Hemska arbetsintervjuer: När HR “testade trycket”

Jag har varit på ett gäng olika arbetsintervjuer i mina dagar och nu skulle jag ändå säga att de hände så länge sedan att de är preskriberade. Därför tänkte jag göra en inläggserie där jag delar med mig av topp tre värsta arbetsintervjuerna jag varit med om under min karriär och vad jag har lärt mig från dem. Först ut är denna anekdot om en HR-ansvarig som skulle “testa trycket” på mig som kandidat.

En ganska bra illustration av hur jag kände mig efter den här intervjun, sorgligt nog. Bild: Jackson Simmer on Unsplash

När HR “testade trycket"

Jag var så nervös inför den här arbetsintervjun som var på en av de stora jättarna här nere i Skåne att jag sov dåligt i en vecka innan det var dags att kliva innanför dörrarna. Det kändes som en omöjlighet att jag som tjugo-nånting skulle kunna få jobba där men jag såg sådana möjligheter med att få chansen att utvecklas inom, inte bara ett storbolag, utan det storbolaget så detta var verkligen ett jobb jag ville ha. Väl på plats fick jag lämna över min mapp med alla dokument till en person som skulle kopiera upp dem (snacka om strömlinjeformad HR-rutin alltså) och så fick jag träffa en HR-ansvarig och den rekryterande chefen. Jag försökte att göra ett gott intryck, var väl förberedd på de olika frågorna och var entusiastisk i min närvaro. Men, jag var supernervös och det är klart att det lyste igenom att jag kände mig ung och grön när nerverna inte var på min sida. Vi satt alla tre vid ett högt barbord med den rekryterande chefen på min högersida och HR-personen framför mig. Som rekryterande part kan man använda olika strategier i det läget och chefen var både trevlig och tillmötesgående. Valet som den HR-ansvariga personen var ett annat. Han började i stället “utmana” mig.

Först i en raljerande ton: varför var det si? Varför gjorde jag så? Sedan genom ifrågasätta projekten jag hade lyft fram som exempel: var de verkligen lönsamma? Hur då? Vad jag än svarade gjordes det tydligt att det inte var bra nog. Och allt eftersom lutar sig personen mer och mer över den här smala barbordet så att han till tornar upp sig över mig och liksom fyrar av de “kritiska frågorna” snabbare och snabbare, i högre och skarpare tonfall. Sedan konstaterar han att man “måste palla trycket” (det var väldigt tydligt om än outtalat att jag hade failat på den punkten), vi pratar lite till och de ska återkomma med sitt besked. Jag storgrät när jag kom ut i bilen av nerver, besvikelse och att jag kände mig nedgjord och nej, jag fick inte jobbet.

Min reflektion idag:

Well, även om jag förstår viljan att testa hur intervjukandidater reagerar under press och förespråkar att man både kan och bör ställa kritiska frågor i en intervju så var detta ett fruktansvärt dåligt sätt att göra det på. Som tur var blev det så extremt i slutet på intervjun att jag ganska relativt snart därefter insåg att det här inte var okej agerat från hans sida, även om jag var nervös var det inte berättigat att han skulle använda sådana härskartekniker för det. Och att jag inte “höll för trycket” sa inget om mig som person och min tålighet.

Min lärdom från detta:

Som rekryterande har du ansvaret för ditt bemötande gentemot kandidaterna du möter och om någon är nervös är det ditt jobb att skapa en trygg stämning så att kandidaten kan slappna av och känna sig säkrare. Hur du genomför rekryteringsprocessen lämnar avtryck hos de som söker jobb hos er och jag kan säga att jag hitintills 1. aldrig har rekommenderat någon att söka jobb där jag gjorde det 2. inte har sökt jobb där igen och 3. fortfarande inte är imponerad av att denna ledarskapsstil då fanns så högt upp i organisationen och än mindre att det var personen som ansvarade för HR som betedde sig såhär. Sedan kanske detta avtryck kan ändras i framtiden någon gång? Det återstår att se! Det var ju sjukt länge sedan så förhoppningsvis ser det ju helt annorlunda ut där numera.

Summa summarum blir ändå att bemötandet som jag fick finns kvar i mitt minne snart femton år senare? Och då är jag inte ens en långsint person som lägger särskilt många oförätter på minnet, haha. Och detta var den första av de tre situationer som jag tänkte dela med mig här framöver. Vad säger du som läser? Har du någon egen intervjusituation som varit extra hemsk och som bidragit till att du har lärt dig något från den?

Marlen Sibbel-Becker: Med kraftfullt lugn i förändring

I dagens #MötEnBoss träffar vi en tidigare arbetskollega till mig. Hon har beskrivits som kraftfullt lugn och är en otroligt inspirerande ledare. Idag arbetar hon som HR-chef på Vinnova. Möt Marlen Sibbel-Becker!

Hej Marlen, kan du berätta lite om dig själv för Bossbloggens läsare?

─ Hej! Jag föddes 1962 i södra Tyskland och flyttade i tjugoårsåldern efter kärleken till Sverige, först till Umeå och sedan Piteå. Idag bor jag i Stockholm med min familj.

Berätta om din karriär!

─ Jag är utbildad tolk och utlandskorrespondent men började vikariera som lärare när jag flyttade till Sverige. Som utbildare insåg jag hur mycket jag trivs med att arbeta med människor och att få se dem utvecklas och växa som individer. Så det har varit en röd tråd genom hela mitt arbetsliv.─ Sedan började jag på Kappa Kraftliner, ett pappersbruk i Piteå. Där hade vi en VD som ville ge medarbetarna möjlighet till att vara mer medskapande och proaktiva i arbetet. Då, 1995, var det ganska nytt. Det var arbetsledarna som delade ut arbetsorder. Jag var en av åtta handledare som arbetade i projektet ”Utveckling pågår” och både medarbetarnas och chefernas roller förändrades och utvecklades. I takt med det inrättade man en tjänst som Personnel Development Manager som jag sökte och fick. På så sätt fortsatte jag att jobba med ledarskaps-, kompetensutveckling och förändringsarbete i företaget. Under tiden läste jag kurser inom HR-relaterade ämnen vid Luleå Universitet och jag har en master i Förändringskunskap och Utvecklingsarbete som jag läste för Bo Ahrenfelt. 2004 flyttade jag till Stockholm för att jobba vidare med HR-frågor och utbilda mig till coach.─ 2005 började jag vikariera på TNT Sverige AB och arbetade med kompetensfrågor. Sedan fortsatte resan till Ansaldo STS Sweden som gör signalsystem för tåg. Jag var HR-chef där i drygt två år. Mycket intressant eftersom det är en världsomspännande koncern som gjorde en stor förändringsresa när bolaget växte. Jag jobbade ett antal månader i Neapel.  I januari 2011 tillträdde jag tjänsten som HR-chef här på Vinnova och även här har fokus legat på utveckling och förändring. Vi har framför allt jobbat med medarbetarskap, ledarskap och kompetens och började med att gå från en traditionell personalenhet till en proaktiv HR-enhet som har en aktiv del i verksamhetens utveckling.

Varför vill du vara den som är boss?

─ Jag har inte strävat efter chefsrollen som sådan men jag vill vara med och påverka. Så det var ett aktivt val eftersom din position avgör din påverkanskraft i organisationen. Min erfarenhet är att HR-frågor får bäst genomslag i organisationen om HR-chefen är med i högsta ledningen. Har själv en jättebra chef och vi har hela tiden en pågående dialog.

Vad för ledarroll har du idag och hur ser ditt dagliga arbete ut?

─ Vår HR-enhet består utav mig och tre HR-partners som rapporterar till mig. Varje HR-partner har 6-9 dedikerade chefer som de stöttar i allmänna HR-frågor. Allt ifrån kompetensprofiler till medarbetares mående och juridiska frågor. Min roll är att coacha mina HR-partners och se till att vi håller samma riktning. De övergripande och strategiska frågorna, exempelvis policies och löner, landar på mitt bord.─ Vissa dagar är mötesdagar med till exempel ledningsgruppsmöten. På torsdagar har vi till exempel alltid MBL-möten med våra fackliga parter. Då har jag också enskilda möten med mina medarbetare. Vi tar 30 minuter där vi pratar om vad de har på sitt bord, om de behöver mitt stöd i något, hur nästa vecka ser ut och så vidare. Sedan dyker det alltid upp andra aktuella frågor i vardagen.

Vad har du för mål med ditt ledarskap?

─ Att hålla en viss riktning och vara autentisk. Att medarbetarna ska känna sig trygga, känna tillit och förtroende. Jag tror förutsägbarhet, ärlighet och tydlig närvaro är nycklar till att lyckas med det. Att mina medarbetare alltid vet vart jag finns och vart jag står i olika frågor. Jag är förutsägbar för dem eftersom jag är tydlig med vad jag tycker och tänker. Har jag inte svar så är jag ärlig och säger det. Samtidigt litar de på att vi löser situationer som uppstår och då kan de känna sig trygga. Sedan är jag genuint intresserad av vad mina medarbetare säger och är alltid närvarande i samtalet som sker just nu. Målet med HR-arbetet är bidra till ett ett gott ledarskap, ett aktivt medarbetarskap och att driva kompetensfrågor i enlighet med Vinnovas mål.

Det aktiva medarbetarskapet innebär att både medarbetarna och cheferna känner engagemang och tar ansvar för sina arbetsuppgifter men också är intresserade av att leda sig själva.

Marlen Sibbel-Becker

Vad är det viktigaste en ledare ska göra?

─ Det är viktigt att en chef vill väl och låter människor växa. Vi människor mår extremt bra av att ge och vara vänliga mot varandra. Men viktigast tror jag är att en ledare inte har någon egen agenda. Att man har företagets bästa för ögonen och att jag, oavsett mina egna preferenser, min karriär eller min lön, betraktar alla frågor som hamnar på mitt bord utifrån vad som är bäst för organisationen.─ Jag upplever också att en riktigt bra chef har jobbat med sin personliga utveckling och är medveten om hur du påverkar andra. Till exempel vilka effekter det får om du är på dåligt humör och klampar in på ett möte. Eller vilket sätt du säger saker på. Men också att arbeta med KASAM, känslan av sammanhang.─ KASAM innebär bland annat att man skapar begriplighet för de som berörs av förändringar, att de får möjlighet att förstå varför den behövs. När en förändring sker så har ledningsgruppen har ofta tänkt på den i sex månader och så tror de att de anställda ska vara med på banan direkt. Men så funkar inte vår hjärna. Först går en signal som triggar amgydalan och man blir rädd. Vad innebär de här förändringarna för mig? Kommer jag bli av med jobbet? Kommer mina arbetsuppgifter förändras? Rädslan blockerar det logiska tänkandet. Så vid förändringsarbete måste medarbetaren få så mycket information som möjligt. Annars kommer hjärnan att fylla luckorna med egen information eller spekulationer. Det är bland annat därför rykten uppstår. Så ju mer information cheferna ger till medarbetarna desto mer begriplig blir förändringen i organisationen.