Negativa informella ledare

Vi har pratat om informella ledare och deras betydelse för organisationen förut. Förhoppningsvis är den informella ledaren en positiv sådan i den bemärkelsen att hens ledarskap linjerar med chefens och organisationens planer, strategier och mål. Men ibland händer det tyvärr att den informella ledaren har en egen agenda och använder sin informella makt till att påverka kollegorna på ett sätt som går emot det du önskar se som ledare och det brukar i vardagligt tal omnämnas som negativa informell ledare. Hur gör man som chef om man har en sådan i sin arbetsgrupp?

En negativ informell ledare kan bidra med en hel del huvudvärk för dig som ledare om hen motarbetar eller underminerar dig och det kan absolut vara en situation som du behöver ta tag i snarast möjligt för att den inte ska bli värre. Bild: Thriday on Unsplash

Kännetecken på en negativ informell ledare

Vi börjar med några tecken som kan vara kännetecken på att du har att göra med en negativ informell ledare. Men! Ha i åtanke att det är skillnad på att den informella ledare inte håller med dig och om hen motarbetar eller underminerar dig som ledare.

Du kan känna igen en negativ informell ledare på att hen exempelvis:

• Ger sina kollegor egna instruktioner som går emot de rutiner ni har

• Har tråkig attityd mot dig inför de andra medarbetarna

• Sprider rykten eller spekulationer som inte är sanna

• Skvallrar illvilligt om eller inom verksamheten

• Använder sin informella makt på ett sätt som inte gynnar organisationen

• Försöker dupera sina kollegor

• Vill vara den som bestämmer egentligen och när du inte är på plats beter sig som om hen är den som gör det

• Vill vara den som har det sista ordet jämt

• Bara delar information till dig som chef som är av negativ karaktär

• Underminerar dig och dina beslut inför de andra medarbetarna

• Pratar illa om dig och ditt ledarskap inför kollegorna

• Visar eller kanske säger rakt ut att hen inte respekterar dig som chef

Notera alltså att det inte personen i sig som är negativ utan termen negativ informell ledare handlar om vad hen gör med sin påverkansmakt och effekterna som detta får.

Granska dig själv

Känner du igen att du har en negativt informell ledare i flera av punkterna ovan? Jag beklagar! Och är det så behöver du börja med att granska dig själv och ditt ledarskap lite extra i sömmarna eftersom informella ledare får större makt och inflytande om det ledarskap som finns inte riktigt motsvarar gruppens behov. Alltså är den här insikten och upptäckten bra för dig för detta kan leda till att du får möjligheten att ta reda på vad gruppen behöver mer från dig.

Steg ett är att du börjar undersöka och försöka kartlägga vilka behov det är denna informella ledare tillgodoser hos kollegorna och det kan handla om allt möjligt, exempelvis:

• Kollegorna är oerfarna och vänder sig till den informella ledaren för råd

• Om du sitter i mycket möten och därför inte är lika närvarande som du vill eller borde vara

• Det finns en konflikt i grunden mellan dig och den informella ledaren och hens beteende är ett politiskt maktspel

• Om det är otydligt vem som ansvarar för och ska göra vad inom arbetsgruppen

• Den informella ledaren har en egen agenda och använder sin makt för att uppfylla den

Beroende på vad du får reda på i din kartläggning kan du sedan lägga upp en plan där du dels behöver hantera den informella ledaren och dels öka ditt maktkapital inom arbetsgruppen. Hur man ökar sitt maktkapital varierar väldigt mycket beroende på vem du är och din kontext och kommer därför inte att lyftas närmare i den här artikeln (för då hade det blivit en bok). Utan jag tänker att vi främst kikar på hur du kan hantera den informella ledaren och om jag ska försöka generalisera det skulle jag utgå från följande två alternativ: antingen att personen gör det omedvetet eller att hen gör det medvetet.

Informella ledare kan göra otroligt mycket gott både för organisationen, arbetsgruppen och dig som chef! Bild: Adam Winger on Unsplash

Om hen gör det omedvetet

Vissa informella ledare har inte kunskapen eller insikten om att de är informella ledare eller vilka effekter deras beteenden faktiskt får. Och om så är fallet brukar ett svårt samtal vara ett bra sätt att börja på där du faktiskt adresserar detta direkt. Detta kan såklart göras på lite olika sätt beroende på personen du pratar med. Du kan göra det i form av du ber hen om hjälp, eller att du upplyser hen om vilken påverksanmakt som du ser att hen har. Exempelvis:

Jag vet inte om du har hört talas om informella ledare förut?

Om nej: De finns överallt i alla organisationer och utmärker sig genom att kollegorna har stort förtroende för dem, ser dem som som förebilder och lyssnar på vad de säger och ser vad de gör. Och utifrån det jag som chef ser i vår arbetsgrupp skulle jag säga att du är en informell ledare för resten av arbetsgruppen.

Om ja: Jag vet inte om du är medveten om det men utifrån mitt perspektiv som chef skulle jag säga att du definitivt är en sådan för oss vilket innebär att det du gör här på jobbet kommer att ha effekt på dina kollegor.

Ibland räcker det med att ha den här diskussionen för att medarbetaren ska förstå vilket ansvar hen har och därmed börja ta det. Men om du i samtalet märker att det inte landar riktigt och då kan du behöva ge ett exempel på något beteende som du skulle vilja att hen ändrade eller gjorde annorlunda och prata tillsammans kring det. Skriv gärna en handlingsplan utifrån detta som ni båda signerar och boka in ett uppföljningsmöte för att se hur det har gått efteråt.

Om hen gör det medvetet

Sker den informella ledarens negativa maktutövande medvetet är det troligtvis också ett svårt samtal som behövs men snarare i form av ett klargörande samtal om vilka förväntningar som finns och vad för saker som medarbetaren behöver korrigera framåt. Detta sammanfattas definitivt i ett mötesprotokoll som signeras av er båda för att ni ska kunna följa upp att medarbetaren förändrar sitt beteende. Sker inte detta över tid kan andra åtgärder behövas tas.

Är det så att du känner att detta är en konflikt mellan er? Ja, då är det ett konflikthanteringssamtal som du kan behöva ha och eftersom är inblandad i den själv skulle jag rekommendera dig att höra av dig på clara@bossbloggen.se så kan jag hjälpa dig!

Vad säger du som läsare? Har du några erfarenheter av negativa informella ledare att dela med dig av?

Kärleksrelation mellan chef och medarbetare

Kärlek är kul! Kärlek är härligt! Men vad gör man om man jobbar som chef och det är med en medarbetare som den börjar spira?

Det tråkiga svaret?

Ingenting.

Jag vet att det förekommer kärleksrelationer mellan chefer och medarbetare. Jag vet att det finns par som bildas mellan chef och medarbetare som själva upplever att det går hur bra som helst. Men, och detta säger jag i egenskap av min yrkesroll, det är likväl inte lämpligt att som chef inleda en kärleksrelation med en medarbetare om ni är fler än två anställda i verksamheten. Kanske inte för er skull så mycket som för övriga teamets skull.

Mitt svar står för övrigt fast än hårdare för om det bara rör sig om en fling eller förälskelse. Då är det om möjligt än viktigare att du som chef tar ditt ansvar! Bild: Leonardo Sanches från Unsplash

Kärleksrelation mellan chef och medarbetare

Om du är chef och vill inleda en relation med en medarbetare - eller är medarbetare och kär i chefen - är det viktigt att hantera situationen professionellt. Vad det innebär kan såklart variera men i detta sammanhang skulle jag säga att det betyder att ni inte agerar på era känslor förrän någon av er har flyttat på sig och börjat jobba för en annan avdelning eller annan arbetsgivare. Anledningarna till detta är flera men de viktigaste tre är:

Maktbalansen i arbetsgruppen blir maktobalans

Det spelar ingen roll om kollegorna känner till er kärleksrelation eller inte, er relation kommer att skapa en maktobalans i arbetsgruppen eftersom ni står varandra närmare. Detta kan också leda till att övriga teammedlemmar känner sig obekväma med att arbeta med sin kollega såsom man har gjort tidigare.

Risken är stor för upplevd favorisering

Hur noga du som ledare än är med att vara rättvis och behandla din respektive likadant som du behandlar alla andra är risken är stor att de andra medarbetarna ändå kan uppleva att din respektive favoriseras eller att de behandlas olika. Vilket inte är en fråga om det kan bidra till schismer i gruppen - snarare hur stora de kommer att bli.

Din maktposition som chef

Ytterligare en aspekt att ha i åtanke är dessutom faktumet att du har en maktposition som ledare som inte går att avsvärja sig från helt bara för att du går hem från jobbet. Och återigen - även om det inte upplevs påverka er relation - är det något som påverkar resten av arbetsgruppen.

Notera nu att jag inte är emot att respektive jobbar tillsammans generellt eller familjeföretag där kärleksrelationer är en del av organisationen. Det är nämligen en lite annan sak med sina för- och nackdelar, precis som allt annat här i livet. Men blir du som chef kär i en medarbetare - låt bli att agera på det tills ni vet om det är seriöst eller inte och om så är fallet - se till att någon av er byter plats i organisationen först så säkerställer du att du hanterar situationen på ett bra sätt. Eller vad säger du som läser?

S som i Styrka

Styrka är en viktig egenskap att ha som ledare - klyshigt? Ja. Rätt så sant? Absolut. Kanske aningens förenklat? Jajemän! Faktum kvarstår dock: att vara en stark ledare är eftersträvansvärt eftersom det motsatta oftast bara skapar osäkerhet, oro och oordning i organisationen.

S som i Styrka

En spännande sak är att det ofta finns lite olika uppfattningar om hur en stark ledare ska vara. Någon tänker på den auktoritära ledarstilen. Andra förknippar det med bilden av en tyst och stoisk man som agerar i det dolda. Och så vidare… Här kommer de tre saker som jag förknippar extra mycket med ett starkt ledarskap.

Kunna vara tyst och iaktta men prata när det behövs

Vissa anser att den starkaste ledaren är den som är tyst och syns minst. Andra att det är den som pratar och syns mest. Vad som är rätt och fel? Det beror på och, skulle jag vilja påstå, det beror på vad situationen kräver. En verkligt stark ledare tränar sig i konsten att läsa av läget och vara tyst och iaktta och sedan känna av om och när det är dags att öppna munnen.

Leda även i motvind

När vi har medvind och allt fungerar är det ofta rätt trevligt och bekvämt att vara chef men det är när vinden tilltar i styrka eller rent utav blåser oss rakt i ansiktet som ledarskapet verkligen ställs på prov. De stunderna när du behöver vara den som dyker upp. Ska ni fortsätta framåt vinden till trots? Ska ni pausa lite och vänta ut den? Ska ni välja en annan väg? Ledarskapet är också en av de sakerna som spelar mest roll för medarbetarna. Hur du reagerar och beter dig som ledare kommer att sända signaler till medarbetarna om hur de ska reagera och bete sig.

Göra det som är obekvämt

En stark ledare vågar också göra de saker man helst hade låtit bli att göra eftersom de är obekväma, ansträngande eller bara asjobbiga. Ibland är det att vara den som fattar tuffa beslut. Ibland att ta de svåra samtalen. Säga ifrån eller ställa följdfrågor. Och det spelar mindre roll vad det är som är obekvämt eller varför - det viktiga är att kunna se sitt motstånd och leda detta till trots.

Vad säger du som läser? Vad betyder det att vara stark som ledare för dig?

Störande medarbetare

Läsarfrågan:

Hej! Jag har ett problem som du kanske kan lyfta i bloggen någon gång. Jag arbetar som ledare och har en medarbetare som stör i kontorslandskapet. Vi är på jobbet tre dagar i veckan och man hör på lång väg att han är inne, det skojas och bullras och nästan vrålas i telefonen när det ringer. Alla får höra hur vädret är, vad han gjorde i helgen eller hur det gick i den senaste matchen. Hade kanske varit en sak om han bara vara högljudd när han väl pratar men han är nästan aldrig tyst? Ingen annan får en syl i vädret, han kastar sig in i andras samtal och pådyvlar andra sin åsikt eller uppskattar skämten som ska dras om och om igen. Han pratar bara om sig själv och det har hänt flera gånger att han har på högtalartelefonen fast vi har som regel att inte använda den. Har pratat om vett och etikett när vi har personalmöten med samtalsvolym, att respektera varandras arbetsro etcetera men allt vi kommit överens om där verkar rinna av honom som vatten på en gås för det funkar inte länge. Vad ska jag göra åt detta? Vad kan jag göra? Det börjar kännas som ett arbetsmiljöproblem och jag har märkt att hans kollegor pratar om honom när han inte är där. Typ att “man får njuta av lugnet medan det varar” eller att “företaget borde bjuda på öronproppar” och det känns inte heller bra. Har du några tips??

/”Bekymrad chef”

Svar:

Hej du bekymrade chef! Jag förstår att detta är ett bekymmer och det på flera nivåer samtidigt, både med den enskilda medarbetaren och med arbetsgruppen.

Att vissa hörs och syns mer i kontorslandskapet än andra kanske inte kan hjälpas men det är såklart skillnad på det och att bete sig gränslöst eller att störa sina kollegor. Bild: Ilo från Pixabay

Störande medarbetare

Vi kan såklart bara spekulera varför medarbetaren beter sig på detta sätt. Handlar det om hans sätt att föra sig och kommunicera? Är det en grandios självbild och blindhet för privilegier där medarbetaren bara tänker på sig själv? Kan det röra sig om en osäkerhet och ett behov att hävda sig? Kanske kan det röra sig om en intränad jargong och tro på att det är såhär man ska bete sig på jobbet? Är beteendet en sätt att dämpa känslan av ensamhet? Eller något helt annat? Vi har ingen aning, kommer troligtvis aldrig att få reda på det och behöver det inte heller som ledare. Det vi däremot behöver göra är hantera situationen för jag håller med din iakttagelse om att situationen (inte medarbetaren personligen) kan klassas som ett arbetsmiljöproblem.

Börja med arbetsgruppen

Mitt förslag på första åtgärd verkar du redan ha gjort och det är att prata om teamets spelregler i kontorslandskapet. Hur ska ni bete er mot varandra? Vad är er uppförandekod? Och så vidare. När vi har detta blir det nämligen mycket lättare att prata med medarbetare när spelreglerna inte efterlevs. Hur du går vidare i nästa steg kan såklart variera lite men jag tror att du skulle tjäna på att börja med att granska arbetsgruppen närmare, deras beteende är nämligen inte heller okej.

Hur mår teamet?

En bra fråga att ta avstamp i är hur teamet mår generellt? Välmående arbetsgrupper brukar nämligen inte utse syndabockar i samma utsträckning som dysfunktionella arbetsgrupper gör. I de senare är det vanligt att man har syndabockar i form av “problempersoner” eller “problemprocesser” där all skuld för allt dåligt som händer läggs men nio gånger av tio är det hos gruppen felet ligger - inte på den utpekade syndabocken. Detta brukar synas extra tydligt om syndabocken försvinner för då ersätts den i princip alltid med en ny.

Är medarbetaren så jobbig som han upplevs eller är det något som tillskrivs honom? Eller är det lite av båda delar?

Denna fråga kanske kan hjälpa dig i att sortera vad som är medarbetarens negativa beteende respektive vad som upplevs av er i omgivningen. Tyvärr är det också en risk att omgivningens gensvar på medarbetarens beteende i sin tur kan förstärka det. Ett exempel är medarbetare som pratar mycket, märker att personerna omkring hen inte lyssnar och då börjar prata ännu mer och söka ännu mer kontakt och möts då bara av mer irritation och stängda öron och så är den tråkiga spiralen igång.

Hur pratar ni om varandra generellt?

Kommentarerna som du ger exempel på är inte de trevligaste. Brukar ni skoja om varandra på det här sättet generellt eller är det bara om denna kollega det sker? Detta kan påverkar hur du behöver lyfta frågan med arbetsgruppen framåt. Gäller det bara för denna medarbetare är det viktigt att du punktmarkerar direkt när du hör kommentarerna och säger något i stil med “jag förstår att det inte är illa ment, men såhär pratar vi inte om varandra i den här arbetsgruppen/på den här arbetsplatsen”. Om det däremot är en del av er jargong så behöver du ta ett större grepp och jobba med er internkommunikation.

Nio gånger av tio är det hos arbetsgruppen problemet ligger när enstaka medarbetare pekas ut som syndabockar och får skulden för lite allt möjligt - något vi behöver ha i åtanke och eventuellt hantera som chef. Bild: Pexels från Pixabay

Kartlägga och sedan prata med medarbetaren

Nästa steg i din kartläggning är att granska medarbetaren lite närmare. Vilka beteenden är det som stör? Vad får de för effekter? Händer detta hela tiden eller varierar det?

Vi behöver kunna förhålla oss till varandras olikheter i en arbetsgrupp och samtidigt är det viktigt att vi inte tillåter gränslöshet och vissa av de beteenden som du beskriver att medarbetaren gör kan absolut ses som gränslösa, exempelvis om han inte läser av situationen eller använder högtalartelefonen. Det är därför du behöver göra en kartläggning och sedan prata med medarbetaren om det du har sett.

Här är det viktigt att du förhåller dig lugn och neutral och att du, om listan med saker han behöver ändra på känns lång, väljer ut två eller max tre saker som ni fokuserar på detta samtal. Ingen blir särskilt förändringsbenägen av att få en roman med fel man gör dumpad på bordet framför sig.

En inledningsfras jag rekommenderar i situationer som denna är:

Jag vet inte om du är medveten om detta men…

Sedan kan du kanske fylla på med något i sitl med:

“Jag vet inte om du är medveten om detta men… en sak jag har noterat är [XXX]. Jag förstår att det kanske inte är din avsikt men när du gör så får det [YYY] som resultat. Vad tänker du om detta?”

Då blir du tydlig och konkret men ger också möjligheten till medarbetaren att tala för sig. Baserat på hur medarbetaren reagerar kan du sedan leda samtalet vidare och tillsammans undersöka om det finns det något medarbetaren eller ni tillsammans kan förändra eller göra annorlunda. Se till att skriva ner de saker ni kommer överens om och att ni båda signerar det både för tydlighetens skull, att det blir lättare att följa upp eller om uti fall att medarbetarens beteende inte skulle förändras och andra åtgärder behöva aktiveras.

Förhoppningsvis kommer detta att hjälpa dig hantera situationen - vill du bolla än mer är det bara att du hör av dig på clara@bossbloggen.se! Och du som läser får gärna bidra med dina erfarenheter, har du upplevt något liknande någon gång i ert kontorslandskap?

Auktoritärt ledarskap

Ledarskap är inte ett enda sätt att göra saker på (det är därför det är ett så spännande arbetsområde) och det finns flera olika ledarstilar, sammanfattade av både forskning och trender, som jag tänkte att vi ska titta närmare på de kommande månaderna. Den första av dem är klassikernas klassiker, en av de äldsta i högen som är starkt formad av hur man ledde förr: det auktoritära ledarskapet.

En organisation där det auktoritära ledarskapet har en större historisk betydelse är exempelvis militära sådana där stora mängder med folk behöver följa order för att kunna kriga. Bild: Simon Infanger on Unsplash

Det auktoritära ledarskapet

Kännetecken:

Du som chef berättar för medarbetarna vad de ska göra, hur och när det ska ske. Besluten fattas av chefen och sedan verkställs av medarbetarna som sällan får ta del av information, beslutsprocessen eller vara delaktiga i någonting runtomkring uppgiften som ska göras. Som medarbetare ska du helst inte ifrågasätta ordern du får utan bara utföra den. Respekt brukar också upplevas som viktigt i bemärkelsen att man som ledare ska få den och att chefsrollen ska respekteras eftersom den formella makten väger tungt.

Situationer när det passar extra bra:

I pressade situationer, exempelvis krislägen, när det behöver fattas snabba beslut och finnas handlingskraft kan det auktoritära ledarstilen vara precis det som behövs. Tänk dig själv om det brinner på kontoret: då funkar det inte att chefen kommer och frågar dig vad du vill göra eller vilken utrymningsväg du känner för att ta ut ur lokalen. Tvärtom är det då klara, tydliga direktiv det som gäller.

Den kan också, i visst mått, vara det som behövs ibland när en arbetsgrupp är ny och ska utvecklas vidare. Om inte ledarskapet är tydligt då finns nämligen risken att gruppen fastnar i fasen där makt och ansvar ska fördelas och här kan ett mer auktoritärt ledarskap behövas för att hjälpa gruppen vidare.

Dess styrkor:

Rätt hanterat kan det auktoritära ledarskapets vara tydligt, innebära att tempot kan vara högt och kännas betryggande. Studier har visat att ett auktoritärt ledarskap kan upplevas som mer positivt än inget ledarskap alls och är man van att arbeta inom väldigt hierarkiska organisationer med auktoritärt ledarskap kan detta föredras framför ett mer demokratiskt sådant.

Dess svagheter:

Den auktoritära ledarstilen har samtidigt en rad nackdelar där de vanligaste är att medarbetarna, som vänjer sig vid att bli tillsagda vad de ska göra, blir passiva och handlingsförlamade om ingen är där och berättar vad som ska göras. Något som i sin tur kan leda till att chefen känner pressen på sig att styra upp och ha koll på allt vilket inte bara leder till en ökad arbetsbelastning för chefen utan påverkar ofta välmåendet och trivseln på arbetsplatsen negativt för medarbetarna.

En annan svaghet är att denna ledarstil ibland förknippas med kränkande, gränslöst ledarskap där chefen alltid har rätt och medarbetarna bara ska göra det som sägs åt dem.

Effekterna det kan få:

Utöver de effekter som vi redan kikat på så tenderar, och hoppas, den auktoritäre ledaren att skapa lydnad. Arbetar man dessutom hårt med organisationskulturen och den gemensamma värdegrunden kan det leda till en stark känsla av lojalitet - något som kan vara av både godo och ondo beroende på vad man gör i verksamheten.

Summa summarum:

Ingen ledarstil är den enda rätta och det auktoritära ledarskapet - som använts mest historiskt - har under de senaste decennierna blivit mer och mer impopulär i det svenska näringslivet. Det är ofta mycket bekvämt att använda sig av som chef men skapar sällan lika produktiva team som andra ledarstilar gör och är idag mest användbart och behövligt i små doser i vissa särskilda lägen.

Vad säger du som läser? Vad är dina erfarenheter det auktoritära ledarskapet?