Ledarskapets ABC: B som i Balans

De senaste årens modeord är väl ändå balans? Men som med så många andra klyschor så finns det en god poäng med att ha det som ledare eftersom vi så ofta jobbar och rör oss i och med olika gråzoner. Här är tre saker som en ledare ofta behöver balansera:

Lönsamhet och välmående

Vi kan absolut har lönsamma organisationer som inte funderar så mycket på det där med hur medarbetarna mår. Frågan är bara hur länge de goda resultaten håller i sig? I de värsta fallen dröjer det ett till två år innan sprickorna i fasaden börjar synas men det kan självklart variera. Flertalet studier visar trots allt på att vi gör bäst ifrån oss när vi är trygga och mår bra på jobbet så kika dig omkring bland dina kollegor under dagen idag. Hör du skratt runt fikabordet? Känn in stämningen idag och jämför den med hur det känns på måndag. Är temperaturen iskall och tystnaden total kanske det är läge att smyga in lite nöje på dagordningen?

Jobb och fritid

Att bara göra en sak dygnets alla timmar är påfrestande för oss alla i längden - även när det gäller jobb som är bär epitetet ROLIGT. Men om du inte skulle kunna jobba: vad skulle du göra då? Vad har du för hobbys och intressen som berikar vardagen?

Livet går inte ut på att jobba och vår fritid är viktig som energipåfyllare i vardagen. Sedan har vi såklart mer eller mindre av fritidsmöjligheter i olika perioder av livet men den är viktig att prioritera för majoriteten av oss. Hur prioriterar och balanserar du ditt arbete och din fritid?

Aktivitet och återhämtning

Den eviga tangon dansar väl på knivseggen mellan aktivitet och återhämtning? Men precis som den odrägliga sommarplågan antydde är det pausen som gör dansen. Luta dig tillbaka någon gång under dagen för att inte göra någonting i en minut eller två. Gör det nu när du läst detta. Ta din lunch. Se till att du får någon återhämtning utöver sömnen varje dag och allra minst någon gång varje vecka. Du kommer inte att hålla över tid om du inte prioriterar din återhämtning mellan de olika aktiviteter som du gör om dagarna.

Dela gärna med dig av dina tankar kring det här med balans? Vad tycker du är utmanande att balansera som ledare?

Mentorskap för dig som är eller vill bli chef

Reklam för egen verksamhet

Något alla, och jag menar faktiskt alla när jag skriver det, har nytta av för att utvecklas i sitt ledarskap är att ha en mentor. En sakkunnig person du kan rådfråga, bolla med och som både kan uppmuntra, utmana och hjälpa dig att hantera och lära dig av de olika situationer som du upplever i ditt arbetsliv.

Det kan vara bra att vara medveten om att jag som mentor både är snäll och ibland utmanande med dig som klient eftersom jag vill att du ska nå dina mål och ambitioner. Man anlitar alltså inte mig för att bara bli klappad medhårs utan för att du vill mer och är villig att göra jobbet som krävs!

Genom åren har jag exempelvis hjälpt mina mentorsklienter med att:

• Leda sitt team ännu bättre

• Bli tryggare i sin ledarroll

• Vässa sitt självledarskap

• Få mer kunskaper om ledarskap och organisationsutveckling

• Lyckas landa sitt första chefsjobb

• Bli mer umbärlig

• Få bättre självkänsla och självförtroende

• Jobba hållbart och därmed må bättre

• Praktiska verktyg att använda i vardagen

• Ge råd i hur klienten kan lösa och agera i olika situationer

• Förhandla upp lönen

Och mycket mer! Du tar med dig den eller de saker som du vill prata om inför varje samtal - jag tar med mig hela min verktygslåda som ledarskapscoach, mentor och chefsrådgivare och hjälper dig på vägen. Tystnadsplikt råder såklart för våra samtal.

Upplägg för mentorskap

Upplägget för mentorskapet skräddarsys ofta efter ditt behov men utgångspunkten brukar vara en timmes samtal i månaden över telefon om vi inte kommer överens om något annat. Du får hemläxor och övningar att göra mellan samtalstillfällena och det vanligaste är att köpa ett samtalspaket om fyra månader i taget eftersom mest resultat sker över tid. Investeringen du gör, utöver din tid, är för enstaka samtal är 1700 SEK (exklusive moms för företag och inklusive för privatpersoner) och för ett samtalspaket 1500 SEK (inklusive moms för privatpersoner, exklusive moms för företag) per samtal.

Det spelar ingen roll om du redan arbetar som chef, är företagsledare, nybliven ledare eller vill bli chef i framtiden - jag hjälper dig att utvecklas vidare inom ditt ledarskap från där du är idag mot hur du vill vara framöver. Vill du veta mer eller rent utav tjinga din plats (de är begränsade eftersom jag redan har ett gäng mentorsklienter): skriv till clara@bossverket.se så drar vi igång!

Ledarskapets ABC: A som i Anställa

En sak som har varit ett stående inslag i Ledarskapsbrevet sedan det började skickas ut är Ledarskapets ABC. Men nu när brevet inte har skickats ut på så pass länge och vi börjar närma oss slutet på alfabetet har jag landat i att det är dags att Ledarskapsbrevet får en nystart i höst och då borde ju såklart Ledarskapets ABC publiceras här i en uppdaterad version. Så låt oss börja med bokstaven A - som i Anställa!

A som i Anställa

Definitionen av en nystart är väl ändå en nyanställning? Men, att anställa nya teammedlemmar är inte alltid så enkelt. Här är några vanliga fällor som du som ledare bör undvika när du rekryterar:

Träffas för få gånger

Det optimala är att träffa personen minst tre gånger. Yes, du läste rätt. Att ses så många gånger prioriteras ofta bort på grund av tidsbrist men det kan spara dig både tid och pengar i längden eftersom du får möjlighet att lära känna kandidaterna bättre. Stämmer det personen säger och hur hen beter sig överens? Hur är personen när hen slappnar av mer? Går det att ordna ett provpass eller ett arbetsprov så att du kan få se kandidaten i en annan situation? Ett annat alternativ kanske kan vara ett studiebesök så att ni kommer ut ur konferensrummet och att du får träffa personen i en annan miljö.

Rekrytera inte dig själv

Forskning påvisar gång på gång att team med mångfald och olika personligheter är de som presterar bäst över tid så rekrytera inte dig själv om det, mot förmodan, är det som arbetet kräver. Tänk på teamets sammansättning och låt olikheter få vara ett av ledorden som du har med dig i rekryteringsprocessen. Ryska-dockan-rekrytering, det vill säga när alla i teamet är kopior av dig som chef kommer att göra arbetsgruppen för homogen vilket gör den svagare för att upptäcka risker, hantera utmaningar samt er innovationsförmåga.

Dra förhastade slutsatser

När vi sitter i en intervjusituation är det lätt hänt att dra egna slutsatser utifrån kandidaternas svar. Var noga med att inte göra det utan lyssna aktivt och ställ följdfrågor i stället. Vill du utveckla det? Kan du berätta mer? Hur blev det? Vad hände då? Vilka effekter fick det? Det är bara några få exempel på frågor som är bra att ställa i stället för att tänka att vi vet exakt vad som hände.

Undvik bekvämlighetsrekrytering

En annan viktig sak att undvika är det jag brukar kalla för bekvämlighetsrekrytering, vilket innebär att man rekryterar personen som upplevs som mest bekväm. Antingen för att hen finns i ens nätverk, man känner varandra sedan tidigare eller att någon man känner tipsar om dem. Alternativt att man “klickar” och därför känns det bra. Men saken är den att även om det känns bra är risken stor att den är en genväg i rekryteringen snarare än ett bra val av kandidat.

Lämna magkänslan hemma

Det finns egentligen bara ett läge där magkänslan ska få vara med i en rekrytering och det är om du aktivt och medvetet har arbetat med att tvätta den från allt vad fördomar och förutfattade meningar heter. Annars är nämligen risken enorm att magkänslan styr oss i riktningen att det ska kännas bra - vilket tenderar att leda till bekvämlighetsrekrytering. Det upplevs tyvärr ofta som enklare att arbeta med personer som är lika oss själva men det är inte vad verksamheten och organisationen behöver och det är trots allt dess behov du är här för som ledare.

Och det var den första delen i Ledarskapets ABC! Jag hoppas du gillade den (skriv gärna en kommentar om du har någon tanke att dela med dig av kring det här med att anställa) och ska bli kul att se vad du tycker om fortsättningen i höst.

Fem anledningar till att sätta spelregler som chef

Jag skrev på både Instagram och LinkedIn igår om det här med att sätta spelregler som chef vilket fick mig att vilja utveckla det även här. Vi har tidigare pratat om hur du håller en workshop om teamets spelregler och nu tänkte jag ge dig lite extra ammunition till varför du ska göra det med just din arbetsgrupp.

Läs mer: Chefens årshjul - bli mer proaktiv som chef

När vi spelar sällskapsspel tillsammans är det en självklarhet att prata om vilka spelregler som gäller innan spelomgången börjar. Men i arbetslivet räknar vi oftast bara med att allt ska funka av sig självt! dograapps from Pixabay

Fem anledningar till att sätta spelregler

Viktigt att minnas att detta är inget som man bara kan göra när arbetsgruppen är ny eller när du kliver in som ny chef. Tvärtom! Det är sällan “för sent” att göra detta utan även befintliga arbetsgrupper kan må bra av att sätta sina normer och (informella) sociala koder på pränt. Varför? Ja, det finns flera anledningar till det:

1. När vi har uttalade spelregler blir det tydligare vad som gäller för oss som ingår i gruppen. När vi vet vad som förväntas av oss ökar känslan av trygghet, vilket är positivt för de allra flesta av oss och det får oss att må och prestera bättre på jobbet.

2. Vi förebygger konflikter och missförstånd. Inte alla såklart men desto tydligare spelplanen och riktlinjerna är desto enklare och bättre blir förutsättningarna för att ni ska hålla sams och lyckas nå era mål

3. Ni bidrar till att sätta tonen för er del av organisationskulturen genom att faktiskt sätta er ner och prata om hur ni vill ha det i er arbetsgrupp. Här har du också möjlighet att vara med och påverka samtalen som ledare med: hur vill du att stämningen ska vara?

4. Du som chef kommer att få det lättare att korrigera beteenden som avviker från det ni har kommit överens om på ett mer odramatiskt sätt. Förr eller senare kommer någon att glömma spelreglerna eller gränser att testas och har ni på förhand bestämt hur ni ska bete er har ni något att förhålla er till.

5. Du stärker förtroendet för dig som ledare och blir tydligare i ditt ledarskap. Se bara till att du själv också följer spelreglerna, annars kommer inte medarbetarna att vilja göra det.

Jag rekommenderar alltså alla ledare och chefer att göra detta - även om det kanske känns lite fånigt eller överflödigt. Det kommer att göra det lättare för er att arbeta tillsammans!

Vad säger du som läser? Är detta något nytt eller har du testat att ha nedskrivna spelregler för teamet sedan innan? Dela gärna med dig!

När du inte vet vad du ska säga som chef

Ibland hamnar vi som ledare tyvärr i svåra situationer där man inte har en aning om vad man ska säga. Istället står man där. Handfallen och svarslös. Det kan vara att en medarbetare har fått ett svårt besked, går igenom något utmanande eller att något allvarligt har hänt. Ibland är det dessutom väldigt oklart vad för respons som är önskad eller lämplig och frågan är: vad gör du när du inte vet vad du ska säga? Här kommer några bra do’s and dont’s att ha med dig i bakhuvudet!

Don’t! Låt paniken skölja in och svepa dig med sig i farten. Bild: tonik från Unsplash

Don’t

Drabbas av panik

Det är lätt hänt att bli stressad när man befinner sig i pressade och allvarliga situationer men försök att behålla lugnet. Ta ett djupt andetag och försök få klarhet i: Vad är det som händer? Vem behöver vad av dig just nu? Det är troligtvis helt okej att reagera men frågan är hur du gör det? Undvik att känslorna tar överhanden och springer iväg med dig. En sak i taget.

Bli ett munväder eller en mussla

Ytterligare en vanlig stressreaktion när vi blir nervösa eller känner oss obekväma är att vi börjar prata utan att tänka - aka att vi blir ett så kallat munväder som bara svamlar. Märker du att det sker? Bromsa, bromsa, bromsa. Låt inte tungan springa ifrån din hjärna och prata inte bara för pratandets skull. Det kan också bli svettigt om du i stressen fryser till is eller blir en mussla som inte säger något alls.

Säg: “Jag vet vad du går igenom” eller berätta om någon annan som gjort det

Det känns ofta lockande att visa förståelse genom att antingen säga “jag vet vad du går igenom” och sedan börja prata om egna erfarenheter alternativt berätta om någon annan som haft en liknande upplevelse. Gör inte det med undantag för att personen ber om ditt råd eller om att få tal del av dina erfarenheter. Vi kan inte hundra procent veta hur någon annan upplever något eller har det. Det går inte. Däremot kan vi bekräfta att det är svårt eller…

Do! Kom ihåg att vi kan vara stöttande med varandra utan att ha egna erfarenheter inom det som hänt. Bild: towfiqu barbhuiya från Unsplash

Do

Erkänn att du inte vet men vara stöttande ändå

Det går inte att ha förstahandsupplevelser av allt och det behövs inte heller för att kunna relatera till eller stötta om något jobbigt, sorgligt eller utmanande sker. Då är det ofta bättre att erkänna att du inte har det. Fraser att använda kanske kan vara: “jag är ledsen, jag saknar ord”, “förlåt men jag vet inte vad jag ska säga”, “jag har ingen aning om vad du går igenom men lyssnar gärna” eller “jag har inte upplevt något liknande men jag vill hjälpa dig med det jag kan”. Genom att erkänna detta för dig själv och för personen i fråga kan du bättre ta ansvar som ledare och sedan göra ditt yttersta för att försöka utbilda sig, söka förståelse eller lära mer av situationen.

Dessutom kan det vara så att du, även fast du har gått igenom något liknande själv, inte alls vet vad den andra personen upplever. Vi är alla olika, med olika förutsättningar, erfarenheter och upplevelser. Och det kan vara viktigt att både påminna sig om och minnas! Vill du ändå dela din erfarenhet kan det vara bra att säga något i stil med “jag vet inte hur det är för dig, men jag upplevde [XXX]…” för att vara tydligt med att din upplevelse är din och ingen annans.

Fråga!

Är du osäker på vad du ska säga eller göra? Erkänn din osäkerhet och fråga hur personen vill ha det eller om det finns något som du kan göra eller säga. Det är ofta bättre och mer uppskattat än det motsatta. Om personen sedan ber dig om något som du inte vet om det är möjligt eller inte, be om att få kolla upp det och återkomma. Det är bättre än att lova för mycket.

Du kan också fråga i efterhand hur ditt agerande upplevdes av mottagaren. Hjälpte det? Fanns det något som du kunde ha gjort annorlunda? Det kan vara obekväma frågor att ställa men om du vill lära dig är de betydelsefulla.

Be om ursäkt om det blir fel

Och skulle det sedan bli fel och du antingen inser det direkt där och då eller om du får den feedbacken i efterhand? Ja, då är det enda rätta att ta ansvar för det och be om ursäkt. Ta med dig den lärdomen vidare i ditt ledarskap. Ingen av oss gör eller säger allting rätt i alla lägen men gör vi fel behöver vi äga det.

Jag tänker att detta är något som vi alla säkert har upplevt någon gång i livet och det är därför jag vill lyfta ämnet. Vill du dela med dig av dina erfarenheter om detta får du gärna lämna en kommentar i kommentarsfältet!