Leda en dysdunktionell arbetsgrupp

Läsarfrågan:

Jag ska ta över en grovt dysfunktionell arbetsgrupp. De pratar illa om varandra. Samarbetar inte. Gör som de själva vill och presterar sådär. De har egna agendor och mycket konflikter uppstår i vardagen. Jag har korrigerande samtal inbokade med två medarbetare som fuskat respektive betett sig illa men vad har du för generella tips att jag gör som ledare för den här gruppen?

Svar:

Grattis och hurra både till att du ska ta över här (det låter verkligen som att de behöver ett nytt ledarskap) och till att du ser detta redan nu och slipper upptäcka det ett par månader in i chefsuppdraget. Jag har många tips och råd på lager eftersom detta är en situation där jag ofta blir inkallad som sakkunnigt råd och stöd (och har svarat liknande på liknande frågor förr). Samtidigt skulle jag både vilja och behöva veta mer för att tipsen ska vara så relevanta som möjligt. Det jag delar nedan blir mer generellt och kan förhoppningsvis användas ändå inledningsvis men du får gärna boka in en rådgivning i Bossakuten för att skapa/gå igenom din handlingsplan och arbetet framåt. 

Leda en dysdunktionell arbetsgrupp

Det du beskriver är en arbetsmiljö och kultur som kräver ett långsiktigt och tydligt ledarskap och bara utifrån det du har beskrivit tidigare misstänker jag att ledarskapet har varit frånvarande en tid. Detta brukar nämligen leda till nedan punkter:

·       Folk tar sig friheter

·       Informella ledare får större makt och det är inte alltid den används på rätt sätt

·       Medarbetare sköter inte sitt jobb ordentligt

·       Konflikter

·       Arbetsmiljön blir toxisk

·       Mycket maktspel

·       Skitsnack och rykten

I ett dysfunktionellt team är det lätt hänt att allt fastnar eller att medarbetarna kör sitt egna rejs eftersom ledarskapet inte är tillräckligt tydligt och närvarande. Bild: Canva

Steg 1. Nulägesanalys av formell vs informell organisation samt relationskartläggning

Det har du på börjat men du behöver göra en fullskalig analys över hur illa läget är egentligen. Du behöver jämföra den formella organisationen med den informella och se vilka symptom som finns i den informella och se över hur relationerna ser ut, vilka de informella ledarna är och hur makten fördelas i gruppen.

Detta kan behöva göras på både grupp och individnivå och ett viktigt verktyg här är att ha lära-känna-samtal med alla så snart som möjligt, helst inom dina första två arbetsveckor. Detta är extra viktigt om du blir chef internt eftersom du nu lär känna dem i din nya roll. Nedan finns en guide om hur dessa kan göras på ett bra sätt. Dessa kommer att vara en guldgruva för dig i att samla information men också att vara tydlig med att du är chef numera och du får möjlighet att också presentera mer om din bakgrund och varför du fått den här rollen.

Lästips: Lära-känna-samtal

Steg 2. Formulera visionen för verksamheten, gruppen och för dig själv

Vart vill du att verksamheten ska vara inom ett respektive fem år? Hur vill du att det ska vara och bli att jobba i den här gruppen? Vad är ditt mål som ledare på kort respektive lång sikt?

Steg 3. Skapa handlingsplan

Ofta räcker det inte med att hantera situationen på gruppnivå eller att prata med individuella medarbetare – du måste arbeta med dem båda parallellt och över tid och det kan spela ganska stor roll vad du gör i vilken ordning. Och här behöver jag egentligen veta mer för att ge detaljerade råd men saker som brukar behöva göras är:

• Reda ut konflikter – kanske inte genom att lösa dem bakåt i tiden utan genom att blicka framåt

• Hantera de enskilda medarbetare som behöver hanteras – exempelvis som de möten ni ska ha framåt

• Se över och tydliggöra arbetsuppgifter och ansvarsområden samt vad ni kan förvänta er av varandra. Här kan både lära-känna-samtal, medarbetarsamtal och svåra samtal vara bra verktyg men det behöver också bli tydligt på gruppnivå. Men också struktur kring närvaro på kontoret etcetera. Var extra närvarande själv det första halvåret.

• Styr upp er mötesstruktur. Säkerställ och led mötena så att de är produktiva och ger värde till ert arbete

• Sätt upp spelregler och mötesregler. Om det är mycket konflikter i gruppen eller den är omogen - vänta med spelreglerna då ett par månader och börja med mötesregler. Vad gäller för era möten? Vad är okej och vad är inte? Sätt dem och se till att både du och medarbetarna följer dem.

Länk: Teamets spelregler

Okej, jag har mer på lager men detta tror jag kan ge en bra start att jobba med den närmsta månaden. Säkerställ också att du har stöd uppifrån och be arbetsgivaren om extra stöd om du kan. Hör av dig om jag kan hjälpa dig med något på vägen på clara@bossverket.se! Och du som läser får gärna dela med dig: har du upplevt eller sett något liknande?

Den nästvanligaste missuppfattningen om konflikthantering

Reklam för egen verksamhet

Med anledning av den kommande utbildningsdagen i konflikthantering pratar jag såklart en hel del om konflikthantering i sociala medier just nu och det blev en intressant och givande gissningslek på LinkedIn om vilken den nästvanligaste* missuppfattningen är om konflikthantering. Här kommer mitt svar!

Alla kan inte vara sams jämt på jobbet men om det råder en konflikt behöver den tas itu med snarast möjligt! Bild: Nik on Unsplash

Den nästvanligaste missuppfattningen om konflikthantering

Det jag ser ofta är att många tänker att poängen med konflikthantering är att få parterna att prata om och enas i själva konflikten. Dåtiden. Vem sa vad? Vem gjorde vad? Vad hände?

Och ja, det är viktigt att lyfta det som hänt och har man tur kan parterna landa i en samsyn om konflikten. Men det är inte det som är det huvudsakliga fokuset med konflikthanteringen - det är nämligen att få dem att hitta hur de ska samarbeta framåt. Det framåtriktade. Fastnar ni för mycket i vad som hänt kommer ni fastna där och i sämsta fall bara förvärra konflikten ytterligare. Med det sagt ska vi inte heller bara stryka ett streck och säga “det som har hänt har hänt” och tro att det löser några problem men det är en annan femma och givetvis får utbildningsdeltagare alla de här olika verktygen med sig från utbildningsdagen!

Does that makes sence? Säg till annars så utvecklar jag det vidare.

*Den vanligaste? Ja, det är att som chef tänka “det där löser sig nog av sig självt” alternativt bara låta det bero. Såklart vill vi att medarbetare ska kunna hantera konflikter själva men det kräver bland annat att de har tillräcklig kunskaps-, mognads- och samarbetsnivå för att kunna göra det. De flesta har tyvärr inte det (än) och därför behöver du som chef kunna kliva in och hjälpa dem att lösa den.

---

Bossbloggen ingår i Bossverket där morgondagens ledare utbildas och tränas!

Utbildningsdag i svåra samtal

Reklam för egen verksamhet

Vädret var strålande när jag anlände till Stiftsgården solgula lokaler den tjugonionde april och fick hämta ut nyckeln i receptionen. Och vet du vad? Det var så pirrigt att se Bossverkets namn stå med på deras anslag över vilka organisationer som hängde hos dem den här dagen, jag erkänner det. Det är en pytteliten detalj som blev symboliskt stor för det är superkul att utbilda i andra organisationer och detta var första gången som jag själv hade en utbildningsdag analogt på plats.

En behind the scenes innan dagen drog igång!

Utbildningsdag i svåra samtal

“Tror du utbildningen kommer underlätta för dig att hålla svåra samtal? Ja! I hur man påbörjar ett svårt samtal och att man har en struktur för hur samtalet ska utföras.”

— Utbildningsdeltagare

Och hur gick det? Strålande! Jag hade inte trott något annat men det är alltid lika roligt att se utbildningsdeltagarna ta de olika verktygen och framförallt modellen som jag skapat för svåra samtal och använda dem med sådan bravur. Än mer just för att svåra samtal ofta är ångestframkallande och obekväma. Skiftet som händer under dagen där det går från nervöst till lugnare och tryggare är fantastiskt.

Sedan blev det såklart ännu bättre av alla intressanta situationer som lyftes och diskuterades. Erfarenhetsutbyte är alltid en viktig parameter av lärandet precis som de praktiska övningarna.

Så, eftersom detta blev så lyckat kommer jag att göra om det och, inte nog med det, jag kommer också att ha en utbildningsdag inom Konflikthantering så att du kan välja om du vill gå en eller två kursdagar och få med dig några av de viktigaste ledarskapsverktygen there is i en chefsvardag. Här kan du läsa mer om utbildningsdagen i Svåra samtal och såklart också anmäla dig!

---

Bossbloggen ingår i Bossverket där morgondagens ledare utbildas och tränas!

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Det finns en rad olika anledningar till varför du som ledare behöver ha svåra samtal. Ett av dem som ofta förbises eller bara görs i farten och vars betydelse ofta gravt underskattas är det jag brukar kalla korrigeringssamtal. Den exakta modellen för hur dessa kan genomföras ingår när jag utbildar inom svåra samtal - men jag vill ändå lyfta fram korrigeringssamtalet just för att det är en betydelsefull doldis som fler chefer borde använda när det behövs.

Det känns ibland taskigt, svårt och obekvämt att ha korrigeringssamtal som ledare men dessa samtal är ett viktigt ledarskapsverktyg. Hur ska medarbetaren kunna göra och bete sig annorlunda om du som chef inte tar upp det med hen? Bild: Vitaly Gariev on Unsplash

Korrigeringssamtal, en betydelsefull doldis

Korrigeringssamtalets syfte är precis vad namnet antyder: att någonting i medarbetarens prestation eller beteende behöver korrigeras på ett eller flera vis. Ibland är det en liten detalj som måste justeras, ibland är det en stor. Ibland är det många i varierande storlek som inte fungerar samtidigt. Är fallet det sistnämnda är det viktigt att du som chef väljer en till två, absolut max tre, saker att lyfta på mötet eftersom det inte kommer att bli konstruktivt att ha fler än så.

Tänk själv: om någon skulle komma med en bok tjock som ett uppslagsverk och dänga i bordet full av dina brister och fel - hur sugen skulle du bli att erkänna att de har rätt utan diskussion eller möjligheten till att försvara dig? Och hur pepp skulle du bli att förändra ditt beteende? Inte jätte.

Alltså, välj sakerna som du vill lyfta med omsorg och ta de punkterna som du 1. har mest underlag för och 2. som du tror kan ge störst effekt om de åtgärdas. Spara resten till senare eller lägg dem till handlingarna.

Notera att det inte är så att ett misstag = ett korrigeringssamtal. Men om du ser ett mönster i form av problem som är återkommande, eller att medarbetarens beteende och/eller prestation haltar rejält eller mer och mer - då är det troligen dags.

Poängerna med att ha korrigeringssamtal är flera:

Snällt gentemot medarbetaren

Hur ska någon kunna göra något bättre eller annorlunda om de inte vet att det önskas av dem? Genom att ha korrigeringssamtalet ger du som chef medarbetaren förutsättningar att faktiskt göra en förändring. Sedan kanske inte medarbetaren ser det så men det är en annan historia.

Snällt mot teamet

Arbetsgruppen kommer att påverkas om en medarbetare inte gör sitt jobb ordentligt, därför är det viktigt att du som chef följer upp och agerar om en medarbetare svajar för mycket.

Snällt mot verksamheten och dig själv som chef

Genom att ha korrigeringssamtal som dokumenteras, där både du och medarbetaren läser och signerar vad ni kommit överens om får du på pränt vad medarbetaren behöver göra annorlunda framåt. Genom att ha det dokumenterat hjälper du dig själv om problemen kvarstår eller eskalerar. Det i sig är snällt både mot dig själv som chef och verksamheten i stort som direkt förlorar på medarbetare som inte fungerar.

Vad säger du som läser? Har du haft korrigeringssamtal som ledare och dokumenterat dem? Vad hände då? Eller var detta nytt? Dela gärna med dig!

---

Skulle du vilja utbildas inom svåra samtal och hur du kan hålla sådana som chef? Hör av dig till clara@bossverket.se för att få mer information om kommande utbildningstillfällen.

Få in utfryst medarbetare in i gruppen igen

Läsarfrågan:

Hur får man som ledare in utfrysta medarbetare in i gruppen igen? Dels finns det historiska konflikter och en omorganisation som lämnat personen rolllös. Den gamla gruppen tar inte med personen som fortfarande ska bidra enligt chefen och det får den att isolera sig för den ändå inte känner sig välkommen. Personer i gruppen slutar också hälsa på denne då de går förbi hens skrivbord men hälsar tillbaka om hen hälsar först. Hur kan man göra då?

/Undrande

Svar:

Tack för att du delar med dig av denna fråga som jag skulle beskriva som komplex med många lager. Det jag kan säga direkt är att den troligtvis kommer att kräva flera åtgärder i flera steg om du som chef vill råda bot på den ordentligt, chansen är också stor att det kommer att kräva en del av den som ledare. Låt oss ta det stegvis!

Att en medarbetare är utfryst från arbetsgruppen är aldrig ett okej eller lämpligt beteende från arbetsgruppen. Bild: Evie S. on Unsplash

Få in utfryst medarbetare i gruppen igen

Kartlägga och analysera

Detta moment har du redan gjort utifrån vad jag kan se av din beskrivning och det är också baserat på den som jag kalla läget för komplext. För å ena sidan har du dilemmat med den enskilda medarbetaren som är utan roll och utfryst. Å andra sidan har du arbetsgruppen som inte tycks på särskilt bra heller - för allvarligt talat, teammedlemmar som beter sig som du beskriver gör inte det även om de kan uppleva så själva.

En grundläggande kunskap som kan vara bra att ha med sig i detta arbete med är att de gånger som en medarbetare pekas ut som syndabock i och av en arbetsgrupp så är det nio gånger av tio gruppen som har problem. Med det sagt finns den tionde gången också där det faktiskt är en person som är rotorsaken till bekymmerna - men det händer oerhört sällan. Jag har sett det hända en handfull gånger hitintills under mina yrkesverksamma år.

Och såklart skulle jag egentligen vilja ställa en massa följdfrågor nu kring bakgrundshistoriken, övriga organisationen och vad som gjorts fram till nu och så vidare. Men baserat på det du beskriver tänker jag dela upp situationen utifrån perspektivet: den enskilda medarbetaren, arbetsgruppen och arbetsgruppsskulturen samt ledarskapet.

Den enskilda medarbetaren

Det krävs två parter, eller fler, för att en konflikt ska vara ett faktum och den hårda sanningen gäller tyvärr även när en medarbetare blir utfryst. Med det sagt, mobbing och utfrysning är aldrig okej på en arbetsplats - även om det kan finnas förklaringar till att det är ett delresultat av konflikten. Inte heller konstigt att medarbetaren ifråga isolerar sig i det läget, de flesta av oss gör det när man märker att man inte är välkommen in i ett sammanhang.

Ytterligare en aspekt av detta är att väldigt få mår bra av att vara rollösa och endast vara till förfogande som resurs om det inte finns extremt tydliga riktlinjer för hur det ska fungera, när man ska kliva in och göra vad, i vilken omfattning etcetera. Det innebär ofta en otydlighet och osäkerhet både för individen och för arbetsgruppen vilket är några av de sista sakerna som behövs i det här läget. Om det inte redan är gjort behöver den ansvariga chefen se till att dessa ramar och riktlinjer sätts så att både medarbetaren och övriga teamet vet vad som förväntas, vilka ansvarsområden resursen har och så vidare.

Steg #1: Enskilt samtal med utfryst medarbetare

Givet allt detta skulle jag säga att prata med den utfrusna medarbetaren är steg ett. Ett enskilt samtal där ni sitter ned och pratar om situationen hen befinner sig i nu, vilka eventuella rotorsaker som finns kvar och skaver och vad som skulle behöva hända framåt. Ibland kan man formulera vad problemet är och lösa det. Ibland inte. Är ni i det senare läget får ni i så fall konstatera det och sedan rikta samtalet mot: hur ska medarbetaren arbeta framåt? Vad behöver förändras och göras annorlunda?

Här kanske det framkommer att ett konflikthanteringssamtal behövs med någon annan medarbetare. Eller att gruppen behöver göra något. Se detta samtal som det första steget i den större processen för det allena kommer det inte att hantera situationen.

Arbetsgruppen och arbetsgruppskulturen

Steg #2: Enskilda samtal med övriga medarbetare

Min nästa rekommendation är faktiskt att ha enskilda samtal med alla medarbetare i gruppen! Både för att samla in mer information om de enskilda personernas delaktighet och perspektiv men också för att tydliggöra vilka beteenden som är okej och inte på arbetsplatsen.

Hur du lägger upp ordningen på dessa samtal och vem du pratar med först kan behöva variera beroende på konfliktens intensitet, eventuella politiska maktspel och de som är inblandade. Det viktiga är att du har ett snack med alla och genomför dem på ett likartat sätt som det första. Fråga dem hur de mår på jobbet och hur de upplever arbetsplatskulturen och stämningen på jobbet. Utifrån dessa samtal kan det troligtvis klarna ännu mer vad gruppen behöver framåt.

I dessa samtal, även med den utfrusna medarbetaren, måste du som chef också vara extremt tydlig med vilka beteenden du tolererar och inte på arbetsplatsen. Exempelvis: är det en viktigt värdering att hälsa på varandra på er arbetsplats (vilket det borde vara) då ska den också efterföljas. Lyft här de olika exempel som du har sett som inte är okej med respektive medarbetare som det berör och få en accept på vad hen ska göra i stället framöver.

Steg #3A: Eventuella konflikthanteringssamtal

Steg tre kan variera beroende på konflikten/konflikterna medarbetarna emellan. Är alla-alla inblandade eller är det enstaka personer som konflikten sker mellan och resten hänger på? Om det är det senare bör du ha konflikthanteringssamtal med dessa medarbetare för att de själva ska få chansen att komma överens om hur de ska arbeta tillsammans framåt. De behöver absolut inte älska varandra, eller ens gilla varandra, men de behöver behandla varandra med grundläggande respekt och kunna samarbeta.

Dokumentera alla samtal.

Lika lite som kan tvinga blommor att växa snabbare kan vi tvinga fram känslan av gillande andra människor emellan - men som ledare har du ett ansvar kring att ge alla medarbetare en bra arbetsmiljö och förutsättningarna till ett gott samarbete. Bild: Hugo Kruip on Unsplash

Steg 3B: Jobba med arbetsgruppskulturen

Om det är för många av de andra medarbetarna är inblandade så är det troligtvis inte lämpligt att ha konflikthanteringssamtal där de alla är med, risken är alltför stor att det inte leder till något positivt utan då är det ofta bättre att jobba med arbetsgruppskulturen. Och här kan faktiskt andra saker spela in och spela stor roll med! Som exempelvis:

• Vilka mål gruppen har för sitt arbete

• Vilka förutsättningar de har i sitt dagliga arbete samt arbetsbelastningen

• Gruppens bakgrundshistorik

• Den allmänna stressnivån

• En ev bransch- eller yrkesjargong

• Organisationskulturen i stort

• Vilka olika problem som de har i det vardagliga arbetet samt i sitt samarbete sinsemellan

• Er mötesstruktur (eller ofta brist på den)

• Er internkommunikation

• Den formella respektive den informella organisationen

• Medarbetarnas roller och ansvarsfördelningar

Och här blir det, som du nog kanske förstår svårt att ge ett generellt råd för alla dessa olika faktorer kommer att behöva hanteras på olika sätt och i olika ordning beroende på era förutsättningar. Men ta tag i de olika bekymmer som du ser finns, det är inte otroligt att situationen som du beskriver är ett symptom på flera andra olika problem.

Men, en åtgärd som jag alltid rekommenderar är (när stämningen i gruppen är lite mer stabil) att göra en workshop där ni formulerar teamets spelregler. Hur ska ni arbeta tillsammans? Hur ska ni ha det och hur ska ni bete er på jobbet?

Som ledare kan du aldrig tvinga fram en bra samarbetskänsla i gruppen - medarbetarna i gruppen är själva högst ansvariga för sina bidrag till detta. Däremot kan du bidra till att förutsättningarna för att förtroende och tillit kan byggas mellan medarbetarna, förhoppningsvis till den nivån att de kan göra sitt jobb på ett bra sätt oavsett hur mycket eller lite de gillar varandra.

Steg 4: Omorganisering

Om inget av detta fungerar vill jag faktiskt slå ett slag för att det kanske behövs göras någon form av omorganisering inom gruppen. Kanske behöver någon/några medarbetare faktiskt sluta? Kanske behöver ni möblera om i hur ni jobbar? Men om gruppen eller enskilda medarbetare är fullständigt ovilliga till förändring så är det ibland det bästa lösningen. Nej, den ska inte användas lättvindigt och ja, den ska i så fall användas med eftertanke och i hänsyn till verksamhetens bästa. Men ofta är det bättre att göra detta än att låta saker vara som de alltid har varit om de är dåliga och destruktiva.

Exempelvis: Om en medarbetare exempelvis fortsätter frysa ut en annan kollega, uppenbarligen medvetet eftersom ni har pratat om detta i enskilda samtal - då behöver du som chef vidta åtgärder av något slag. Annars signalerar du, och ni som arbetsgivare, att detta beteende är okej. Vilket i sin tur inte bara är olämpligt utan allra minst också bryter mot Arbetsmiljölagen, kanske också Diskrimineringslagen. Alltså, det kan behövas tuffare åtgärder och använd dem om det behövs.

Likaså om medarbetaren som är utfryst känner att hen har passerat “past the point of no return” - hjälp hen söka nytt jobb. Det i sig kommer inte att lösa arbetsgruppens bekymmer som behöver hanteras ändå, men då kan du underlätta situationen för hen som är drabbad i alla fall.

Steg 5: Ledarskapet

Det ligger som det femte steget här men är det som kommer att genomsyra hela processen är ledarskapet.

Ledarskapet i att ta på sig de kritiska granskande glasögon och syna både arbetsgruppen, verksamheten, medarbetarna och ditt egna ledarskap i sömmarna.

Ledarskapet i att ha alla dessa svåra samtal och att adressera problem och försöka lösa dem tillsammans med medarbetarna

Ledarskapet i att du behandlar alla medarbetare lika, med respekt och samma nivå av omtanke.

Det är en ansträngande förändringsprocess som kan, får och behöver troligen få ta lite tid och jag rekommenderar starkt att du har en mentor eller chefsrådgivare likt undertecknad som hjälper dig både med de strategiska momenten men som också stöttar dig med det praktiska. Förhoppningsvis är belöningen att du som ledare kan blicka tillbaka på situationen och känna att du faktiskt gjorde skillnad både för den utfrysta medarbetaren men också arbetsgruppen i stort!

Vad säger du som läser? Några tankar, reflektioner eller egna erfarenheter som du vill dela med dig av?