S som i Styrka

Styrka är en viktig egenskap att ha som ledare - klyshigt? Ja. Rätt så sant? Absolut. Kanske aningens förenklat? Jajemän! Faktum kvarstår dock: att vara en stark ledare är eftersträvansvärt eftersom det motsatta oftast bara skapar osäkerhet, oro och oordning i organisationen.

S som i Styrka

En spännande sak är att det ofta finns lite olika uppfattningar om hur en stark ledare ska vara. Någon tänker på den auktoritära ledarstilen. Andra förknippar det med bilden av en tyst och stoisk man som agerar i det dolda. Och så vidare… Här kommer de tre saker som jag förknippar extra mycket med ett starkt ledarskap.

Kunna vara tyst och iaktta men prata när det behövs

Vissa anser att den starkaste ledaren är den som är tyst och syns minst. Andra att det är den som pratar och syns mest. Vad som är rätt och fel? Det beror på och, skulle jag vilja påstå, det beror på vad situationen kräver. En verkligt stark ledare tränar sig i konsten att läsa av läget och vara tyst och iaktta och sedan känna av om och när det är dags att öppna munnen.

Leda även i motvind

När vi har medvind och allt fungerar är det ofta rätt trevligt och bekvämt att vara chef men det är när vinden tilltar i styrka eller rent utav blåser oss rakt i ansiktet som ledarskapet verkligen ställs på prov. De stunderna när du behöver vara den som dyker upp. Ska ni fortsätta framåt vinden till trots? Ska ni pausa lite och vänta ut den? Ska ni välja en annan väg? Ledarskapet är också en av de sakerna som spelar mest roll för medarbetarna. Hur du reagerar och beter dig som ledare kommer att sända signaler till medarbetarna om hur de ska reagera och bete sig.

Göra det som är obekvämt

En stark ledare vågar också göra de saker man helst hade låtit bli att göra eftersom de är obekväma, ansträngande eller bara asjobbiga. Ibland är det att vara den som fattar tuffa beslut. Ibland att ta de svåra samtalen. Säga ifrån eller ställa följdfrågor. Och det spelar mindre roll vad det är som är obekvämt eller varför - det viktiga är att kunna se sitt motstånd och leda detta till trots.

Vad säger du som läser? Vad betyder det att vara stark som ledare för dig?

Störande medarbetare

Läsarfrågan:

Hej! Jag har ett problem som du kanske kan lyfta i bloggen någon gång. Jag arbetar som ledare och har en medarbetare som stör i kontorslandskapet. Vi är på jobbet tre dagar i veckan och man hör på lång väg att han är inne, det skojas och bullras och nästan vrålas i telefonen när det ringer. Alla får höra hur vädret är, vad han gjorde i helgen eller hur det gick i den senaste matchen. Hade kanske varit en sak om han bara vara högljudd när han väl pratar men han är nästan aldrig tyst? Ingen annan får en syl i vädret, han kastar sig in i andras samtal och pådyvlar andra sin åsikt eller uppskattar skämten som ska dras om och om igen. Han pratar bara om sig själv och det har hänt flera gånger att han har på högtalartelefonen fast vi har som regel att inte använda den. Har pratat om vett och etikett när vi har personalmöten med samtalsvolym, att respektera varandras arbetsro etcetera men allt vi kommit överens om där verkar rinna av honom som vatten på en gås för det funkar inte länge. Vad ska jag göra åt detta? Vad kan jag göra? Det börjar kännas som ett arbetsmiljöproblem och jag har märkt att hans kollegor pratar om honom när han inte är där. Typ att “man får njuta av lugnet medan det varar” eller att “företaget borde bjuda på öronproppar” och det känns inte heller bra. Har du några tips??

/”Bekymrad chef”

Svar:

Hej du bekymrade chef! Jag förstår att detta är ett bekymmer och det på flera nivåer samtidigt, både med den enskilda medarbetaren och med arbetsgruppen.

Att vissa hörs och syns mer i kontorslandskapet än andra kanske inte kan hjälpas men det är såklart skillnad på det och att bete sig gränslöst eller att störa sina kollegor. Bild: Ilo från Pixabay

Störande medarbetare

Vi kan såklart bara spekulera varför medarbetaren beter sig på detta sätt. Handlar det om hans sätt att föra sig och kommunicera? Är det en grandios självbild och blindhet för privilegier där medarbetaren bara tänker på sig själv? Kan det röra sig om en osäkerhet och ett behov att hävda sig? Kanske kan det röra sig om en intränad jargong och tro på att det är såhär man ska bete sig på jobbet? Är beteendet en sätt att dämpa känslan av ensamhet? Eller något helt annat? Vi har ingen aning, kommer troligtvis aldrig att få reda på det och behöver det inte heller som ledare. Det vi däremot behöver göra är hantera situationen för jag håller med din iakttagelse om att situationen (inte medarbetaren personligen) kan klassas som ett arbetsmiljöproblem.

Börja med arbetsgruppen

Mitt förslag på första åtgärd verkar du redan ha gjort och det är att prata om teamets spelregler i kontorslandskapet. Hur ska ni bete er mot varandra? Vad är er uppförandekod? Och så vidare. När vi har detta blir det nämligen mycket lättare att prata med medarbetare när spelreglerna inte efterlevs. Hur du går vidare i nästa steg kan såklart variera lite men jag tror att du skulle tjäna på att börja med att granska arbetsgruppen närmare, deras beteende är nämligen inte heller okej.

Hur mår teamet?

En bra fråga att ta avstamp i är hur teamet mår generellt? Välmående arbetsgrupper brukar nämligen inte utse syndabockar i samma utsträckning som dysfunktionella arbetsgrupper gör. I de senare är det vanligt att man har syndabockar i form av “problempersoner” eller “problemprocesser” där all skuld för allt dåligt som händer läggs men nio gånger av tio är det hos gruppen felet ligger - inte på den utpekade syndabocken. Detta brukar synas extra tydligt om syndabocken försvinner för då ersätts den i princip alltid med en ny.

Är medarbetaren så jobbig som han upplevs eller är det något som tillskrivs honom? Eller är det lite av båda delar?

Denna fråga kanske kan hjälpa dig i att sortera vad som är medarbetarens negativa beteende respektive vad som upplevs av er i omgivningen. Tyvärr är det också en risk att omgivningens gensvar på medarbetarens beteende i sin tur kan förstärka det. Ett exempel är medarbetare som pratar mycket, märker att personerna omkring hen inte lyssnar och då börjar prata ännu mer och söka ännu mer kontakt och möts då bara av mer irritation och stängda öron och så är den tråkiga spiralen igång.

Hur pratar ni om varandra generellt?

Kommentarerna som du ger exempel på är inte de trevligaste. Brukar ni skoja om varandra på det här sättet generellt eller är det bara om denna kollega det sker? Detta kan påverkar hur du behöver lyfta frågan med arbetsgruppen framåt. Gäller det bara för denna medarbetare är det viktigt att du punktmarkerar direkt när du hör kommentarerna och säger något i stil med “jag förstår att det inte är illa ment, men såhär pratar vi inte om varandra i den här arbetsgruppen/på den här arbetsplatsen”. Om det däremot är en del av er jargong så behöver du ta ett större grepp och jobba med er internkommunikation.

Nio gånger av tio är det hos arbetsgruppen problemet ligger när enstaka medarbetare pekas ut som syndabockar och får skulden för lite allt möjligt - något vi behöver ha i åtanke och eventuellt hantera som chef. Bild: Pexels från Pixabay

Kartlägga och sedan prata med medarbetaren

Nästa steg i din kartläggning är att granska medarbetaren lite närmare. Vilka beteenden är det som stör? Vad får de för effekter? Händer detta hela tiden eller varierar det?

Vi behöver kunna förhålla oss till varandras olikheter i en arbetsgrupp och samtidigt är det viktigt att vi inte tillåter gränslöshet och vissa av de beteenden som du beskriver att medarbetaren gör kan absolut ses som gränslösa, exempelvis om han inte läser av situationen eller använder högtalartelefonen. Det är därför du behöver göra en kartläggning och sedan prata med medarbetaren om det du har sett.

Här är det viktigt att du förhåller dig lugn och neutral och att du, om listan med saker han behöver ändra på känns lång, väljer ut två eller max tre saker som ni fokuserar på detta samtal. Ingen blir särskilt förändringsbenägen av att få en roman med fel man gör dumpad på bordet framför sig.

En inledningsfras jag rekommenderar i situationer som denna är:

Jag vet inte om du är medveten om detta men…

Sedan kan du kanske fylla på med något i sitl med:

“Jag vet inte om du är medveten om detta men… en sak jag har noterat är [XXX]. Jag förstår att det kanske inte är din avsikt men när du gör så får det [YYY] som resultat. Vad tänker du om detta?”

Då blir du tydlig och konkret men ger också möjligheten till medarbetaren att tala för sig. Baserat på hur medarbetaren reagerar kan du sedan leda samtalet vidare och tillsammans undersöka om det finns det något medarbetaren eller ni tillsammans kan förändra eller göra annorlunda. Se till att skriva ner de saker ni kommer överens om och att ni båda signerar det både för tydlighetens skull, att det blir lättare att följa upp eller om uti fall att medarbetarens beteende inte skulle förändras och andra åtgärder behöva aktiveras.

Förhoppningsvis kommer detta att hjälpa dig hantera situationen - vill du bolla än mer är det bara att du hör av dig på clara@bossbloggen.se! Och du som läser får gärna bidra med dina erfarenheter, har du upplevt något liknande någon gång i ert kontorslandskap?

Auktoritärt ledarskap

Ledarskap är inte ett enda sätt att göra saker på (det är därför det är ett så spännande arbetsområde) och det finns flera olika ledarstilar, sammanfattade av både forskning och trender, som jag tänkte att vi ska titta närmare på de kommande månaderna. Den första av dem är klassikernas klassiker, en av de äldsta i högen som är starkt formad av hur man ledde förr: det auktoritära ledarskapet.

En organisation där det auktoritära ledarskapet har en större historisk betydelse är exempelvis militära sådana där stora mängder med folk behöver följa order för att kunna kriga. Bild: Simon Infanger on Unsplash

Det auktoritära ledarskapet

Kännetecken:

Du som chef berättar för medarbetarna vad de ska göra, hur och när det ska ske. Besluten fattas av chefen och sedan verkställs av medarbetarna som sällan får ta del av information, beslutsprocessen eller vara delaktiga i någonting runtomkring uppgiften som ska göras. Som medarbetare ska du helst inte ifrågasätta ordern du får utan bara utföra den. Respekt brukar också upplevas som viktigt i bemärkelsen att man som ledare ska få den och att chefsrollen ska respekteras eftersom den formella makten väger tungt.

Situationer när det passar extra bra:

I pressade situationer, exempelvis krislägen, när det behöver fattas snabba beslut och finnas handlingskraft kan det auktoritära ledarstilen vara precis det som behövs. Tänk dig själv om det brinner på kontoret: då funkar det inte att chefen kommer och frågar dig vad du vill göra eller vilken utrymningsväg du känner för att ta ut ur lokalen. Tvärtom är det då klara, tydliga direktiv det som gäller.

Den kan också, i visst mått, vara det som behövs ibland när en arbetsgrupp är ny och ska utvecklas vidare. Om inte ledarskapet är tydligt då finns nämligen risken att gruppen fastnar i fasen där makt och ansvar ska fördelas och här kan ett mer auktoritärt ledarskap behövas för att hjälpa gruppen vidare.

Dess styrkor:

Rätt hanterat kan det auktoritära ledarskapets vara tydligt, innebära att tempot kan vara högt och kännas betryggande. Studier har visat att ett auktoritärt ledarskap kan upplevas som mer positivt än inget ledarskap alls och är man van att arbeta inom väldigt hierarkiska organisationer med auktoritärt ledarskap kan detta föredras framför ett mer demokratiskt sådant.

Dess svagheter:

Den auktoritära ledarstilen har samtidigt en rad nackdelar där de vanligaste är att medarbetarna, som vänjer sig vid att bli tillsagda vad de ska göra, blir passiva och handlingsförlamade om ingen är där och berättar vad som ska göras. Något som i sin tur kan leda till att chefen känner pressen på sig att styra upp och ha koll på allt vilket inte bara leder till en ökad arbetsbelastning för chefen utan påverkar ofta välmåendet och trivseln på arbetsplatsen negativt för medarbetarna.

En annan svaghet är att denna ledarstil ibland förknippas med kränkande, gränslöst ledarskap där chefen alltid har rätt och medarbetarna bara ska göra det som sägs åt dem.

Effekterna det kan få:

Utöver de effekter som vi redan kikat på så tenderar, och hoppas, den auktoritäre ledaren att skapa lydnad. Arbetar man dessutom hårt med organisationskulturen och den gemensamma värdegrunden kan det leda till en stark känsla av lojalitet - något som kan vara av både godo och ondo beroende på vad man gör i verksamheten.

Summa summarum:

Ingen ledarstil är den enda rätta och det auktoritära ledarskapet - som använts mest historiskt - har under de senaste decennierna blivit mer och mer impopulär i det svenska näringslivet. Det är ofta mycket bekvämt att använda sig av som chef men skapar sällan lika produktiva team som andra ledarstilar gör och är idag mest användbart och behövligt i små doser i vissa särskilda lägen.

Vad säger du som läser? Vad är dina erfarenheter det auktoritära ledarskapet?

Ditt ledarskap handlar inte om dig som chef

Det finns många viktiga saker att lära sig som ledare men en av de allra viktigaste? Det är att ditt ledarskap inte handlar om dig som chef.

Ditt ledarskap handlar om verksamheten du ansvarar för, medarbetarna som du leder och organisationen du är en del av. Att ni blir både lönsamma och välmående och jobbar på ett sätt som är långsiktigt hållbart.

No more. No less.

Enkelt att säga - desto mer komplext att förverkliga. Inte minst eftersom det innebär att du behöver bemöta och tillgodose många olika behov parallellt trots att de ibland krockar med varandra.

Läs mer: Ledarskapets olika dimensioner

Desto tidigare en inser att ditt ledarskap inte handlar om dig som chef desto lättare blir det men det innebär inte att man måste göra det innan man kliver in i chefsrollen. Tvärtom är det vanligt att man inser det väl i den! Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Ditt ledarskap handlar inte om dig som chef

Det är just därför ledarskapet inte handlar om dig samtidigt som det oftast är nödvändigt att jobba med sig själv som ledare. Inte bara för det är lättare att ändra oss själva i första hand utan för när vi lär känna oss själva och har vår ledarskapsfilosofi på plats - då får du andra verktyg och en förbättrad kapacitet till att leda andra. Och det är vad vårt uppdrag handlar om.

För min egen del tog det rätt många år att inse detta men till slut så föll polletten ned och gjorde sin skillnad. Vad säger du som läser om detta?

Kan en persons ledarskap bli för starkt?

Kan en persons ledarskap bli för starkt? Det var en fråga jag fick för ett tag sedan som har legat kvar och kittlat mig sedan dess. För svaret är å ena sida “ja” - å andra sidan “det beror på”. Låt oss undersöka denna gråzon närmare genom att börja i ytterligheterna…

Ett för svagt ledarskap

Om en ledares ledarskap är “för svagt” är det ofta så att ledaren i fråga:

• Inte kan möta gruppens och medarbetarnas behov med sitt ledarskap

• Är konflikträdd

• Har svårt att ta tag i svåra situationer

• Undviker helst att fatta beslut eller att göra sig obekväm

• Inte ser vad som händer i verksamheten eftersom man inte är delaktig eller närvarande

• Alternativt undviker att se problem eftersom det innebär att man behöver göra något åt dem

• Brister i de strategiska aspekterna av ledarskapet

• Har dåligt självförtroende och/eller självkänsla

• Känner sig otrygg i ledarrollen

• Bidrar ofta till att någon annan i praktiken behöver axla ledarrollen och få/ta sig rollen som informell ledare eftersom gruppen och verksamheten behöver ett ledarskap för att fungera så bra som möjligt

För att nämna några! Hur ser det ut i den andra änden då?

Ett för starkt ledarskap

Här beror det givetvis på vad man menar med ett “för starkt” ledarskap. Baserat på det jag sett genom åren skulle jag säga att du känner igen en “för stark” ledare på att hen:

• Alltid säger vad hen tycker så tydligt att det färgar alla andras åsikter

• Är övertydlig och ska förklara allt in i minsta detalj

• Gillar att peka med hela handen och ge order

• Vill att saker görs på det sätt som hen anser vara bäst

• Planerar allt, alltid och har svårt för att anpassa sig till saker som avviker från det

• Ofta är väldigt emotionellt styrd eller har ett häftig humör

• Ogärna blir emotsagd eller ifrågasatt

Man kan också tydligt se effekterna hos medarbetarna och omgivningen. Exempelvis genom att de:

• Ofta anpassar sig själva och/eller miljön omkring chefen för att hålla hen på bra humör

• Känner behovet att alltid be om lov och tillåtelse

• Inte vågar göra saker på egen hand eller fatta egna beslut

För att nämna några!

Läs mer: Vanliga anledningar till at bli oumbärlig som chef

Det är lätt hänt att tänka att ett för svagt ledarskap ger kaos och att ett starkt ledarskap ger ordning och reda - och det är inte fel. Tvärtom är det ofta vanliga följdeffekter av respektive ledarskap. Men det innebär inte att det inte kan bli för mycket av ordningen och redan. Bild: Brett Jordan on Unsplash

Kan en persons ledarskap bli för starkt?

Ja, en persons ledarskap kan absolut bli för starkt i den bemärkelsen att en ledares värderingar och beteenden kan ha otroligt stark påverkan på en arbetsplats och det är inte alltid den typen av influens är av godo. Det beror på vilka behov som finns hos verksamheten, organisationen, arbetsgruppen och medarbetarna och hur väl chefens ledarskap tillgodoser dessa på lång sikt.

Dessutom är det väldigt lätt hänt att arbetsgruppen och medarbetarna blir för beroende av chefen vilket i sin tur kan leda till att chefen blir oumbärlig och det är som ni erfarna bloggläsare redan vet inget som gör någon något gott. Framförallt inte om det fortgår över tid!

Givetvis finns det situationer när detta också kan vara av godo eller där ett starkt ledarskap rent utav behövs men det får nästan bli ett eget blogginlägg. Dela gärna med av dina erfarenheter - har du någon gång upplevt att en chefs ledarskap varit för starkt på en arbetsplats?