Höga förväntningar som ledare

Förväntningar är som vilket verktyg som helst när det kommer till ledarskap och självledarskap: det kan brukas och det kan missbrukas.

Höga förväntningar kan skapa resultat och utvecklingsförlopp en inte tror är möjligt innan man tar på sig den för stora västen och växer i den.

För höga förväntningar tenderar att leda till besvikelse, missförstånd och en känsla av otillräcklighet och misslyckande.

Låga, eller för låga, förväntningar riskerar istället att bidra till en känsla av att det inte är lönt eller viktigt nog att ta på allvar oavsett om de är berättigade eller ej.

Hur vi kan använda oss av våra förväntningar som ledare som för att skapa välmående och väl presterande medarbetare och grupper?

Med förväntningar som är höga men realistiska så växer och utvecklas vi. Bild: James Healy on Unsplash

Förväntningarnas förutsättningar

Mycket få, om någon, vill göra andra besvikna och därför kan alltså höga förväntningar på varandra vara bra. Så ha det gärna på dina medarbetare men:

1. Rimlighetschecka dem. Är de realistiska? Vettiga? Grundade i verksamhetens behov?

2. Prata om dem! Så många konflikter, misstolkningar och negativa effekter som kan undvikas om man pratar om vilka förväntningar man har på varandra. Ingen vet vad du förväntar dig av dem om du inte berättar det

3. Anpassa dem efter förutsättningarna som råder för personen och kontexten de gäller, alla har inte samma möjligheter och utgångslägen och vi som chefer behöver vara lyhörda inför det

4. Ha tålamod och se framstegen som en del av medarbetarens utveckling även om det tar tid att nå hela vägen fram

5. Uppmuntra, stötta, utmana beroende på vad medarbetaren behöver

6. Se till att du har samma kravställning för dig själv om du ställer höga krav på andra i din omgivning. Gör ditt bästa för att nå dem med punkt 1, 2, 4 och 5 i bakhuvudet

Det funkar alltså inte att bara ha höga förväntningar och tänka att medarbetarna ska nå dem av sig själva eller lista ut vad du förväntar dig av dem. Likväl är det alltid värdefullt att fråga medarbetarna om vad de behöver och förväntar sig av dig som ledare!

Förväntningar som verktyg

Om du vill checka dig som ledare och dina förväntningar kommer här några frågor att använda dig av, exempelvis:

• Hur medveten är jag om förväntningarna jag har på mig själv och andra i min omgivning?

• Hur påverkar dessa förväntningar mig själv?

• Hur påverkar mina förväntningar andra?

• Hur väl brukar andra och/eller jag själv leva upp till mina förväntningar?

• Hur reagerar jag på att förväntningarna jag har inte uppnås?

• Hur kommunicerar jag mina förväntningar till andra?

• Vad gör jag för hjälpa dem uppnå de förväntningar jag har?

Det finns såklart än mer, och fler, frågor att ställa sig och använda sig av. Men dessa är en bra grund att utgå ifrån för att väcka sitt medvetande kring de förväntningar en har och som väldigt ofta påverkar oss i vår vardag utan att vi har riktig koll på det.

Summa summarum är: Höga förväntningar är ett jättebra verktyg för oss ledare att använda förutsatt att vi gör det på rätt sätt.

Eller vad säger du som läser? Kan du känna igen att förväntningar både kan hjälpa och stjälpa oss i vardagen beroende på hur de används?

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

För dig som varit med här förr kommer det inte som en överraskning att jag förordar vikten att försöka arbeta både metodiskt och proaktivt som ledare. Inte i allt hela tiden men genom att ha en långsiktigt plan för din arbetsgrupp och hur du vill leda dem så kommer du att ge dig själv en bättre och mer hållbar arbetsmiljö. Och vem vill inte ha det? Här kan ett årshjul vara ett bra verktyg att använda sig av och jag tänkte att vi ska gå igenom hur du kan bygga ditt!

Chefsårshjulet hjälper oss som ledare att få en överblick över vad som komma skall vilket både gör oss mer förberedda och proaktiva i vår ledarroll som ofta är full nog av överraskningar. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefens årshjul - bli mer proaktiv som ledare

Riktningen = dina mål, ditt syfte och arbetsgruppens behov av dig som ledare

Om du ska göra ditt egna årshjul blir resultatet i princip alltid bättre om du tar avstamp i din vardag och ditt specifika ledaruppdrag. Vilka mål ska du realisera med hjälp av ditt ledarskap? Varför är de viktiga för dig att nå? Och, vilka behov behöver du tillgodose hos arbetsgruppen respektive verksamheten? Det är tre stora frågor som du behöver börja med eftersom ditt årshjul ska hjälpa dig att nå målen som du har. De kommer att bidra med riktningen och vart det är du ska någonstans i ditt uppdrag.

Exempel på mål:

• Utveckla teamkänslan i gruppen, bli mer umbärlig som ledare med ökat engagemang hos medarbetarna

• Ökad tillväxt och bättre produktivitet samtidigt som välmåendet i gruppen ska vara högt

• Vidareutveckling och föryngring av både arbetet och arbetsmetoderna

Välj mål utifrån verksamhetens och gruppens och den utveckling du ser behövs och motivera dem för dig själv. Varför är de viktiga? Varför vill du nå dem? Vilken tidsrymd är rimlig att ha för denna ambition? Räcker ett år eller kommer det att behövas mer tid i anspråk?

Kartlägg dina ansvarsområden och arbetsuppgifter

När vi vet riktningen är det dags att titta på vad som görs och behöver göras:

• Vilka olika ansvarsområden har du?

• Vilka arbetsuppgifter ingår där?

• Varför gör du dessa olika saker?

• Hur brukar du göra dem?

• Finns det några särskilda intervaller, hålldatum eller deadlines som bara måste göras?

• Har verksamheten, gruppen du leder, du i ditt uppdrag eller du i ditt privatliv någon särskild hög/lågsäsong att ta hänsyn till?

• Hur ser dina förutsättningar ut under året? Om du exempelvis drabbas av säsongsdepression eller allvarlig pollenallergi kan det vara förutsättningar som ska tas i beaktning så du inte planerar in maximalt med saker då - förutsatt att du kan låta bli det.

• Finns det något från tidigare år som du kan behöva ha med i kommande årshjul?

Fyll sedan också syftet med de olika arbetsuppgifterna samt frekvensen för hur ofta eller när du behöver göra dem. Detta kommer troligen ge dig en rätt så samlad bild över vad du gör om dagarna! Det här kan också vara en lista som är bra att stämma av med din rollbeskrivning och som i förlängningen kan användas till kommande löneförhandling.

Fördelen med att göra sitt årshjul baserat på föregående år är att det blir verklighetsförankrad och sedan kan man ofta, med sina uppdateringar och justeringar, använda det som grund för nästa år. Bild: Kelly Sikkema on Unsplash

Chefsårshjulets uppbyggnad

Chefsårshjulet kan, och bör, såklart se olika ut beroende på vilket ledande roll du har, verksamheten du arbetar för och arbetsgruppen. Större organisationer har dessutom ofta riktlinjer och regler för hur ofta utvecklingssamtal, löneförhandlingar eller revisioner ska göras. Med det sagt rekommenderar jag att du baserar årshjulet utifrån följande områden:

Ekonomi

Här ingår allt ifrån budgetplanering, ekonomisk uppföljning, affärsutveckling och lönesamtal. Närvarorapportering och attestering av fakturor likaså. Kort och gott alla budgetdrivande eller påverkande aktiviteter som en som ledare ofta behöver ha löpande koll och uppföljning mot men också förbereda sig inför större moment som exempelvis budgetarbete. Märk upp viktiga datum under året och boka gärna in tider i kalendern när du ska arbeta med detta så att du inte kommer på det två dagar innan materialet ska lämnas in.

Arbetsmiljö

Som ledare har vi ett stort arbetsmiljöansvar och hur det sedan verkställs i praktiken kan se olika ut mellan organisationer och mellan chefsuppdrag så vilka aktiviteter du behöver göra känner du nog bäst - men se till att föra in dem i ditt årshjul. så att du får en överblick över dem.

Teamet

Även här kan en göra olika men jag brukar skilja på teamet som helhet och medarbetarna individuellt eftersom jag vill göra det tydligare vilka olika aktiviteter som gäller för hela gruppen och dess utveckling respektive de olika personerna som utgör gruppen. Deras behov kan nämligen se olika ut och då vill jag minska risken för att missa något. Gruppaktiviteter kan alltså vara allt från personalmöten och de dagliga avstämningarna till större konferenser och kick off:er.

Medarbetarna individuellt

Medarbetarsamtal har såklart en given plats här! Har inte din organisation en rutin och policy för hus ofta de ska hållas så rekommenderar forskningen att de genomförs två gånger per år för att ge så mycket värde som möjligt. När på året passar det verksamheten och ditt schema bäst att ha dem?

Övrig administration

Vissa av oss har, utöver ansvaret för områdena ovan, också andra administrativa sysslor. Leveransrapporter, projektplanering eller annat kul som utbildningsinsatser för dig och medarbetarna. Hur ofta och när behöver du göra detta? Genom att boka in tid för detta kommer du att säkerställa att du har tid för dem i din kalender och inte behöver göra dem utöver din ordinarie arbetstid.

Övriga aktiviteter

Har du sedan aktiviteter och uppgifter som inte passar in i någon av ovan nämnda kategorier? Ja, ge dem egna namn eller ha en dem som övriga aktiviteter. Är klokt att inte ha för många grupper bara eftersom det då ofta blir mer komplext och

Bonustips #1: Om du har möten som återkommer varje månad/kvartal/halvår - då kan det vara värt att prova att boka in dem för de kommande månaderna redan nu, gärna i form av fasta mötestider så slipper ni det extra administrativa arbetet med att hitta en ny mötestid som passar alla från gång till gång.

Bonustips #2: Ge varje aktivitetsområde i ditt årshjul en egen färg i kalendern! Då kommer du snabbt kunna se och känna igen de olika blocken.

Ett av mina ledord här i livet är “keep it simple” och därför brukar jag göra mitt årshjul rakt in i min kalender - vilket gör det överskådligt och en del av min vardag. Bild: Estée Janssens on Unsplash

Så gör du ditt eget chefsårshjul

Det finns flera olika betallösningar för att göra årshjul men om man inte har tillgång till sådana verktyg via sin arbetsgivare (eller vill pynta för det själv) funkar det minst lika bra att utgå från sin egen kalender oavsett om den är digital eller analog. Jag själv gör detta av en enkel anledning, jag vill inte lägga timmar på att göra mitt årshjul utan jag vill ha något som är snabbt och enkelt som möjligt. Ta bara fram årsvyn så att du ser alla månaderna framför dig och helst deras olika veckor och datum och börja skriva.

1: Vilka aktiviteter måste göras oavsett målet? När måste de vara gjorda med vilken marginal?

Jag försöker att alltid ha minst en, helt två, veckors marginal när jag planerar in saker och det av anledningen att jag kan bli sjuk eller få saker som trillar in som behöver prioriteras före. Är inte alltid det fungerar eller är möjligt men går det så underlättar det.

2. Vilka aktiviteter krävs för att du ska nå ditt/dina mål för året? När ska de göras?

Alla har vi arbetsuppgifter som är ett måste i vårt ledaruppdrag medan andra aktiviteter hänger mer ihop med målen vi har. Vad behöver du göra för att nå ditt mål och när behöver du göra vad? Genom att svara på de frågorna och sedan föra in detta i ditt årshjul kommer du att ha en mer genomtänkt plan vilket också ökar möjligheten till att du lyckas.

3. Skilj på “need to do” och “nice to do”

Det är lätt hänt när man sitter och planerar att allt känns lika viktigt och just därför brukar jag skilja på “need to do” och “nice to do” så att man har koll på vad som är måsten och vad som kan prioriteras bort om det behövs.

Genom att se på, planera in och skriva upp sitt arbetsår på det här sättet kommer du att bli mer proaktiv som ledare vilket troligtvis också ger dig mer utrymme till att hantera saker som dyker upp på vägen. Om vi vet vad som behöver göras under året blir vi dessutom tryggare och bättre i vår ledarroll. Fördelen med detta är också att vi ofta, med uppdateringar och justeringar, också kan kopiera föregående årshjul till det nya året så vi inte måste “uppfinna hjulet igen” (höhö).

Alltså! Chefsårshjulet kan låta massivt men det är så nyttigt att ha och att göra och om du använder dig av det kommer du att tacka mig för om ett år eller två för att ditt arbetsår blir mer överskådligt och proaktivt. Och eftersom denna text nu är evighetslång tänker jag mig att jag sätter punkt här. Har du några frågor, reflektioner eller tips att dela med dig av? Gör det i kommentarsfältet!

Medarbetare utan driv

Läsarfråga:

Hejsan! Jag arbetar som chef för ett litet team på fyra personer inom ideell sektor och en av medarbetarna sticker ut på ett sätt som förvånar mig. Vi arbetar för en väldigt god sak och detta gör att medarbetarna överlag är väldigt engagerade, motiverade och kan jobba hur mycket som helst. Detsamma gäller för mig som chef och det vi gör känns väldigt meningsfullt även om det ibland också är jobbigt för att det alltid finns mer som man skulle kunna och borde göra. Förutom för en i teamet. Jag vet inte vad hen gör här förutom att komma till jobbet, göra så lite som möjligt men precis på gränsen till att underprestera. Personen har inget driv, inga idéer eller initiativförmåga och allvarligt talat både frustrerar och provocerar det mig. Alla frågor jag ställer svaras med “det spelar ingen roll”, “vet inte” eller “bryr mig inte”. Hur gör jag för att personen ska ta för sig mer på jobbet? Hjälp önskas!

Svar:

Tjenare! Såklart ska jag bidra med det jag kan. Du är inte den första, och troligtvis inte heller den sista att bli frustrerad när en själv är driven och vill mycket och andra inte är lika engagerade. Men här finns fler dimensioner än att medarbetaren gör “bare minimum” och vi behöver nog börja i den som är mest obekväm - nämligen dig själv.

Att vara chef kan innebära huvudvärk av många olika anledningar och dagens läsarfråga är kanske inte den vanligaste men likväl har jag mött den förut. Hur hanterar man en medarbetare som saknar driv och förmågan att ta initiativ? Bild: Prettysleepy from Pixabay

Hantera medarbetare utan driv

Nu känner inte jag dig än men utifrån både min professionella och personliga erfarenhet så kan jag säga att vi som är ambitiösa och engagerade på jobbet kan behöva och må bra av att justera våra förväntningar på andra i vår omvärld ibland. Såklart ska vi ställa krav på varandra och jag säger inte att du ska släppa alla förväntningar helt, men den kan vara nyttigt att se över vilka förväntningar har du på medarbetarna? Är de rimliga? Relevanta? Och, lever och leder du i enlighet med dessa förväntningar? Det blir sällan bra att ha höga krav på hur andra ska vara om man inte efterlever dem själv och man får än mer sällan genomslag för förväntningarna man har.

Med det sagt finns det en fråga som jag bedömer vara den mest viktiga här och det är:

Gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Vi kan inte förvänta oss, av oss själva eller andra, att alla ska vara lika taggade, motiverade och engagerade jämt och vi kan inte heller tvinga fram driv (eller motivation) hos andra. Just därför behöver vi ta hänsyn till frågan: oavsett drivkraft och förmåga att ta initiativ - gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Om ja

Om det är så att medarbetarens insats är godkänt - om än knappt och på grund av bristande engagemang - så kan vi som ledare behöva acceptera att så är fallet och vara nöjda med att jobbet blir gjort. Visst vore det frid och fröjd om medarbetare presterade mer än vad som står i anställningskontraktet eller alltid gör det där lilla extra men ibland behöver man som arbetsgivare också vara realistisk och syna sin organisation. Finns det incitament som lockar medarbetaren till att göra mer än vad hen fåt betalt för? Om inte, då är det svårt att kräva det hur önskvärt det än vore. Dock kan det vara på att vara uppmärksam på om läget förändras och medarbetaren börjar underprestera.

Om nej

Om medarbetaren däremot levererar sämre eller mindre än vad hen är anlitad att göra är det viktigt att följa upp det och vidta åtgärder. Först och främst med ett tydliggörande samtal för att fråga och uppmärksamma hen på att hens prestation inte räcker till eller är fullgod. Om förändring inte sker över så kanske det är så att medarbetaren är fel person på fel plats och därför bör se sig om efter annat eller erbjudas en annan roll.

Om -isch

Alla har vi bättre och sämre perioder i livet och även på jobbet så om det är så att medarbetaren befinner i gråzonen mellan att sköta sitt uppdrag och inte göra det skulle jag rekommendera hanteringen beroende på situationen. Vissa saker kanske man kan överseende med om det är en gång eller över kort tid men om det fortgår över tid kan de behöva hanteras.

Vad talar för att medarbetaren är oengagerad eller saknar driv? Det är viktigt att undersöka som chef för att karltägga situationen. Bild: Prettysleepy from Pixabay

Syna vad det är som stör

Till att börja med är det alltid bra att syna dig själv och varför medarbetaren utan driv provocerar dig så. Inte för att det är fel att bli provocerad för det kan vi alla bli - utan för att det kan finnas lärdomar i att undersöka varför detta retar dig. Vad i medarbetarens beteende triggar dig och hur påverkar det situationen?

Som ledare behöver vi dessutom kartlägga situationen i stort och några frågor som du kan utgå från här är exempelvis:

• Hur tar sig det dåliga engagemanget uttryck?

• Vad får medarbetarens beteende för effekter för gruppen? Stora? Få? Inga?

• Har ni pratat om detta förut och vad sades i så fall då?

• Är du säker på att det är just engagemanget som brister eller kan det vara något annat?

• Är medarbetaren medveten om hur du uppfattar hens retorik och beteende?

Anledningen till varför jag skriver de sista två frågorna är att jag har sett tidigare situationer där man som chef är frustrerad över liknande saker som du när det visade sig att medarbetaren var superengagerad men att det var deras olika kommunikationsstilarna som krockade egentligen.

Lägg dessutom till att det kan finnas massor med olika anledningar till att medarbetaren inte är engagerad. Exempelvis:

• Jobbet är ett medel - inte ett mål eller en del av hens identitet eller livsstil

• Hen går igenom en skilsmässa eller annan kris i privatlivet

• Hen har arbetat länge och är “trött” i sin yrkesroll

• Hen är vid ett ledarskap som ger order och inte vid att tänka själv eller ta initiativ (vilket kan innebära att medarbetaren behöver läras om till ditt mer coachande ledarskap)

• Hen bryr sig men visar det inte på ett sätt som du förstår eller uppfattar som chef

• Hen är både driven och ambitiös men använder de förmågorna någon annanstans än jobbet

Och så vidare, listan hade så klart kunnat göras än längre!

Nu då?

Syftet med de här tre stegen av analys är att ge dig en mer nyanserad bild av situationen vilket förhoppningsvis kan ge fler ledtrådar till hur situationen ska hanteras. Utfallet kan såklart vara en av flera olika varianter men om jag ska generalisera dem så skulle jag förutspå tre olika scenarios.

1. Du har för höga förväntningar och/eller tar medarbetarens ointresse för personligt och behöver arbeta med detta snarare än att hantera medarbetaren som provocerar

2. Du behöver prata med medarbetaren och adressera situationen för att skapa förståelse, medvetenhet och prata om vad hen kan göra annorlunda och bättre

3. Du kan behöva göra en kombination av dessa

Vilken väg som är din vet jag inte i skrivande stund men du är välkommen att höra av dig om du har några tankar, frågor eller vill diskutera detta vidare. Vill du ha än mer personlig chefsrådgivning om situationen är det bara att mejla clara@bossbloggen.se för att boka in en samtalstid. Ni andra som läser får jättegärna bidra med era tankar och perspektiv kring detta dilemma i kommentarsfältet!

FASSTA-regeln, en modell för när du gör fel som chef

En tråkig sanning är att alla ledare gör fel ibland - det är ofrånkomligt hur mycket en än försöker att undvika det. Och jag har ännu inte mött någon som helhjärtat och alltid gillar det. Jag gör det definitivt inte men likväl är detta något vi behöver förhålla oss till eftersom missar och fel kommer att hända förr eller senare. Sedan är vi såklart alla olika. Vissa borstar av sig misstagen de gör som om det vore vatten på en gås medan andra ältar sina missar desto mer. Jag hör till den senare kategorin och jobbar därför väldigt aktivt med att hantera detta genom olika mentala tekniker och en av dem är FASSTA-regeln. Ett eget påfund som jan kan rekommendera att du provar om du någon gång gör fel som ledare och undrar hur du ska kunna hantera situationen på ett bra sätt.

Vi är alla olika och en del har lättare att hantera missar och fel som man gör än andra. Men jag har ännu inte mött personen som genuint gillar att göra fel eller aldrig gör några. Bild: Tyler Nix on Unsplash

FASSTA-regeln, en modell för när du gör fel som chef

FASSTA-regeln är såklart en akronym som vi kommer att gå igenom stegvis nedan. För mig fungerar den som en lathund som jag har med i bakhuvudet och påminner mig själv om vad jag behöver göra när fel och misstag drar igång känslosvall och kval. Den fungerar inte felfritt eller av sig själv men genom att gå igenom den steg för steg upplever jag att jag blir mer rationell och hanterar situationer på jobbet bättre.

F = Förstå situationen

Det första vi som ledare behöver göra när fel eller misstag uppdagas är att försöka förstå situationen. Ställ frågor och försök se saken ur flera olika perspektiv. Här är det viktigt att du både försöker se situationen både ur din egen vinkel men också andras. Jobbigt? Ja, det kan det vara. Värdefullt? Absolut eftersom vi kan lära oss mycket på vägen. Vår egna upplevelse är sällan den enda och därför är det ofta nyttigt att så sakligt och neutralt som möjligt försöka kartlägga situationen. Vad gick fel? Hur påverkade den dig? Hur påverkade den andra?

A = Ansvar

Att ta ansvar för saker som händer är en av de tråkiga nödvändigheterna med ledarskapsrollen. Samtidigt - om inte vi axlar ansvaret för de missar vi gör och erkänner dem högt - hur ska vi kunna förvänta oss att andra ska göra det? Alltså, ta ansvar för de saker som du bör och behöver ta ansvar för. No more, no less. Vi måste inte bära skuld som inte är vår men samtidigt är vi anlitade och får betalt för att vara ansvariga.

S = Säg förlåt

Förlåt. Detta lilla, betydelsefulla men ibland ack så svåra ord. Som ledare får våra ursäkter en viktig betydelse och om vi har något att be om ursäkt för är det viktigt att göra det. För de som får ursäkten men också för oss själva som en del av att ta ansvar för situationen. Underskatta inte styrkan som ett förlåt kan innebära. Genuint menad har den ett signalvärde som innebär att vi tar personerna i vår omgivning på allvar och det är en del av att visa att vi tar ansvar för våra handlingar.

S = Svär av dig

Vikten av att svära av sig och ventilera ska inte underskattas. Både för att det hjälper oss att bearbeta situationen men också för att få den ur systemet så de till att du har en, gärna flera, trygga personer som inte jobbar på samma ställe som du som kan agera som pysventiler. Om det sedan är din partner, en vän, familjemedlem, mentor eller annan rådgivare spelar mindre roll - det viktigaste är att du kan få sätta ord på situationen och muttra om den utan att bli dömd och att det är en person som du har tillit och förtroende till. Att svära av dig kommer troligtvis också hjälpa dig se saken lite tydligare.

T = Ta lärpengarna

När vi väl har synat det som hänt och fått avhandla det som skaver, svider och/eller stör är det dags att fråga sig: Vad har jag lärt mig av detta? Vad tar jag med mig från denna upplevelse? Vad ska jag låta bli att göra igen? Vad ska jag göra annorlunda nästa gång?

A = Avancera vidare

Jag vet inte hur du funkar - men jag är definitivt en ältare som, om jag skulle vilja, säkert skulle kunna plocka fram alla misstag jag gjort sedan nittiotalet ur minnet om jag försökte. Men eftersom det knappast är konstruktivt försöker jag i stället fokusera på lärdomarna jag får, mentalt packa ner missen i en låda som jag förvarar på ett eget ställe i skallen och sedan gå vidare. Att älta som en del av bearbetningen är en sak, men annars är det bättre att fortsätta framåt snarare än att fastna i backspegeln.

Jag hoppas att detta metod kan vara till nytta för dig framöver! Mig har den klart hjälpt genom åren i alla fall. Dela gärna med dig! Hur ser din relation till att göra fel ut?

Organisationslegendernas betydelse

Historieberättandet har var en central del av mänskligheten i urminnes tider och arbetslivet är inte ett undantag. Alla organisationer har sina legender och historier som berättas genom åren och fyller flera viktiga funktioner beroende på vad och vilka de handlar om. Hur du kan hörsamma och använda dem som verktyg i ditt ledarskap? Låt oss kika på det!

Lägerelden är väl om någon en vedertagen bild idag för hur vi människor har berättat historier för varandra genom alla tider? Bild: David Mark from Pixabay

Organisationslegendernas betydelse

Du känner säker igen fenomenet med att våra arbetsplatser är fyllda av historier. Vem som jobbat där förut, anekdoter om konstiga saker som hänt, misslyckanden eller framgångssagor av olika slag. De delas ofta i lunch- och fikarummet men även på möten och i kontorslandskapet. Och dessa historier spelar roll av flera olika anledningar, exempelvis:

• Bidrar de till att påverka känslan av gemenskap och delas ofta för att skapa samhörighet. Samtidigt kan de såklart, beroende på hur de delas, både stärka och minska den.

• Det varierar ofta hur medvetet eller omedvetet de berättas och används

• De kan ha väldigt olika syften. Ibland har de en uppfostrande funktion, att man delar med sig av saker som medarbetare och kollegor uppmuntras ta efter eller göra. Det kan också handla om motsatsen, att något ska sluta göras, förminskas eller dumförklaras eller handlar om beteenden eller värderingar som organisationens medlemmar vill ta avstånd ifrån. De kan vara ett sätt att bevara och överföra kunskaper på men också användas som del av makt- och politiska spel för att påverka relationerna som finns eller håller på att skapas i organisationen.

• Utgör de både en del av organisationskulturen samtidigt som vi också kan lära känna organisationskulturen genom att lyssna på dess olika legender. Exempelvis kan maktstrukturer och likheter och olikheter mellan den formella organisationen och den informella bli tydligare genom dessa historier.

Berättelserna som verktyg i ditt ledarskap

Genom att lyssna till en organisations, eller teams, historieberättande finns det ofta något att lära sig som ledare. Det kan signalera hur gruppen mår, vilka som interagerar med varandra och hur de mellanmänskliga relationerna ser ut. Allt detta kan innebära bra information att ha som ledare vilket gör organisationslegenderna till ett verktyg att använda dig av då och då. Samtidigt får vi som ledare sällan höra allt. Det du däremot kan göra är att vara närvarande där mer informella samtal hålls och lyssna in:

• Vilka olika historier hör du andra berätta på er arbetsplats?

• Vilka historier och anekdoter delar du själv?

• Vad handlar historierna om?

• Vem/vilka ingår i den?

• Vad verkar historiens syfte vara?

• Vad för den för reaktioner och effekter?

Historielyssnandet i sig kanske inte ger några ledtrådar till vad som pågår i organisationen varje dag men genom att ta för vana att göra detta till vardags så kommer du inte bara göra dig mer närvarande som ledare utan också lära känna den mer. Kom bara ihåg att vi som ledare har en stor påverkansmakt och att våra reaktioner på det som berättas kommer att göra avtryck - så var omsorgsfull med dina reaktioner.

Vad säger du som läser? Kan du relatera detta till de olika historierna som delas på din arbetsplats?