R som i Roligt

"Roligt och roligt. Grisar ska inte ha roligt." Citatet må komma från Emil i Lönneberga men jag har liknande sägas i jobbsammanhang. Många gånger. Men bara för att ha roligt på jobbet ses ofta som en motpol till att få något jobb gjort innebär det inte att det är så.Tvärtom. Känner vi att det vi gör är meningsfullt och gör skillnad och har tid att ha kul medan vi jobbar så kommer vi också att leverera och prestera bättre.

R som i Roligt

Och det finns en innerligt viktig anledning till det. Så viktig att jag kommer säga den tre gånger:

Livet går inte ut på jobba

Livet går inte ut på att jobba

Livet går INTE ut på att jobba

Visst, majoriteten av oss måste jobba. Flera av oss vill också göra det. Men livet i stort går inte ut på att jobba och jag hoppas att du kan ta med dig den tanken in i din vardag var du än är. Livet går ut på att levas och upplevas. Och nej, det är verkligen inte alltid roligt för det men likväl är det viktigt och sant. Att ha roligt är inget som behöver förtjänas. Inte heller att få slappna av eller njuta av något. Många av oss är itutade att vi till varje pris måste prestera före vi gör saker för att de är roliga eller njutbara. Det är logiskt ur perspektivet att det finns måsten och tråkiga saker som behöver göras men det är inte så vi behöver leva hela tiden för det.

Vad för kul väljer du att göra idag baserat på att det bara är roligt och gör dig gott?

Ledarskapets olika dimensioner

En av sakerna som fascinerar mig med ledarskap som ämne är de olika dimensionerna som vi behöver kunna röra oss i våra olika uppdrag. Det bidrar med lite extra komplexitet och spänning och är en av flera saker som innebär att vi inte kan se ledarskapsfrågor ur ett enda perspektiv utan faktiskt behöver göra det ur flera olika samtidigt. Vilka dimensioner är det som jag menar då? Jo, dessa…

“Aaah, vi snackar lager. Tårta! Tårtor har lager, alla älskar tårta” må vara ett citat från Shrek men det är fullt applicerbart på ledarskap som både består av många olika lager eftersom det utförs inom flera olika dimensioner samtidigt och det är alla dessa lager som utgör helheten. Bild: Deva Williamson on Unsplash

Ledarskapets olika dimensioner

Låt oss börja med att konstatera att det som utgör grunden och genomsyrar min syn på ledarskap och chefsuppdrag generellt är att ett bra ledarskap, som också är hållbart, strävar efter att skapa både lönsamhet och välmående samtidigt - inte bara det ena eller det andra. Det kan vara bra att ha det med dig i bakhuvudet när vi kikar närmare på de olika dimensionerna som vi rör oss inom och behöver förhålla oss till som ledare.

Organisationen och/eller verksamheten

Denna dimension kan faktiskt utgöra en gemensam dimension eller två olika, oftast beroende på vilket perspektiv man har. Å ena sidan är verksamheten, arbetet vi alla gör om dagarna, det mest grundläggande - utan den har vi ingen organisation. Samtidigt påverkar och formar såklart organisationen också verksamheten. Ibland till bättre, ibland till det sämre. Ibland sammanfaller deras behov, ibland krockar de fullständigt.

Som ledare behöver vi: Prioritera verksamheten och organisationen i stort. Det kan gå att försöka isolera sin avdelning från övriga organisationen men det är inte rätt och går definitivt emot vårt uppdrag som i grunden består av att förverkliga de mål och strategier som ledningen för organisationen sätter upp med vårt ledarskap som verktyg.

Är det lätt jämt? Nej, framförallt inte i de stunder då man inte håller med ledningsgruppen eller de direktiv man får. Men du är, vare sig du vill det eller ej, alltid en förlängning och representant av ledningen i organisationen som chef.

Arbetsgruppen

Arbetsgruppens storlek är en faktor som alltid har betydelse utöver vad för typ av arbete som medarbetarna ska göra och här är vi som ledare både en del av teamet och samtidigt inte (vilket bara det är en intressant ledarskapsfråga). Här ryms ofta mycket chefsarbete: strukturellt med rutiner, schemaläggning, semesterplanering och budgetarbete men såklart också operativt sådant med målsättning, uppföljning, mötesledning med mera. Mår gruppen bra kommer det att avspelas i deras resultat och prestationer men om den inte gör det, exempelvis om den har fastnat i FIRO-modellens rollsökningsfas, så kommer det också att inverka på lönsamheten.

Som ledare behöver vi: Göra olika saker beroende på vad verksamheten och gruppen behöver i nuet respektive på lång sikt och det är tyvärr det sistnämnda som tyvärr ofta glöms bort eller inte hinns med i det dagliga arbetet. Här har det umbärliga ledarskapet har en avgörande funktion och betydelse eftersom det hjälper oss att arbeta mer strategiskt och metodiskt på ett sätt som stärker arbetsgruppen på riktigt och inte bara skapar snygga resultat på ytan.

Det räcker alltså inte med att leda på organisationsnivå, eller tänka på arbetsgruppen eller leda människorna i organisationen som individer - som ledare behöver vi göra det för dem alla mer eller mindre parallellt. Bild: Surface on Unsplash

Medarbetarna på individnivå

Ja, arbetsgruppen som helhet är en sak och medarbetarna som individer är två helt olika dimensionsnivåer som såklart också har sin påverkan på varandra eftersom medarbetarna utgör arbetsgruppen och arbetsgruppen påverkar medarbetarna som individer. precis som organisationen och verksamheten också spelar roll, exempelvis i form av organisationskulturen och vad för sorts arbete det är som utförs.

Som ledare behöver vi: Kunna hålla i sär, bemöta, tillgodose, balansera och förstärka så många synergier som möjligt mellan de enskilda personernas förutsättningar och behov i förhållande till övriga dimensioner och tvärtom. Detta är inte ett arbete chefen gör ensam, medarbetaren har såklart också ett stort ansvar här, men det är inget vi som ledare kan ignorera - än mindre baserat på de krav som yngre generationer ställer på arbetslivet idag och än mer framöver.

Du själv som ledare

Sist på listan, och faktiskt också i prioriteringsordningen, kommer du själv som ledare. Vi pratar ofta om ledarskap utifrån chefens perspektiv och person men faktum är att ditt ledarskap egentligen inte handlar om dig. Det handlar om de du leder och hur du kan göra det på bästa sätt i de ovan nämnda dimensionerna.

Samtidigt är det:

1. Genom dig som ledarskapet händer

2. Du som har en stor påverkansmakt till att göra skillnad som ledare och chef

3. Inte så att vi kan tvinga andra att förändras mot deras vilja hur som helst

4. Oftast enklast (om än inte alltid mest bekvämt) att börja utveckla och skapa förändring genom och med hjälp av ledarskapet

Alltså, är den här dimensionen också viktig och betydelsefull! Inte minst för att desto mer arbete som görs här gör det lättare för dig som ledare att inte styras eller påverkas för mycket av den - vilket ger dig mer kapacitet och utrymme till att fokusera på de andra dimensionerna.

När jag utbildar brukar jag jämföra det med en dator: genom att göra det grundläggande arbetet med sitt ledarskap och sitt självledarskap som chef samt göra systemuppdateringarna blir den här dimensionen en bakgrundsprocess som pågår utan att du aktivt behöver tänka på den. Det frigör inte bar en massa kapacitet och handlingsutrymme - det kommer också att göra dig mer precis och bättre som ledare, vilket i sin tur gör uppdraget lättare och gynnar både dig som person men såklart också medarbetarna, arbetsgruppen och organisationen i stort.

Hur dessa olika dimensioner sedan förhåller sig till varandra är också spännande och varierar både beroende på hur organisationsstrukturen ser ut men inte minst beroende på vilken vinkel en ser på dem från. Jag håller på att klura på en modell för att sammanfatta detta men eftersom den inte har landat än får jag återkomma med den detaljen senare!

Men ja, det är dessa olika dimensioner som vi arbetar inom som ledare. Varje dag. Inte konstigt att det kan bli utmanande ibland då - eller hur? Och samtidigt också spännande, intressant och givande. Vad säger du som läser om ledarskapets olika dimensioner? Hur förhåller du dig till dem i din vardag?

Tips för att få medarbetare att prata mer på möten

Det trillar alltid in intressanta frågor på Instagram och när formatet där inte räcker till så kan det mycket väl bli så att deras svar flytta över hit i stället. En sådan var det här med att få medarbetare att prata mer på möten. Jag vet inte hur era erfarenheter ser ut men jag har genom åren sett en enorm variation i hur mycket och gärna/ogärna folk interagerar i möten som de är med i. Hur kan man göra som ledare då om man vill att en, ett par eller alla medarbetare ska prata mer?

Vi vill ha interaktiva möten där deltagarna är engagerade och delaktiga, annars är risken stor att vi bara sitter av tiden. Bild: Jason Goodman on Unsplash

Tips för att få medarbetare att prata mer på möten

Steg 1: Analysera nuläget

• Vad har ni för form och format för mötet?

• Hur inbjudande är det för samtal?

• Vilka samtal är det som förs och vem/vilka är det som driver samtalen i mötena ni har idag?

• Vem eller vilka är det som är tysta? Säger de något alls och om de gör det: vad säger de då?

Det här är frågor som kan vara nyttiga att observera och analysera utifrån innan en börjar vidta åtgärder eftersom dina iakttagelser troligen kommer att göra åtgärderna mer effektiva. Exempelvis: har ni videomöten där alla kameror är avstängda, alla mikrofoner mute:ade och agendan är så proppfull att den som leder mötet behöver hela mötestiden till att informera om saker - ja, då kan en kanske inte förvänta sig särskilt mycket interaktion heller.

Andra bra frågor att ställa sig som ledare i detta läge är: Varför vill du se mer interaktion? Vad ser du för fördelar med det respektive nackdelar med hur ni har det idag?

Det är alltid matnyttigt att syna varför man vill att något ska göras annorlunda eller förbättras för att säkerställa om det finns ett verkligt behov eller ej.

Steg 2: Börja agera

Här finns det en uppsjö av olika saker som en kan göra som mötesledare så jag har gjort så att jag samlat en potpurri av dem. Några grundläggande saker som också bidrar är att se till att rätt personer är med på mötet, att formatet matchar med syftet för mötet och att ni har era mötesregler på plats sedan tidigare. Om allt detta finns så kommer här ett gäng andra tips på hur du kan få medarbetare att prata mer på möten.

Ha ett tydligt syfte med mötet och innan er mötesrutin sitter: nämn varför ni ses så det är tydligt och likaså vad som förväntas och behövs att alla förbereder och har med till mötet. Att vara förberedda kommer definiivt att öka sannolikheten att folk kan prata och tycka till mer eftersom de faktiskt är insatta och förberedda.

Börja med incheckning och avrunda med utcheckning. Detta är också en av mina stående punkter som jag upprepar om och om igen när det gäller att vara mötesledare och anledningen till det är att vi - om vi börjar med att alla går laget runt säger något - sätter tonen för att det är okej att prata under mötet. Som en enkelt uppvärmning alltså!

Låt medarbetarna äga egna punkter på agendan som de behöver presentera och prata om. Det är lätt hänt som ledare och mötesledare att fastna i informationsläget där du är den som förbereder och fixar allt inför och under mötet. Delegera detta så mycket som möjligt till så många som möjligt så att helst alla i gruppen har egna mötespunkter att ansvara för. Det sänder nämligen också ett viktigt signal om att ni är ett team som gör detta tillsammans. Om det inte finns tillräckligt många mötespunkter som personer kan man ha ett rullande schema istället fördelat över gruppen så att jobbet fördelas.

Ställ mycket frågor! Helst öppna sådana men om medarbetarna är ovana vid att prata kan man ibland behöva hjälpa till på traven med följdfrågor eller ibland alternativa sådana som exempelvis: " vad tror du blir bäst A eller B?" Och när de svarar, fråga "varför?" Så att hen går motivera sin åsikt. Och ja, syftet med att fråga mycket är såklart att uppmuntra prat!

Gå laget runt då och då (när det passar) och  för att se till att alla säger något. Och gör gärna utifrån hur ni står/sitter eftersom det finns några olika fördelar med det:

1. Det är neutralt

2. Det blir lättare för dig att hålla kollaps vem som har pratat och inte

3. Deltagarna kommer snabbt lista ut ordningen vilket brukar öka tryggheten i gruppen framförallt om den är större.

Tänk bara på att inte köra från "samma håll" varje håll gång för det kan - om man gör detta mycket under ett möte - signalera om en informell turordning. En annan potentiell nackdel är att detta kan ta tid och inte är ett knep som kan överanvändas för då blir det lätt urvattnat.

Detta är dessutom ofta ett avdramatiserande sätt att visa att alla behöver säga något. Är någon extremt fåordig: ställ en följdfråga eller två. Nöj dig inte med enstaviga svar som regel.

Fördela ordet någorlunda jämt! Taltiden behöver inte vara millimeterrättvis alltid men att alla får chansen att komma till tals och att du som mötesledare fördelar ordet till de som är tystare kommer att göra skillnad. Du leder mötet och har därför ett större ansvar för att bekräfta, lyssna på och ge utrymme till alla som deltar.

Ditt eget kroppsspråk spelar också roll. För att uppmuntra folk att prata finns det flera små saker vi kan göra med vår blick, vår hållning och utstrålning. Att ha ett öppet kroppsspråk som signalerar trygghet och öppenhet, visa med blick, ögonkontakt och utstrålning att du är nyfiken eller vill ha en fortsättning på det någon just sa samt är tyst och väntar in andras svar gör skillnad.

Ha med diskussionspunkter i agendan för att stimulera snack då och då - sedan kan det variera om snacket ska vara i helgrupp, ske två och två eller i små grupper. Dock gäller det att fånga upp och få möjlighet att göra någon form av redovisning eller sammanfattning av småpratet efteråt. Generellt gillar de flesta att redovisa vad man har gjort och så främjar det snacket ytterligare att få göra det.

Så, det var ett gäng av de generella tips jag har på lager. Har du som läser något annat knep att dela med dig av för att få medarebtare att prata mer på möten? Gör gärna det så vi kan samla dem här!

P som i Personlig

Precis som i så många andra områden så finns det ledarskapstrender som växlar och varierar över tid. En av dem är hur personlig våra chefer och ledare ska vara. Förr, när auktoritet värderas högre än mycket annat tjänade det sitt syfte att vara ouppnåelig och privat som ledare. Idag värdesätter många, inte minst yngre, det motsatta – ett personligt ledarskap där vi får lära känna varandra på riktigt. Ha äkta relationer med varandra. Så hur kan en gör för att vara mer personlig som ledare och vad kan det ge för positiva effekter? Här är några tips!

P som i Personlig

Lär känna medarbetarna

Ställ frågor om dina medarbetare, lär känna vilka de är och hur de lever och har det. Det är dock viktigt att göra det på ett nyfiket och icke snokande sätt. Som ledare har du makt och då blir det extra viktigt för dig att respektera andras gräns mellan personligt och privat. Om du gör det kommer du att lära känna dina medarbetare bättre och det kommer att göra ditt ledaruppdrag lättare eftersom du har bättre förståelse för vilka de är och lättare kunna läsa av hur de mår.

Prata om dig själv med

Nej, du behöver absolut inte berätta om allt vad du gör om kvällarna i fikarummet eller ha monologer där du berättar allt om dig själv och ditt liv och leverne. Men genom att berätta om ditt liv utanför jobbet så kommer din relation med medarbetarna att förmänskligas och bli mer ömsesidigt. Relationer är inte en envägskommunikation utan bygger på att två, eller flera, parter lär känna varandra bättre. Det kommer att öka dina medarbetares förtroende för dig och troligen också göra det lättare för dem att vända sig till dig om de har problem eller behöver råd och stöd från dig som chef. Tänk bara på att vara lika bjussig med information om dig själv gentemot alla medarbetare så det inte uppstår för stora glapp dem emellan - det kan nämligen i stället underblåsa känslor av favorisering.

Lär känna dig själv

En annan viktig sak är också att veta vem du själv är och hur du fungerar. Vad värdesätter du? Vilka är dina värderingar? Vilka gränser har du och hur ser de ut? Hur fungerar du i din ledarroll och vad har du för styrkor och svagheter? Att lära känna medarbetarna är måhända det viktigaste men att veta vem du är kommer också att underlätta för dig i din chefsroll eftersom du förstår dig själv bättre.

Ett sätt att göra det på? Gör en vana av att reflektera över ditt ledarskapsbeteende då och då. Hur ofta väljer du själv men genom att göra det kommer du att motverka att fastna i bilden av dig själv som ledare (vilket är väldigt lätt hänt, framförallt om man har mycket att göra på jobbet).

Dela gärna med dig! Hur personlig skulle du säga att du är som ledare?

O som i Oumbärlig

Sedan ett gäng år tillbaka har det tyvärr rått en trend att en ska göra sig oumbärlig på jobbet. Det är få gånger som jag säger att jag avskyr något – men den trenden avskyr jag verkligen. Förmodligen eftersom det bland annat var min oumbärlighet som bland annat bidrog till att jag blev sjuk i utmattning en gång i tiden.

O som i Oumbärlig

Oumbärlighet är direkt skadligt och tveklöst ohälsosamt på flera olika nivåer:

För individen

Även om det kan låta som ett bra argument vid löneförhandlingarna att vara oumbärlig så är det sällan positivt i längden för individen. Att vara den enda som kan vissa saker, veta rutiner eller göra jobbet innebär dessvärre ofta också att du sällan kan vara borta från jobbet. Inte ledig, inte sjuk. Inte sällan blir arbetsbördan också större eftersom ingen annan riktigt vet vad eller hur mycket du jobbar och riskerar därför att lasta på dig än fler arbetsuppgifter vilket på sikt kan tära på ens hälsa och arbetsmiljö. Oumbärlighet påverkar sällan heller bara individen utan beroendet av en viss person spiller också över på…

Arbetsgruppen

Oumbärliga personer riskerar nämligen också ofta att bli flaskhalsar om hen har en slev med i många olika soppor. Inte minst om personen arbetar som ledare och blir överhopad med arbete på grund av sin oumbärlighet. Att information fastnar och att alla beslut behöver fattas av en enda person som kanske inte hinner med att fatta dem är tidiga varningssignaler på det vilket tids nog också kommer att försvåra för…

Organisationen i stort

Organisationen som helhet står nämligen också som förlorare när enstaka personer blir oumbärliga. Dels för att det blir ett större kompetenstapp om personen slutar eller sjuk. Dels för att motivationen och engagemanget hos de övriga medarbetarna sjunker som en gråsten om ledarskapet inte hinns med.

Vad säger du som läser? Har du någon gång varit, är eller sett någon annan vara oumbärlig och sett några av dessa baksidor IRL?