kartlägg alla uppgifter

Vilka tillhör din chef? Vilka tillhör dina medarbetares olika roller och professioner? Gör det gärna med papper och penna eller en mindmap för att verkligen kunna strukturera upp dina tankar. Målet är inte att få detaljkoll på exakt varje sakfråga utan snarare lokalisera vilka processer och uppgifter som existerar.

2. Diskutera vilka uppgifter som hör vart

Steg två tänker jag att du behöver diskutera detta - både med din chef och medarbetarna. Individuellt med chefen och gärna i grupp med medarbetarna där ni helt enkelt pratar och diskuterar vad för arbetsuppgifter och ansvarsområden som ingår för varje person/roll/profession (beroende på vad som är lämpligt) vid ett lämpligt tillfälle. Låt medarbetarna också gärna prata om ansvar och vad det betyder för dem som arbetsgrupp.

Du behöver inte prata om din personliga bakgrund till detta utan fokusera istället på gruppen och moderera samtalet snarare än prata själv. Snarare vara delaktig, ställa följdfrågor och ifrågasätta vid behov. Förhoppningsvis kan ett eller flera samtal leda till att ni inte bara vet vilka bollar som finns utan också vem som äger ansvaret för vilken boll och hur man ska hantera de bollar man har.

Som ledare kan det kännas snällt och som att du hjälpa andra genom att lösa problem åt dem men i själva verket gör du raka motsatsen. Bild: Pixabay

3. Ändra ditt beteende

Sedan är det dags för det tredje steget och det är att börja ändra sina beteenden och för din del innebär det att börja släppa bollar som inte är dina egna. Tips för att underlätta den processen för dig själv är att:

A) Ha koll på vilka bollar du släpper och gör det pö om pö

Att ha koll på vilka bollar som du ger ifrån dig kommer att underlätta för dig. Likaså att göra det pö om pö med en sak i taget. Kom bara ihåg att när du väl har släppt ifrån dig bollen så ska du inte (omedvetet) fortsätter att dra i den.

B) Kommunicera

Prata med personen som bör eller ska fånga upp den. Är hen medveten om att hen nu äger ansvaret för bollen? Var också uppmärksam på om hen har möjligheten och kompetensen att fånga den på ett bra sätt. Om inte kommer ni behöver fixa det, om det snarare beror på bekvämlighet så bör det också bemötas och hanteras.

Kom ihåg att det tar tid att förändra sig - både för dig som leder och för dina medarbetarna att vänja sig vid detta nya. Du kommer att behöva ha tålamod och vara konsekvent. Bild: Pixabay

C) Lös problem med frågor istället för svar

Använd ett cochande och frågande förhållningssätt när du får frågor från medarbetaren när de presenterar problem för dig. Då kan du hjälpa medarbetarna att lösa problemen själva i stället för att bara slänga över dem på dig. Har skrivit två artiklar om det innan med konkreta exempel på hur en kan göra här:

Fem gyllene regler för frågande ledare

Fem frågor du bör ställa som chef

D) Var konsekvent och tålmodig

Det kan ta tid för både dig själv och omgivningen att vänja sig vid det nya arbetssättet. Men har ni gjort en gemensam spelplan från början och du som ledare är konsekvent med att inte ta över folks bollar utan i stället ger tillbaka dem så brukar det tids nog gå lättare och lättare. Nej, det kommer inte alltid bli perfekt eller som du tänkt dig och ja, det kommer ske misstag på vägen. Men använd dem till att förbättra och fortsätt göra det. Så, det blev ett långt svar men jag hoppas att det kan bidra! Med tanke på att du uppvisar en sådan självinsikt och medvetenhet kring ditt ledarskap är jag övertygad om att du kan komma till rätta med detta. Hejar järnet på dig! Hoppas också att handledningen du får också kan stötta och peppa dig vidare i din roll - annars vet du vart jag finns om du har några andra frågor.

Vad säger ni andra som läser? Har du upplevt en liknande situation och hur hanterade du i så fall den? Alla tips och erfarenheter är välkomna!

Ledarskap på vikingatiden

Den vanligaste föreställningen om vikingatiden är väl ändå råbarkade, skäggiga män som färdades vida kring och skövlade allt i sin väg? Gärna med en hövding som ledare. En hövding som styr med järnhand som antingen har ärvt eller erövrat sin maktposition med råstyrka. Men, var det verkligen så? Hur såg idealen ut för ledarskap på vikingatiden? Åsa Trulsson, VD för Soldiser, forskar och föreläser i sitt arbete om vikingatiden och berättar att den våldsamma bilden av vikingarna är en vanlig fördom:

− Den bilden av vikingaledaren är en vanlig fördom och något som dåtidens kyrka också hjälpte till att förstärka eftersom man ville att de hedniska vikingarna skulle bli ihågkomna som barbarer. Men att få vikingarna att framstå som så mycket värre än alla andra i sin samtid, och framför allt att befästa detta som den enda bilden av vikingen, är orättvist och endimensionellt, säger Åsa Trulsson.

Så, hur såg då ledarskapet ut för 1000 år sedan? Och vilka ledaregenskaper värderades högst?

En bild liknande denna är en av de vanligare bilderna många av oss får när vi pratar om ledarskap på vikingatiden. Skäggiga män med yxor och brinnande krig. Men riktigt så var det inte! Bild: AdobeStock

Ledarskap på vikingatiden

Mod och heder var viktigt men också kunskap

Åsa Trulsson berättar att vara en edsbrytare var det värsta man kunde vara under denna era. Framförallt som ledare. Mod och heder var viktiga egenskaper men också kunskap värderades mycket högt. Framförallt yrkeskunskap och ansträngningen som du gjorde för att bli skicklig i ditt arbete.

− Det spelade mindre roll om du var en bra poet, affärskvinna eller affärsman eller smed. Det viktigaste var att man ansträngde sig eftersom det var till gagn för alla. Man fick dock inte skryta om sina färdigheter, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Det finns ett känt vikingatida ordspråk som belyser att som halt kan du rida och som enhänt duger man till herde, den enda som inte duger mycket till i jordelivet är den som är död. Att bidra och tillförskansa sig färdigheter och kunskap utifrån sina förutsättningar var det centrala, säger Åsa Trulsson.

Råstyrka och krigskonst var alltså inte ensamma de viktigaste egenskaperna - båtbygge var en enorm färdighet, likaså konst, vävning och smide.

Ledaren var den som ville gruppens bästa - och gruppen bestämde

Det finns en anekdot från Frankrike som berättar om hur franska trupper möter ett vikingaskepp. De frågar efter vikingarnas ledare och får svaret ”Vi har ingen ty vi är alla lika!”. Hur sann just denna nedteckning är kan vi inte veta men vi vet att man, i jämförelse med övriga Europa, hade en plattare organisationskultur. Ledaren var inte förmer än någon annan, berättar Åsa Trulsson.

− Ledaren var också den som ville gruppens bästa. Du hade säkerligen mer inflytande om du ägde mycket land och rikedom men oftast var det gruppen som bestämde. Det var också viktigt att ledaren framhävde andra i gruppen, deras kompetenser och färdigheter. Detta gjorde man genom att ge gåvor till den som gjort saker bra, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Överlag skattades generositet och gästfrihet högt och oavsett om det rörde sig om nära vänner eller främlingar var principen att du ska dela med dig av dina gracer till andra.

Även om vikingatiden inte var något föredöme när det gäller jämställdhet och jämlikhet så fanns det flera kvinnliga ledare. Bild: AdobeStock

Även kvinnor var ledare

Vikingatiden var i sig ingen utopi när det gäller jämställdhet men det fanns skillnader mellan Skandinavien och Europa menar Åsa Trulsson.

− I dåtidens Europa ansågs man exempelvis vara ”kung av Guds nåde”, man föddes in i en klass och där fanns till exempel en tydlig adel och ett prästerskap. I Skandinavien var samhällsklasserna inte statiska i samma utsträckning. Precis som i resen av Europa hade man trälar, men för den fria befolkningen fanns ändå möjligheter att nå ledande positioner i samhället av egen ansträngning, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Ofta glömmer vi också bort att det under denna tid finns otaliga exempel på kvinnliga ledare. Andliga riter, som sejd och galdrar, utfördes i stor utsträckning av de så kallade völvorna. Dessa mäktiga kvinnor reste mellan gårdar och byar, åtföljda av kvinnor och män som tjänade dem. När dessa stora följen kom till gården bjöds det på rikligt med mat och völvan leddes till hedersplatsen för att sia om gårdsfolkets öde.

Den absolut rikaste vikingagraven som hittats i Skandinavien är Osebergsskeppet i Norge. Där begravdes två kvinnor, varav den ena troligen var en rik drottning. Den rikaste krigargraven i Sverige trodde man länge var en kort man omgiven av vapen och krigsbrädspel. Men det har nyligen visat sig att även det var en kvinna.

− Det finns runstenar som är resta av kvinnor och över kvinnor. Berättelser och arvsdokument som visar att kvinnor hade både makt och ledande positioner. Sedan, i och med kyrkans maktövertagande, blev det ett jättestort skifte i ledarskapet och kvinnor tilläts inte längre ha ledande roller, säger Åsa Trulsson.

Ledaren kunde bli avsatt

Förutom kvinnornas minskade makt är en av av de största ledarskapsförändringar efter vikingatidens slut det faktum att man inte längre kunde bli avsatt i samma utsträckning som tidigare. Eftersom en vikingatida ledare inte fått sin position från de högre makterna, utan valts utifrån sina meriter och färdigheter, var det vanligt att man avsattes om man inte ansågs främja gruppens bästa.

− Så fort du förlorade gruppens tillit lämnade gruppen dig, du blev avsatt, förskjuten eller ibland till och med dödad - och så valdes någon annan istället. Detta har säkerligen påverkar ledarskapet i stor utsträckning, ville du behålla din ledarroll var du helt enkelt tvungen att hålla dig till gruppens värderingar för hur en bra ledare skulle vara, säger Åsa Trulsson.

Vad säger du som läser? Visst känns ändå vikingatidens ledarskap ändå rätt sympatiskt och trevligt nu när vi har granskat det lite i sömmarna? Eller motsvarade det din bild av hur en ledare borde ha varit då?

Fem sanningar om förändringsmotstånd

Känner du igen känslan av obehag inför att göra saker vi aldrig har gjort förut? Eller oviljan att ändra på rutiner och (o)vanor? Vissa jublar så fort det händer något nytt. Andra skyr det som pesten och avlider nästan hellre än ändrar på något. Förändringsmotstånd kan vara lurigt - framförallt när vi lever i en omvärld som är i, just det, ständig förändring. Här är några snabba sanningar om förändringsmotstånd och hur vi kan göra för att minska det.

Den idé som vi alla gillar bäst - det är vår egen och få gillar att få andras idéer pådyvlade på oss. Bild: Pixabay

Fem sanningar om förändringsmotstånd

Alla har vi det

Jupps. Alla har vi det instinktivt, även om vissa har det i väldigt stora mängder och några knappt alls. Dessutom kan motståndet variera från situation till situation beroende på hur känslig eller viktig förändringen upplevs som. Så även den som nio gånger av tio utbrister "Hurraaa!" när det är dags för något nytt kan sätta sig på tvären nästa gång ett nytt projekt presenteras.

Långtifrån alla är medvetna om det

Många av oss har en känsla och en medvetenhet kring hur förändringsbenägna vi är. Men inte alla. Dessutom är inte ovilja att implementera nya saker och förändringsmotstånd är långtifrån alltid samma sak och då kan det vara svårt på förhand att veta vilka förändringar som vi kommer att acceptera på studs och vilka som måste sjunka in en stund. Frågan är snarare om någon, någonsin, egentligen kan förutse sitt egna förändringsmotstånd i alla lägen?

Det får oss att förhala förändringarna

Upp med en hand om du någon gång har sagt "på [valfri dag/tidpunkt], då ska jag börja [valfri aktivitet/ny vana]". Det är vårt förändringsmotstånds jobb att förhala de där obehagliga, nya företeelserna som är ansträngande för oss. Symptomen kan vara bortförklaringar och prokastrinering men också oro, rädsla och ångest beroende på förändringens art och karaktär.

Läs mer: Informella ledare - vilka är de?

I en arbetsgrupp kommer förändringsprocessen att gå lättare om ni redan från början tar höjd med förändringsmotståndet och hur ni kan få med alla på tåget. Bild: Pixabay

Det går att minska

Som tur var går förändringsmotstånd att minska med hjälp av lite olika arbetssätt och verktyg. Dessa utgör i sig nästan ett helt eget inlägg men i korthet så brukar vi människor:

1. Bli jättepositiva till att implementera nya saker - om det är vi själva som har kommit på dem. Det är bland annat därför som gräsrotsförändringar kan vara de mest effektiva.

2. Om vi vet varför vi ska göra något så blir vi ofta mer benägna att också genomföra det. Det funkar inte alltid hela vägen men det brukar underlätta att känna till och sympatisera med syftet.

3. En annan förmildrande faktor, förutom att veta varför, är också ofta att få veta vad det är som ska hända, när det ska hända, hur och vilka som påverkas. Kommunikation och information kan sällan underskattas i dessa sammanhang och jag tror inte att jag någon gång har hört någon klaga över att ha fått för mycket av relevant information. Tvärtom.

Förändringsmotstånd kan också vara bra

Sist men inte minst, förändringsmotstånd kan vara fruktansvärt frustrerande att jobba med/mot. Men motståndet behöver inte alltid vara dåligt, framförallt inte om en förändring kanske genomförs lite för snabbt eller på fel grunder. Då kan motståndet i stället utgöra en hälsosam bromskloss som får oss att tänka efter före.

Hur funkar du? Är du en som gillar förändring och jublar när det är dags för något nytt eller är du mer svårflörtad och motvalls? Själv hör jag nog till skaran som ofta gillar det och tar in hjälp utifrån (från min fackliga representant) för att bromsa upp mig. Men ja, det beror såklart på vad det gäller.