När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Läsarfråga:

"Du efterfrågade (i det senaste numret av Ledarskapsbrevet) vad som var svårast, för mig som är rätt ny chef och har varit kollega med de jag nu ska leda är att delegera när medarbetaren säger "jag tänker inte göra det", "jag har inte tid", "ska inte nån annan göra det". Det är svårt inte bara för att jag är ny i rollen utan även pga min egen personlighet. Jag är en person som gör det som läggs i mitt knä och dyker det upp ett problem så löser jag det. Inget jobb är "ovärdigt" min roll. Vilket i princip i början av mitt chefskap ledde till att jag gjorde själv när jag (försökt) delegerat och en orsak till det är att det går mycket snabbare..... Du ser. Jag målar in mig i ett hörn helt själv och mina (kanske arbetsskygga?) medarbetare är sedan länge vana vid att jag löser det som dyker upp och jag vet hur man gör. Har jobbat hårt på detta och lyckas väl lite bättre nu, men inte så bra att jag är nöjd. Men det är ändå vad jag tycker är svårast. Jobbar i en rätt stor organisation (kommunen) och min roll innebär inte personalansvar utan är av arbetsledande och utvecklande art. Har haft rollen sen ca 7 månader och fick äntligen handledning för 2 veckor sedan. Jag hoppas verkligen på ett bra stöd i detta och det verkar vara en bra handledare tack och lov. Syftet med handledningen är att finna min ledarstil och utveckla mitt ledarskap. Har du några bra tips till mig? Mvh Linda"

Om man är en problemlösande person (vilket många chefer är vilket också är bra eftersom vår uppdrag många gånger går ut på att just, lösa problem) är det lätt hänt att ta på sig att lösa alla och allas problem även när vi inte ska göra gör det. Bild: Pixabay

Svar:

Hej Linda, Jag förstår verkligen att det känns och blir som en rävsax i det läget. Känner också igen mig eftersom jag också är en person som gärna löser problem och inte heller tycker att något är "ovärdigt" min roll. En, i mitt tycke, sund ledaregenskap även om den förstås kan leda till problem. Så behåll den grundläggande inställningen men försök ändå skilja på vad som ingår i ditt arbete och vad som inte gör det.

Först och främst tycker jag det är jättebra att du äntligen har fått handledning - hade du inte det hade det varit mitt första tips. Det är så värdefullt att få det så tidigt som möjligt i sin ledarroll och det kan minska mycket onödig huvudvärk som man är i riskzonen att få som ledare.

Min spontana tanke är sedan att det låter som om att du löser dina medarbetares problem åt dem. Är så fallet så behöver du sluta med det. Det kan kan vara svinsvårt av flera anledningar. Dels för att det går emot vårt naturliga beteende som problemlösare. Dels för att medarbetarna och kollegorna kanske har vant sig vid att du gör det. Därför fungerar det sällan att bara sluta pangbom på en dag för även om du börjar släppa bollar så är risken stor att ingen annan fångar dem. Och så är golvet plötsligt fullt av bollar som rullar på olika håll och försvinner in i olika skrymslen och vrår.

Låt oss likna alla arbetsuppgifter och problem vid bollar för att göra detta lite mer visuellt. Bild: Pixabay

När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Så undviker du bollhavet

Så för att undvika att skapa ett bollhav tänker jag att du först behöver sätta dig ner och se över vad för problem och arbetsuppgifter som är dina i egenskap av arbetsledare. Det är steg ett:

1. Kartlägg alla uppgifter

Vilka tillhör din chef? Vilka tillhör dina medarbetares olika roller och professioner? Gör det gärna med papper och penna eller en mindmap för att verkligen kunna strukturera upp dina tankar. Målet är inte att få detaljkoll på exakt varje sakfråga utan snarare lokalisera vilka processer och uppgifter som existerar.

2. Diskutera vilka uppgifter som hör vart

Steg två tänker jag att du behöver diskutera detta - både med din chef och medarbetarna. Individuellt med chefen och gärna i grupp med medarbetarna där ni helt enkelt pratar och diskuterar vad för arbetsuppgifter och ansvarsområden som ingår för varje person/roll/profession (beroende på vad som är lämpligt) vid ett lämpligt tillfälle. Låt medarbetarna också gärna prata om ansvar och vad det betyder för dem som arbetsgrupp.

Du behöver inte prata om din personliga bakgrund till detta utan fokusera istället på gruppen och moderera samtalet snarare än prata själv. Snarare vara delaktig, ställa följdfrågor och ifrågasätta vid behov. Förhoppningsvis kan ett eller flera samtal leda till att ni inte bara vet vilka bollar som finns utan också vem som äger ansvaret för vilken boll och hur man ska hantera de bollar man har.

Som ledare kan det kännas snällt och som att du hjälpa andra genom att lösa problem åt dem men i själva verket gör du raka motsatsen. Bild: Pixabay

3. Ändra ditt beteende

Sedan är det dags för det tredje steget och det är att börja ändra sina beteenden och för din del innebär det att börja släppa bollar som inte är dina egna. Tips för att underlätta den processen för dig själv är att:

A) Ha koll på vilka bollar du släpper och gör det pö om pö

Att ha koll på vilka bollar som du ger ifrån dig kommer att underlätta för dig. Likaså att göra det pö om pö med en sak i taget. Kom bara ihåg att när du väl har släppt ifrån dig bollen så ska du inte (omedvetet) fortsätter att dra i den.

B) Kommunicera

Prata med personen som bör eller ska fånga upp den. Är hen medveten om att hen nu äger ansvaret för bollen? Var också uppmärksam på om hen har möjligheten och kompetensen att fånga den på ett bra sätt. Om inte kommer ni behöver fixa det, om det snarare beror på bekvämlighet så bör det också bemötas och hanteras.

Kom ihåg att det tar tid att förändra sig - både för dig som leder och för dina medarbetarna att vänja sig vid detta nya. Du kommer att behöva ha tålamod och vara konsekvent. Bild: Pixabay

C) Lös problem med frågor istället för svar

Använd ett cochande och frågande förhållningssätt när du får frågor från medarbetaren när de presenterar problem för dig. Då kan du hjälpa medarbetarna att lösa problemen själva i stället för att bara slänga över dem på dig. Har skrivit två artiklar om det innan med konkreta exempel på hur en kan göra här:

Fem gyllene regler för frågande ledare

Fem frågor du bör ställa som chef

D) Var konsekvent och tålmodig

Det kan ta tid för både dig själv och omgivningen att vänja sig vid det nya arbetssättet. Men har ni gjort en gemensam spelplan från början och du som ledare är konsekvent med att inte ta över folks bollar utan i stället ger tillbaka dem så brukar det tids nog gå lättare och lättare. Nej, det kommer inte alltid bli perfekt eller som du tänkt dig och ja, det kommer ske misstag på vägen. Men använd dem till att förbättra och fortsätt göra det. Så, det blev ett långt svar men jag hoppas att det kan bidra! Med tanke på att du uppvisar en sådan självinsikt och medvetenhet kring ditt ledarskap är jag övertygad om att du kan komma till rätta med detta. Hejar järnet på dig! Hoppas också att handledningen du får också kan stötta och peppa dig vidare i din roll - annars vet du vart jag finns om du har några andra frågor.

Vad säger ni andra som läser? Har du upplevt en liknande situation och hur hanterade du i så fall den? Alla tips och erfarenheter är välkomna!

Ledarskap på vikingatiden

Den vanligaste föreställningen om vikingatiden är väl ändå råbarkade, skäggiga män som färdades vida kring och skövlade allt i sin väg? Gärna med en hövding som ledare. En hövding som styr med järnhand som antingen har ärvt eller erövrat sin maktposition med råstyrka. Men, var det verkligen så? Hur såg idealen ut för ledarskap på vikingatiden? Åsa Trulsson, VD för Soldiser, forskar och föreläser i sitt arbete om vikingatiden och berättar att den våldsamma bilden av vikingarna är en vanlig fördom:

− Den bilden av vikingaledaren är en vanlig fördom och något som dåtidens kyrka också hjälpte till att förstärka eftersom man ville att de hedniska vikingarna skulle bli ihågkomna som barbarer. Men att få vikingarna att framstå som så mycket värre än alla andra i sin samtid, och framför allt att befästa detta som den enda bilden av vikingen, är orättvist och endimensionellt, säger Åsa Trulsson.

Så, hur såg då ledarskapet ut för 1000 år sedan? Och vilka ledaregenskaper värderades högst?

En bild liknande denna är en av de vanligare bilderna många av oss får när vi pratar om ledarskap på vikingatiden. Skäggiga män med yxor och brinnande krig. Men riktigt så var det inte! Bild: AdobeStock

Ledarskap på vikingatiden

Mod och heder var viktigt men också kunskap

Åsa Trulsson berättar att vara en edsbrytare var det värsta man kunde vara under denna era. Framförallt som ledare. Mod och heder var viktiga egenskaper men också kunskap värderades mycket högt. Framförallt yrkeskunskap och ansträngningen som du gjorde för att bli skicklig i ditt arbete.

− Det spelade mindre roll om du var en bra poet, affärskvinna eller affärsman eller smed. Det viktigaste var att man ansträngde sig eftersom det var till gagn för alla. Man fick dock inte skryta om sina färdigheter, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Det finns ett känt vikingatida ordspråk som belyser att som halt kan du rida och som enhänt duger man till herde, den enda som inte duger mycket till i jordelivet är den som är död. Att bidra och tillförskansa sig färdigheter och kunskap utifrån sina förutsättningar var det centrala, säger Åsa Trulsson.

Råstyrka och krigskonst var alltså inte ensamma de viktigaste egenskaperna - båtbygge var en enorm färdighet, likaså konst, vävning och smide.

Ledaren var den som ville gruppens bästa - och gruppen bestämde

Det finns en anekdot från Frankrike som berättar om hur franska trupper möter ett vikingaskepp. De frågar efter vikingarnas ledare och får svaret ”Vi har ingen ty vi är alla lika!”. Hur sann just denna nedteckning är kan vi inte veta men vi vet att man, i jämförelse med övriga Europa, hade en plattare organisationskultur. Ledaren var inte förmer än någon annan, berättar Åsa Trulsson.

− Ledaren var också den som ville gruppens bästa. Du hade säkerligen mer inflytande om du ägde mycket land och rikedom men oftast var det gruppen som bestämde. Det var också viktigt att ledaren framhävde andra i gruppen, deras kompetenser och färdigheter. Detta gjorde man genom att ge gåvor till den som gjort saker bra, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Överlag skattades generositet och gästfrihet högt och oavsett om det rörde sig om nära vänner eller främlingar var principen att du ska dela med dig av dina gracer till andra.

Även om vikingatiden inte var något föredöme när det gäller jämställdhet och jämlikhet så fanns det flera kvinnliga ledare. Bild: AdobeStock

Även kvinnor var ledare

Vikingatiden var i sig ingen utopi när det gäller jämställdhet men det fanns skillnader mellan Skandinavien och Europa menar Åsa Trulsson.

− I dåtidens Europa ansågs man exempelvis vara ”kung av Guds nåde”, man föddes in i en klass och där fanns till exempel en tydlig adel och ett prästerskap. I Skandinavien var samhällsklasserna inte statiska i samma utsträckning. Precis som i resen av Europa hade man trälar, men för den fria befolkningen fanns ändå möjligheter att nå ledande positioner i samhället av egen ansträngning, säger Åsa Trulsson och fortsätter:

− Ofta glömmer vi också bort att det under denna tid finns otaliga exempel på kvinnliga ledare. Andliga riter, som sejd och galdrar, utfördes i stor utsträckning av de så kallade völvorna. Dessa mäktiga kvinnor reste mellan gårdar och byar, åtföljda av kvinnor och män som tjänade dem. När dessa stora följen kom till gården bjöds det på rikligt med mat och völvan leddes till hedersplatsen för att sia om gårdsfolkets öde.

Den absolut rikaste vikingagraven som hittats i Skandinavien är Osebergsskeppet i Norge. Där begravdes två kvinnor, varav den ena troligen var en rik drottning. Den rikaste krigargraven i Sverige trodde man länge var en kort man omgiven av vapen och krigsbrädspel. Men det har nyligen visat sig att även det var en kvinna.

− Det finns runstenar som är resta av kvinnor och över kvinnor. Berättelser och arvsdokument som visar att kvinnor hade både makt och ledande positioner. Sedan, i och med kyrkans maktövertagande, blev det ett jättestort skifte i ledarskapet och kvinnor tilläts inte längre ha ledande roller, säger Åsa Trulsson.

Ledaren kunde bli avsatt

Förutom kvinnornas minskade makt är en av av de största ledarskapsförändringar efter vikingatidens slut det faktum att man inte längre kunde bli avsatt i samma utsträckning som tidigare. Eftersom en vikingatida ledare inte fått sin position från de högre makterna, utan valts utifrån sina meriter och färdigheter, var det vanligt att man avsattes om man inte ansågs främja gruppens bästa.

− Så fort du förlorade gruppens tillit lämnade gruppen dig, du blev avsatt, förskjuten eller ibland till och med dödad - och så valdes någon annan istället. Detta har säkerligen påverkar ledarskapet i stor utsträckning, ville du behålla din ledarroll var du helt enkelt tvungen att hålla dig till gruppens värderingar för hur en bra ledare skulle vara, säger Åsa Trulsson.

Vad säger du som läser? Visst känns ändå vikingatidens ledarskap ändå rätt sympatiskt och trevligt nu när vi har granskat det lite i sömmarna? Eller motsvarade det din bild av hur en ledare borde ha varit då?

Fem sanningar om förändringsmotstånd

Känner du igen känslan av obehag inför att göra saker vi aldrig har gjort förut? Eller oviljan att ändra på rutiner och (o)vanor? Vissa jublar så fort det händer något nytt. Andra skyr det som pesten och avlider nästan hellre än ändrar på något. Förändringsmotstånd kan vara lurigt - framförallt när vi lever i en omvärld som är i, just det, ständig förändring. Här är några snabba sanningar om förändringsmotstånd och hur vi kan göra för att minska det.

Den idé som vi alla gillar bäst - det är vår egen och få gillar att få andras idéer pådyvlade på oss. Bild: Pixabay

Fem sanningar om förändringsmotstånd

Alla har vi det

Jupps. Alla har vi det instinktivt, även om vissa har det i väldigt stora mängder och några knappt alls. Dessutom kan motståndet variera från situation till situation beroende på hur känslig eller viktig förändringen upplevs som. Så även den som nio gånger av tio utbrister "Hurraaa!" när det är dags för något nytt kan sätta sig på tvären nästa gång ett nytt projekt presenteras.

Långtifrån alla är medvetna om det

Många av oss har en känsla och en medvetenhet kring hur förändringsbenägna vi är. Men inte alla. Dessutom är inte ovilja att implementera nya saker och förändringsmotstånd är långtifrån alltid samma sak och då kan det vara svårt på förhand att veta vilka förändringar som vi kommer att acceptera på studs och vilka som måste sjunka in en stund. Frågan är snarare om någon, någonsin, egentligen kan förutse sitt egna förändringsmotstånd i alla lägen?

Det får oss att förhala förändringarna

Upp med en hand om du någon gång har sagt "på [valfri dag/tidpunkt], då ska jag börja [valfri aktivitet/ny vana]". Det är vårt förändringsmotstånds jobb att förhala de där obehagliga, nya företeelserna som är ansträngande för oss. Symptomen kan vara bortförklaringar och prokastrinering men också oro, rädsla och ångest beroende på förändringens art och karaktär.

Läs mer: Informella ledare - vilka är de?

I en arbetsgrupp kommer förändringsprocessen att gå lättare om ni redan från början tar höjd med förändringsmotståndet och hur ni kan få med alla på tåget. Bild: Pixabay

Det går att minska

Som tur var går förändringsmotstånd att minska med hjälp av lite olika arbetssätt och verktyg. Dessa utgör i sig nästan ett helt eget inlägg men i korthet så brukar vi människor:

1. Bli jättepositiva till att implementera nya saker - om det är vi själva som har kommit på dem. Det är bland annat därför som gräsrotsförändringar kan vara de mest effektiva.

2. Om vi vet varför vi ska göra något så blir vi ofta mer benägna att också genomföra det. Det funkar inte alltid hela vägen men det brukar underlätta att känna till och sympatisera med syftet.

3. En annan förmildrande faktor, förutom att veta varför, är också ofta att få veta vad det är som ska hända, när det ska hända, hur och vilka som påverkas. Kommunikation och information kan sällan underskattas i dessa sammanhang och jag tror inte att jag någon gång har hört någon klaga över att ha fått för mycket av relevant information. Tvärtom.

Förändringsmotstånd kan också vara bra

Sist men inte minst, förändringsmotstånd kan vara fruktansvärt frustrerande att jobba med/mot. Men motståndet behöver inte alltid vara dåligt, framförallt inte om en förändring kanske genomförs lite för snabbt eller på fel grunder. Då kan motståndet i stället utgöra en hälsosam bromskloss som får oss att tänka efter före.

Hur funkar du? Är du en som gillar förändring och jublar när det är dags för något nytt eller är du mer svårflörtad och motvalls? Själv hör jag nog till skaran som ofta gillar det och tar in hjälp utifrån (från min fackliga representant) för att bromsa upp mig. Men ja, det beror såklart på vad det gäller.

Sorg på jobbet

Idag, den tjugoförsta augusti, är en av mina sorgligaste dagar eftersom någon jag älskade innerligt lämnade oss för åtta år sedan nu. Idag svider dagen lite extra eftersom mina tankar finns hos en älskad vän i en svår stund. Så även om jag har haft en helt okej dag ändå med intressanta samtal och jättetrevliga möten så kommer tonerna i bloggen vara mörka. Ty något som inte går att förändra eller förhindra är att livet ibland är jävligt sorgligt. Oavsett om det är separationer, sjukdom, dödsfall eller andra traumatiska kriser är sorg ett oundvikligt faktum i allas våra liv. Alltså är sorg på jobbet något vi alla kan behöva hantera ibland även det känns deppigt och svårt. Här är några do's and dont's som du kan bära med dig både som ledare, kollega och medmänniska om du eller någon i din närhet bär på sorg.

Don't

Tro att alla sörjer som du

Det är så lätt hänt (oavsett vad det gäller) att tänka att andra tänker, reagerar och agerar som en själv hade gjort eller gör. Men sorgearbete är precis som så mycket annat väldigt personligt och individuellt och alla sörjer vi olika. Vissa vill inte prata om det alls medan andra gärna vill och behöver göra det. Vissa reagerar med att bli väldigt olika sina egna vanliga, glada jag och andra ser inte ut att påverkas alls. Så kom ihåg att ingen sorg är den andra lik. För en del är sorgen förlamande och för andra kan arbetet kanske vara ett sätt att distrahera sig (eller ibland fly) från den.

Lämna personen ensam

Ibland händer det att sorg kan lägga ett litet mörkt tabu över personerna som drabbas. Därför är det viktigt att visa sympati, medkänsla och att stötta sörjande medarbetare och kollegor (framförallt som chef). Visa att du finns där och att du lyssnar vid behov. En vanlig reaktion när någon upplever svårigheter är att vi, för att visa att vi förstår dem, börjar prata om våra egna erfarenheter. Det är okej att göra det men låt inte det ta över hela samtalet bara utan fokusera främst på att lyssna och stötta.

Ta över sorgen

Men det finns också en skillnad mellan att stötta och hjälpa och att ta över sorgen. Precis som att du som ledare inte ska göra andras arbetsuppgifter åt dem kan du inte heller bearbeta någon annans sorg åt dem.Läs mer: När chefen mår dåligt

DO

Våga visa omtanke

Det finns otroligt många sätt att visa omtanke på så använd de som känns lämpliga för situationen. Fråga om hur personen mår, fråga hur hen vill bli bemött (och inte), bjud till fika, lyssna på de behov personen har och glöm inte heller bort gruppens behov av information.

Fånga upp om någon behöver extra stöd

Om du upplever att en medarbetare, kollega eller arbetsgrupp genomgår en sorgeprocess - erbjud extra stöd och professionell hjälp. Inte minst om du som ledare känner att du har svårt för att klara av det själv.

Ha tålamod

Sorg kan vara oberäkneligt, ta sig uttryck på så många vis och ta jättejättelång tid på sig att gå över. Den kan dessutom återkomma eller triggas av faktorer som minnen, högtider eller speciella datum. Så utrusta dig med tålamod och visa att du har det när det behövs.Och ja, skrivandet av denna artikel blev för mig en rätt så fin distraktion från min egen sorg en rätt så bra stund. Tack för det! Har du några erfarenheter om sorg på jobbet och några tips och råd över hur bör/inte bör göra? Dela gärna med dig!

Formella och informella organisationer

Det kan låta som konstiga termer vid första anblicken: formella och informella organisationer. Den förstnämnda är den det talas mest om och ofta finns den till och med uppritad i något tjusigt organisationsschema. Den andra däremot (och förhållanden mellan de två olika) är sällan lika enkel och rättfram att lära sig. Vad är det för skillnad på formella och informella organisationer och hur kan du lära dig att identifiera den senare?

Läs mer: Informella ledare

En bild över hur en formell organisation kan se ut i form av ett organisationsschema. Här ser vi en ledande VD, fyra chefer i ledningsgruppen med sina respektive organisationer under sig. Grafik: MAST Produktion

Formella och informella organisationer, två sidor av samma mynt

Du har förmodligen redan reflekterat över det någon gång på en arbetsplats. Att den formella laguppställningen över hur organisationen ser ut på ett sätt - medan verkligheten ser helt annorlunda ut? I stället för att ekonomichefen är den som fattar alla ekonomiska beslut kanske det är någon helt annan person eller avdelning som gör det i praktiken. Eller att informationsflödet, som kanske är tänkt att gå uppifrån och ner och tvärtom i den formella strukturen, ser helt annorlunda ut i praktiken.

När man talar om formella respektive informella organisationer så kan vi börja med att likna alla organisationer vid ett mynt. Den formella sidan är det vi ser utifrån. Vilka de olika hierarkiska nivåerna är, vilka avdelningar, chefsnivåer och yrkesroller som finns i företaget. Den formella organisationen kan liknas vid en teoretisk uppfattning eller uppdragsbeskrivning som visar hur vi vill att organisationen ska fungera, hur beslut ska tas och hur information ska flöda i den. Alltså hur det borde vara.

Här ser vi istället den informella sidan av organisationen, det vill säga hur det istället fungerar i praktiken med vem som bestämmer vad, vilka personer som fungerar som ledare i vardagen och hur information kanske slussas genom organisationen.

Den informella organisationen syns däremot sällan vid den första anblicken (om man inte vet vad man ska leta efter). Det är i den informella strukturen som det är lättast att se hur organisationskulturen ser ut och vilka värderingar som man arbetar efter i företaget. Det därför den är viktig. Men, det är långtifrån alla som pratar högt om hur ens egna informella organisation ser ut. Ofta är känner man till den mer intuitivt eller av erfarenhet om man känner till hur den fungerar alls. Det är med andra ord den informella organisationen som visar hur företaget arbetar i verkligheten och ibland så stämmer det väl överens med den formella. Ibland så stämmer det inte alls.

Lika eller helt olika

Vissa organisationer har en formell och informell struktur som är identisk där de, om man ritar upp dem på varsitt papper, överlappar varandra. Men långtifrån alla organisationer ser ut så och ju större och mer komplexa de är desto mindre troligt är det så enkelt. Vilket är helt normalt och organisationen kommer förmodligen vara högst funktionell ändå. Men ju större glappet är mellan den formella och informella organisationen desto fler kan problemen bli. Framförallt om man inte har någon kännedom eller koll på den informella delen av organisationen. Hur fattas beslut? Hur mår medarbetarna? Hur ser deras vardag ut? Hur färdas information? Vilka är de informella ledarna?

I värsta fall så kan den formella och informella strukturen vara som natt och dag, vilket kan ställa till med rätt stora problem. Jag har exempelvis sett ledningsgrupper som har en syn på organisationen och som fattar beslut som antingen hånas eller ignoreras av medarbetarna för att besluten har varit så verklighetsfrånvända. Eller chefer som varit så frustrerade eftersom medarbetarna inte tar dem på allvar eftersom medarbetarna kanske har en informell ledare som anses vara starkare.

En annan, mer diffus, effekt av ett för stort glapp mellan den formella och informella sidorna av organisationen är känslan av att teori och verklighet inte stämmer överens. Exempelvis företag som utåt sett säger att de bryr sig om personalen men i den informella vardagen beter sig som om medarbetarna är en hiskelig kostnad och förbrukningsvara. Den typen av motsägelser ger sällan effekter i det korta tidsperspektivet. Men i det långa loppet kan de påverka både organisationskulturen och företagets lönsamhet negativt.

Läs mer: Maktutövande i vardagen

Så känner du igen dem

Jag tror nog att det nästan är självskrivet vid det här laget varför du som arbetar som chef eller vill bli det bör ha koll på både den formella och informella organisationen. Förmodligen har du det redan om än kanske inte såhär uttalat. Börja med det för att lära känna den informella sidan av ert organisationsmynt. Du vet förmodligen redan hur ni vill jobba, ta på dig ett par undersökande glasögon och se hur väl ni lever upp till det. Har ni rutinbeskrivningar och stämmer de i så fall överens med hur ni jobbar? Hur går snacket i kontorslandskapet och i lunchrummet? Vilka är de informella ledarna och vad är deras roll?

De företag, vars mynt är gjorda av metall, riskerar att få ett större glapp mellan den formella och informella strukturen. Om du däremot föreställer dig myntet som ett kalkerpapper kommer du att kunna se båda delarna av organisationen samtidigt. Även om du kanske inte kan rita upp den informella strukturen lika detaljerat som den formella kan du kanske du i alla fall kan se några skillnader dem emellan. Och ett glapp i sig kanske kan berätta något om hur ni arbetar i praktiken jämfört med teorin?

Testa gärna att granska organisationen som du jobbar på och berätta i kommentarsfältet vad du kommit fram till! Var det något glapp alls och om ja, var det litet eller stort? Vilka effekter har det? Detta varierar som sagt för alla organisationer.