Ledarskapets ABC: A som i Anställa

En sak som har varit ett stående inslag i Ledarskapsbrevet sedan det började skickas ut är Ledarskapets ABC. Men nu när brevet inte har skickats ut på så pass länge och vi börjar närma oss slutet på alfabetet har jag landat i att det är dags att Ledarskapsbrevet får en nystart i höst och då borde ju såklart Ledarskapets ABC publiceras här i en uppdaterad version. Så låt oss börja med bokstaven A - som i Anställa!

A som i Anställa

Definitionen av en nystart är väl ändå en nyanställning? Men, att anställa nya teammedlemmar är inte alltid så enkelt. Här är några vanliga fällor som du som ledare bör undvika när du rekryterar:

Träffas för få gånger

Det optimala är att träffa personen minst tre gånger. Yes, du läste rätt. Att ses så många gånger prioriteras ofta bort på grund av tidsbrist men det kan spara dig både tid och pengar i längden eftersom du får möjlighet att lära känna kandidaterna bättre. Stämmer det personen säger och hur hen beter sig överens? Hur är personen när hen slappnar av mer? Går det att ordna ett provpass eller ett arbetsprov så att du kan få se kandidaten i en annan situation? Ett annat alternativ kanske kan vara ett studiebesök så att ni kommer ut ur konferensrummet och att du får träffa personen i en annan miljö.

Rekrytera inte dig själv

Forskning påvisar gång på gång att team med mångfald och olika personligheter är de som presterar bäst över tid så rekrytera inte dig själv om det, mot förmodan, är det som arbetet kräver. Tänk på teamets sammansättning och låt olikheter få vara ett av ledorden som du har med dig i rekryteringsprocessen. Ryska-dockan-rekrytering, det vill säga när alla i teamet är kopior av dig som chef kommer att göra arbetsgruppen för homogen vilket gör den svagare för att upptäcka risker, hantera utmaningar samt er innovationsförmåga.

Dra förhastade slutsatser

När vi sitter i en intervjusituation är det lätt hänt att dra egna slutsatser utifrån kandidaternas svar. Var noga med att inte göra det utan lyssna aktivt och ställ följdfrågor i stället. Vill du utveckla det? Kan du berätta mer? Hur blev det? Vad hände då? Vilka effekter fick det? Det är bara några få exempel på frågor som är bra att ställa i stället för att tänka att vi vet exakt vad som hände.

Undvik bekvämlighetsrekrytering

En annan viktig sak att undvika är det jag brukar kalla för bekvämlighetsrekrytering, vilket innebär att man rekryterar personen som upplevs som mest bekväm. Antingen för att hen finns i ens nätverk, man känner varandra sedan tidigare eller att någon man känner tipsar om dem. Alternativt att man “klickar” och därför känns det bra. Men saken är den att även om det känns bra är risken stor att den är en genväg i rekryteringen snarare än ett bra val av kandidat.

Lämna magkänslan hemma

Det finns egentligen bara ett läge där magkänslan ska få vara med i en rekrytering och det är om du aktivt och medvetet har arbetat med att tvätta den från allt vad fördomar och förutfattade meningar heter. Annars är nämligen risken enorm att magkänslan styr oss i riktningen att det ska kännas bra - vilket tenderar att leda till bekvämlighetsrekrytering. Det upplevs tyvärr ofta som enklare att arbeta med personer som är lika oss själva men det är inte vad verksamheten och organisationen behöver och det är trots allt dess behov du är här för som ledare.

Och det var den första delen i Ledarskapets ABC! Jag hoppas du gillade den (skriv gärna en kommentar om du har någon tanke att dela med dig av kring det här med att anställa) och ska bli kul att se vad du tycker om fortsättningen i höst.

Fem anledningar till att sätta spelregler som chef

Jag skrev på både Instagram och LinkedIn igår om det här med att sätta spelregler som chef vilket fick mig att vilja utveckla det även här. Vi har tidigare pratat om hur du håller en workshop om teamets spelregler och nu tänkte jag ge dig lite extra ammunition till varför du ska göra det med just din arbetsgrupp.

Läs mer: Chefens årshjul - bli mer proaktiv som chef

När vi spelar sällskapsspel tillsammans är det en självklarhet att prata om vilka spelregler som gäller innan spelomgången börjar. Men i arbetslivet räknar vi oftast bara med att allt ska funka av sig självt! dograapps from Pixabay

Fem anledningar till att sätta spelregler

Viktigt att minnas att detta är inget som man bara kan göra när arbetsgruppen är ny eller när du kliver in som ny chef. Tvärtom! Det är sällan “för sent” att göra detta utan även befintliga arbetsgrupper kan må bra av att sätta sina normer och (informella) sociala koder på pränt. Varför? Ja, det finns flera anledningar till det:

1. När vi har uttalade spelregler blir det tydligare vad som gäller för oss som ingår i gruppen. När vi vet vad som förväntas av oss ökar känslan av trygghet, vilket är positivt för de allra flesta av oss och det får oss att må och prestera bättre på jobbet.

2. Vi förebygger konflikter och missförstånd. Inte alla såklart men desto tydligare spelplanen och riktlinjerna är desto enklare och bättre blir förutsättningarna för att ni ska hålla sams och lyckas nå era mål

3. Ni bidrar till att sätta tonen för er del av organisationskulturen genom att faktiskt sätta er ner och prata om hur ni vill ha det i er arbetsgrupp. Här har du också möjlighet att vara med och påverka samtalen som ledare med: hur vill du att stämningen ska vara?

4. Du som chef kommer att få det lättare att korrigera beteenden som avviker från det ni har kommit överens om på ett mer odramatiskt sätt. Förr eller senare kommer någon att glömma spelreglerna eller gränser att testas och har ni på förhand bestämt hur ni ska bete er har ni något att förhålla er till.

5. Du stärker förtroendet för dig som ledare och blir tydligare i ditt ledarskap. Se bara till att du själv också följer spelreglerna, annars kommer inte medarbetarna att vilja göra det.

Jag rekommenderar alltså alla ledare och chefer att göra detta - även om det kanske känns lite fånigt eller överflödigt. Det kommer att göra det lättare för er att arbeta tillsammans!

Vad säger du som läser? Är detta något nytt eller har du testat att ha nedskrivna spelregler för teamet sedan innan? Dela gärna med dig!

När du inte vet vad du ska säga som chef

Ibland hamnar vi som ledare tyvärr i svåra situationer där man inte har en aning om vad man ska säga. Istället står man där. Handfallen och svarslös. Det kan vara att en medarbetare har fått ett svårt besked, går igenom något utmanande eller att något allvarligt har hänt. Ibland är det dessutom väldigt oklart vad för respons som är önskad eller lämplig och frågan är: vad gör du när du inte vet vad du ska säga? Här kommer några bra do’s and dont’s att ha med dig i bakhuvudet!

Don’t! Låt paniken skölja in och svepa dig med sig i farten. Bild: tonik från Unsplash

Don’t

Drabbas av panik

Det är lätt hänt att bli stressad när man befinner sig i pressade och allvarliga situationer men försök att behålla lugnet. Ta ett djupt andetag och försök få klarhet i: Vad är det som händer? Vem behöver vad av dig just nu? Det är troligtvis helt okej att reagera men frågan är hur du gör det? Undvik att känslorna tar överhanden och springer iväg med dig. En sak i taget.

Bli ett munväder eller en mussla

Ytterligare en vanlig stressreaktion när vi blir nervösa eller känner oss obekväma är att vi börjar prata utan att tänka - aka att vi blir ett så kallat munväder som bara svamlar. Märker du att det sker? Bromsa, bromsa, bromsa. Låt inte tungan springa ifrån din hjärna och prata inte bara för pratandets skull. Det kan också bli svettigt om du i stressen fryser till is eller blir en mussla som inte säger något alls.

Säg: “Jag vet vad du går igenom” eller berätta om någon annan som gjort det

Det känns ofta lockande att visa förståelse genom att antingen säga “jag vet vad du går igenom” och sedan börja prata om egna erfarenheter alternativt berätta om någon annan som haft en liknande upplevelse. Gör inte det med undantag för att personen ber om ditt råd eller om att få tal del av dina erfarenheter. Vi kan inte hundra procent veta hur någon annan upplever något eller har det. Det går inte. Däremot kan vi bekräfta att det är svårt eller…

Do! Kom ihåg att vi kan vara stöttande med varandra utan att ha egna erfarenheter inom det som hänt. Bild: towfiqu barbhuiya från Unsplash

Do

Erkänn att du inte vet men vara stöttande ändå

Det går inte att ha förstahandsupplevelser av allt och det behövs inte heller för att kunna relatera till eller stötta om något jobbigt, sorgligt eller utmanande sker. Då är det ofta bättre att erkänna att du inte har det. Fraser att använda kanske kan vara: “jag är ledsen, jag saknar ord”, “förlåt men jag vet inte vad jag ska säga”, “jag har ingen aning om vad du går igenom men lyssnar gärna” eller “jag har inte upplevt något liknande men jag vill hjälpa dig med det jag kan”. Genom att erkänna detta för dig själv och för personen i fråga kan du bättre ta ansvar som ledare och sedan göra ditt yttersta för att försöka utbilda sig, söka förståelse eller lära mer av situationen.

Dessutom kan det vara så att du, även fast du har gått igenom något liknande själv, inte alls vet vad den andra personen upplever. Vi är alla olika, med olika förutsättningar, erfarenheter och upplevelser. Och det kan vara viktigt att både påminna sig om och minnas! Vill du ändå dela din erfarenhet kan det vara bra att säga något i stil med “jag vet inte hur det är för dig, men jag upplevde [XXX]…” för att vara tydligt med att din upplevelse är din och ingen annans.

Fråga!

Är du osäker på vad du ska säga eller göra? Erkänn din osäkerhet och fråga hur personen vill ha det eller om det finns något som du kan göra eller säga. Det är ofta bättre och mer uppskattat än det motsatta. Om personen sedan ber dig om något som du inte vet om det är möjligt eller inte, be om att få kolla upp det och återkomma. Det är bättre än att lova för mycket.

Du kan också fråga i efterhand hur ditt agerande upplevdes av mottagaren. Hjälpte det? Fanns det något som du kunde ha gjort annorlunda? Det kan vara obekväma frågor att ställa men om du vill lära dig är de betydelsefulla.

Be om ursäkt om det blir fel

Och skulle det sedan bli fel och du antingen inser det direkt där och då eller om du får den feedbacken i efterhand? Ja, då är det enda rätta att ta ansvar för det och be om ursäkt. Ta med dig den lärdomen vidare i ditt ledarskap. Ingen av oss gör eller säger allting rätt i alla lägen men gör vi fel behöver vi äga det.

Jag tänker att detta är något som vi alla säkert har upplevt någon gång i livet och det är därför jag vill lyfta ämnet. Vill du dela med dig av dina erfarenheter om detta får du gärna lämna en kommentar i kommentarsfältet!

Höga förväntningar som ledare

Förväntningar är som vilket verktyg som helst när det kommer till ledarskap och självledarskap: det kan brukas och det kan missbrukas.

Höga förväntningar kan skapa resultat och utvecklingsförlopp en inte tror är möjligt innan man tar på sig den för stora västen och växer i den.

För höga förväntningar tenderar att leda till besvikelse, missförstånd och en känsla av otillräcklighet och misslyckande.

Låga, eller för låga, förväntningar riskerar istället att bidra till en känsla av att det inte är lönt eller viktigt nog att ta på allvar oavsett om de är berättigade eller ej.

Hur vi kan använda oss av våra förväntningar som ledare som för att skapa välmående och väl presterande medarbetare och grupper?

Med förväntningar som är höga men realistiska så växer och utvecklas vi. Bild: James Healy on Unsplash

Förväntningarnas förutsättningar

Mycket få, om någon, vill göra andra besvikna och därför kan alltså höga förväntningar på varandra vara bra. Så ha det gärna på dina medarbetare men:

1. Rimlighetschecka dem. Är de realistiska? Vettiga? Grundade i verksamhetens behov?

2. Prata om dem! Så många konflikter, misstolkningar och negativa effekter som kan undvikas om man pratar om vilka förväntningar man har på varandra. Ingen vet vad du förväntar dig av dem om du inte berättar det

3. Anpassa dem efter förutsättningarna som råder för personen och kontexten de gäller, alla har inte samma möjligheter och utgångslägen och vi som chefer behöver vara lyhörda inför det

4. Ha tålamod och se framstegen som en del av medarbetarens utveckling även om det tar tid att nå hela vägen fram

5. Uppmuntra, stötta, utmana beroende på vad medarbetaren behöver

6. Se till att du har samma kravställning för dig själv om du ställer höga krav på andra i din omgivning. Gör ditt bästa för att nå dem med punkt 1, 2, 4 och 5 i bakhuvudet

Det funkar alltså inte att bara ha höga förväntningar och tänka att medarbetarna ska nå dem av sig själva eller lista ut vad du förväntar dig av dem. Likväl är det alltid värdefullt att fråga medarbetarna om vad de behöver och förväntar sig av dig som ledare!

Förväntningar som verktyg

Om du vill checka dig som ledare och dina förväntningar kommer här några frågor att använda dig av, exempelvis:

• Hur medveten är jag om förväntningarna jag har på mig själv och andra i min omgivning?

• Hur påverkar dessa förväntningar mig själv?

• Hur påverkar mina förväntningar andra?

• Hur väl brukar andra och/eller jag själv leva upp till mina förväntningar?

• Hur reagerar jag på att förväntningarna jag har inte uppnås?

• Hur kommunicerar jag mina förväntningar till andra?

• Vad gör jag för hjälpa dem uppnå de förväntningar jag har?

Det finns såklart än mer, och fler, frågor att ställa sig och använda sig av. Men dessa är en bra grund att utgå ifrån för att väcka sitt medvetande kring de förväntningar en har och som väldigt ofta påverkar oss i vår vardag utan att vi har riktig koll på det.

Summa summarum är: Höga förväntningar är ett jättebra verktyg för oss ledare att använda förutsatt att vi gör det på rätt sätt.

Eller vad säger du som läser? Kan du känna igen att förväntningar både kan hjälpa och stjälpa oss i vardagen beroende på hur de används?

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

För dig som varit med här förr kommer det inte som en överraskning att jag förordar vikten att försöka arbeta både metodiskt och proaktivt som ledare. Inte i allt hela tiden men genom att ha en långsiktigt plan för din arbetsgrupp och hur du vill leda dem så kommer du att ge dig själv en bättre och mer hållbar arbetsmiljö. Och vem vill inte ha det? Här kan ett årshjul vara ett bra verktyg att använda sig av och jag tänkte att vi ska gå igenom hur du kan bygga ditt!

Chefsårshjulet hjälper oss som ledare att få en överblick över vad som komma skall vilket både gör oss mer förberedda och proaktiva i vår ledarroll som ofta är full nog av överraskningar. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

Riktningen = dina mål, ditt syfte och arbetsgruppens behov av dig som ledare

Om du ska göra ditt egna årshjul blir resultatet i princip alltid bättre om du tar avstamp i din vardag och ditt specifika ledaruppdrag. Vilka mål ska du realisera med hjälp av ditt ledarskap? Varför är de viktiga för dig att nå? Och, vilka behov behöver du tillgodose hos arbetsgruppen respektive verksamheten? Det är tre stora frågor som du behöver börja med eftersom ditt årshjul ska hjälpa dig att nå målen som du har. De kommer att bidra med riktningen och vart det är du ska någonstans i ditt uppdrag.

Exempel på mål:

• Utveckla teamkänslan i gruppen, bli mer umbärlig som ledare med ökat engagemang hos medarbetarna

• Ökad tillväxt och bättre produktivitet samtidigt som välmåendet i gruppen ska vara högt

• Vidareutveckling och föryngring av både arbetet och arbetsmetoderna

Välj mål utifrån verksamhetens och gruppens och den utveckling du ser behövs och motivera dem för dig själv. Varför är de viktiga? Varför vill du nå dem? Vilken tidsrymd är rimlig att ha för denna ambition? Räcker ett år eller kommer det att behövas mer tid i anspråk?

Kartlägg dina ansvarsområden och arbetsuppgifter

När vi vet riktningen är det dags att titta på vad som görs och behöver göras:

• Vilka olika ansvarsområden har du?

• Vilka arbetsuppgifter ingår där?

• Varför gör du dessa olika saker?

• Hur brukar du göra dem?

• Finns det några särskilda intervaller, hålldatum eller deadlines som bara måste göras?

• Har verksamheten, gruppen du leder, du i ditt uppdrag eller du i ditt privatliv någon särskild hög/lågsäsong att ta hänsyn till?

• Hur ser dina förutsättningar ut under året? Om du exempelvis drabbas av säsongsdepression eller allvarlig pollenallergi kan det vara förutsättningar som ska tas i beaktning så du inte planerar in maximalt med saker då - förutsatt att du kan låta bli det.

• Finns det något från tidigare år som du kan behöva ha med i kommande årshjul?

Fyll sedan också syftet med de olika arbetsuppgifterna samt frekvensen för hur ofta eller när du behöver göra dem. Detta kommer troligen ge dig en rätt så samlad bild över vad du gör om dagarna! Det här kan också vara en lista som är bra att stämma av med din rollbeskrivning och som i förlängningen kan användas till kommande löneförhandling.

Fördelen med att göra sitt årshjul baserat på föregående år är att det blir verklighetsförankrad och sedan kan man ofta, med sina uppdateringar och justeringar, använda det som grund för nästa år. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefsårshjulets uppbyggnad

Chefsårshjulet kan, och bör, såklart se olika ut beroende på vilket ledande roll du har, verksamheten du arbetar för och arbetsgruppen. Större organisationer har dessutom ofta riktlinjer och regler för hur ofta utvecklingssamtal, löneförhandlingar eller revisioner ska göras. Med det sagt rekommenderar jag att du baserar årshjulet utifrån följande områden:

Ekonomi

Här ingår allt ifrån budgetplanering, ekonomisk uppföljning, affärsutveckling och lönesamtal. Närvarorapportering och attestering av fakturor likaså. Kort och gott alla budgetdrivande eller påverkande aktiviteter som en som ledare ofta behöver ha löpande koll och uppföljning mot men också förbereda sig inför större moment som exempelvis budgetarbete. Märk upp viktiga datum under året och boka gärna in tider i kalendern när du ska arbeta med detta så att du inte kommer på det två dagar innan materialet ska lämnas in.

Arbetsmiljö

Som ledare har vi ett stort arbetsmiljöansvar och hur det sedan verkställs i praktiken kan se olika ut mellan organisationer och mellan chefsuppdrag så vilka aktiviteter du behöver göra känner du nog bäst - men se till att föra in dem i ditt årshjul. så att du får en överblick över dem.

Teamet

Även här kan en göra olika men jag brukar skilja på teamet som helhet och medarbetarna individuellt eftersom jag vill göra det tydligare vilka olika aktiviteter som gäller för hela gruppen och dess utveckling respektive de olika personerna som utgör gruppen. Deras behov kan nämligen se olika ut och då vill jag minska risken för att missa något. Gruppaktiviteter kan alltså vara allt från personalmöten och de dagliga avstämningarna till större konferenser och kick off:er.

Medarbetarna individuellt

Medarbetarsamtal har såklart en given plats här! Har inte din organisation en rutin och policy för hus ofta de ska hållas så rekommenderar forskningen att de genomförs två gånger per år för att ge så mycket värde som möjligt. När på året passar det verksamheten och ditt schema bäst att ha dem?

Övrig administration

Vissa av oss har, utöver ansvaret för områdena ovan, också andra administrativa sysslor. Leveransrapporter, projektplanering eller annat kul som utbildningsinsatser för dig och medarbetarna. Hur ofta och när behöver du göra detta? Genom att boka in tid för detta kommer du att säkerställa att du har tid för dem i din kalender och inte behöver göra dem utöver din ordinarie arbetstid.

Övriga aktiviteter

Har du sedan aktiviteter och uppgifter som inte passar in i någon av ovan nämnda kategorier? Ja, ge dem egna namn eller ha en dem som övriga aktiviteter. Är klokt att inte ha för många grupper bara eftersom det då ofta blir mer komplext och

Bonustips #1: Om du har möten som återkommer varje månad/kvartal/halvår - då kan det vara värt att prova att boka in dem för de kommande månaderna redan nu, gärna i form av fasta mötestider så slipper ni det extra administrativa arbetet med att hitta en ny mötestid som passar alla från gång till gång.

Bonustips #2: Ge varje aktivitetsområde i ditt årshjul en egen färg i kalendern! Då kommer du snabbt kunna se och känna igen de olika blocken.

Ett av mina ledord här i livet är “keep it simple” och därför brukar jag göra mitt årshjul rakt in i min kalender - vilket gör det överskådligt och en del av min vardag. Bild: Estée Janssens on Unsplash

Så gör du ditt eget chefsårshjul

Det finns flera olika betallösningar för att göra årshjul men om man inte har tillgång till sådana verktyg via sin arbetsgivare (eller vill pynta för det själv) funkar det minst lika bra att utgå från sin egen kalender oavsett om den är digital eller analog. Jag själv gör detta av en enkel anledning, jag vill inte lägga timmar på att göra mitt årshjul utan jag vill ha något som är snabbt och enkelt som möjligt. Ta bara fram årsvyn så att du ser alla månaderna framför dig och helst deras olika veckor och datum och börja skriva.

1: Vilka aktiviteter måste göras oavsett målet? När måste de vara gjorda med vilken marginal?

Jag försöker att alltid ha minst en, helt två, veckors marginal när jag planerar in saker och det av anledningen att jag kan bli sjuk eller få saker som trillar in som behöver prioriteras före. Är inte alltid det fungerar eller är möjligt men går det så underlättar det.

2. Vilka aktiviteter krävs för att du ska nå ditt/dina mål för året? När ska de göras?

Alla har vi arbetsuppgifter som är ett måste i vårt ledaruppdrag medan andra aktiviteter hänger mer ihop med målen vi har. Vad behöver du göra för att nå ditt mål och när behöver du göra vad? Genom att svara på de frågorna och sedan föra in detta i ditt årshjul kommer du att ha en mer genomtänkt plan vilket också ökar möjligheten till att du lyckas.

3. Skilj på “need to do” och “nice to do”

Det är lätt hänt när man sitter och planerar att allt känns lika viktigt och just därför brukar jag skilja på “need to do” och “nice to do” så att man har koll på vad som är måsten och vad som kan prioriteras bort om det behövs.

Genom att se på, planera in och skriva upp sitt arbetsår på det här sättet kommer du att bli mer proaktiv som ledare vilket troligtvis också ger dig mer utrymme till att hantera saker som dyker upp på vägen. Om vi vet vad som behöver göras under året blir vi dessutom tryggare och bättre i vår ledarroll. Fördelen med detta är också att vi ofta, med uppdateringar och justeringar, också kan kopiera föregående årshjul till det nya året så vi inte måste “uppfinna hjulet igen” (höhö).

Alltså! Chefsårshjulet kan låta massivt men det är så nyttigt att ha och att göra och om du använder dig av det kommer du att tacka mig för om ett år eller två för att ditt arbetsår blir mer överskådligt och proaktivt. Och eftersom denna text nu är evighetslång tänker jag mig att jag sätter punkt här. Har du några frågor, reflektioner eller tips att dela med dig av? Gör det i kommentarsfältet!