Medarbetare utan driv

Läsarfråga:

Hejsan! Jag arbetar som chef för ett litet team på fyra personer inom ideell sektor och en av medarbetarna sticker ut på ett sätt som förvånar mig. Vi arbetar för en väldigt god sak och detta gör att medarbetarna överlag är väldigt engagerade, motiverade och kan jobba hur mycket som helst. Detsamma gäller för mig som chef och det vi gör känns väldigt meningsfullt även om det ibland också är jobbigt för att det alltid finns mer som man skulle kunna och borde göra. Förutom för en i teamet. Jag vet inte vad hen gör här förutom att komma till jobbet, göra så lite som möjligt men precis på gränsen till att underprestera. Personen har inget driv, inga idéer eller initiativförmåga och allvarligt talat både frustrerar och provocerar det mig. Alla frågor jag ställer svaras med “det spelar ingen roll”, “vet inte” eller “bryr mig inte”. Hur gör jag för att personen ska ta för sig mer på jobbet? Hjälp önskas!

Svar:

Tjenare! Såklart ska jag bidra med det jag kan. Du är inte den första, och troligtvis inte heller den sista att bli frustrerad när en själv är driven och vill mycket och andra inte är lika engagerade. Men här finns fler dimensioner än att medarbetaren gör “bare minimum” och vi behöver nog börja i den som är mest obekväm - nämligen dig själv.

Att vara chef kan innebära huvudvärk av många olika anledningar och dagens läsarfråga är kanske inte den vanligaste men likväl har jag mött den förut. Hur hanterar man en medarbetare som saknar driv och förmågan att ta initiativ? Bild: Prettysleepy from Pixabay

Hantera medarbetare utan driv

Nu känner inte jag dig än men utifrån både min professionella och personliga erfarenhet så kan jag säga att vi som är ambitiösa och engagerade på jobbet kan behöva och må bra av att justera våra förväntningar på andra i vår omvärld ibland. Såklart ska vi ställa krav på varandra och jag säger inte att du ska släppa alla förväntningar helt, men den kan vara nyttigt att se över vilka förväntningar har du på medarbetarna? Är de rimliga? Relevanta? Och, lever och leder du i enlighet med dessa förväntningar? Det blir sällan bra att ha höga krav på hur andra ska vara om man inte efterlever dem själv och man får än mer sällan genomslag för förväntningarna man har.

Med det sagt finns det en fråga som jag bedömer vara den mest viktiga här och det är:

Gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Vi kan inte förvänta oss, av oss själva eller andra, att alla ska vara lika taggade, motiverade och engagerade jämt och vi kan inte heller tvinga fram driv (eller motivation) hos andra. Just därför behöver vi ta hänsyn till frågan: oavsett drivkraft och förmåga att ta initiativ - gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Om ja

Om det är så att medarbetarens insats är godkänt - om än knappt och på grund av bristande engagemang - så kan vi som ledare behöva acceptera att så är fallet och vara nöjda med att jobbet blir gjort. Visst vore det frid och fröjd om medarbetare presterade mer än vad som står i anställningskontraktet eller alltid gör det där lilla extra men ibland behöver man som arbetsgivare också vara realistisk och syna sin organisation. Finns det incitament som lockar medarbetaren till att göra mer än vad hen fåt betalt för? Om inte, då är det svårt att kräva det hur önskvärt det än vore. Dock kan det vara på att vara uppmärksam på om läget förändras och medarbetaren börjar underprestera.

Om nej

Om medarbetaren däremot levererar sämre eller mindre än vad hen är anlitad att göra är det viktigt att följa upp det och vidta åtgärder. Först och främst med ett tydliggörande samtal för att fråga och uppmärksamma hen på att hens prestation inte räcker till eller är fullgod. Om förändring inte sker över så kanske det är så att medarbetaren är fel person på fel plats och därför bör se sig om efter annat eller erbjudas en annan roll.

Om -isch

Alla har vi bättre och sämre perioder i livet och även på jobbet så om det är så att medarbetaren befinner i gråzonen mellan att sköta sitt uppdrag och inte göra det skulle jag rekommendera hanteringen beroende på situationen. Vissa saker kanske man kan överseende med om det är en gång eller över kort tid men om det fortgår över tid kan de behöva hanteras.

Vad talar för att medarbetaren är oengagerad eller saknar driv? Det är viktigt att undersöka som chef för att karltägga situationen. Bild: Prettysleepy from Pixabay

Syna vad det är som stör

Till att börja med är det alltid bra att syna dig själv och varför medarbetaren utan driv provocerar dig så. Inte för att det är fel att bli provocerad för det kan vi alla bli - utan för att det kan finnas lärdomar i att undersöka varför detta retar dig. Vad i medarbetarens beteende triggar dig och hur påverkar det situationen?

Som ledare behöver vi dessutom kartlägga situationen i stort och några frågor som du kan utgå från här är exempelvis:

• Hur tar sig det dåliga engagemanget uttryck?

• Vad får medarbetarens beteende för effekter för gruppen? Stora? Få? Inga?

• Har ni pratat om detta förut och vad sades i så fall då?

• Är du säker på att det är just engagemanget som brister eller kan det vara något annat?

• Är medarbetaren medveten om hur du uppfattar hens retorik och beteende?

Anledningen till varför jag skriver de sista två frågorna är att jag har sett tidigare situationer där man som chef är frustrerad över liknande saker som du när det visade sig att medarbetaren var superengagerad men att det var deras olika kommunikationsstilarna som krockade egentligen.

Lägg dessutom till att det kan finnas massor med olika anledningar till att medarbetaren inte är engagerad. Exempelvis:

• Jobbet är ett medel - inte ett mål eller en del av hens identitet eller livsstil

• Hen går igenom en skilsmässa eller annan kris i privatlivet

• Hen har arbetat länge och är “trött” i sin yrkesroll

• Hen är vid ett ledarskap som ger order och inte vid att tänka själv eller ta initiativ (vilket kan innebära att medarbetaren behöver läras om till ditt mer coachande ledarskap)

• Hen bryr sig men visar det inte på ett sätt som du förstår eller uppfattar som chef

• Hen är både driven och ambitiös men använder de förmågorna någon annanstans än jobbet

Och så vidare, listan hade så klart kunnat göras än längre!

Nu då?

Syftet med de här tre stegen av analys är att ge dig en mer nyanserad bild av situationen vilket förhoppningsvis kan ge fler ledtrådar till hur situationen ska hanteras. Utfallet kan såklart vara en av flera olika varianter men om jag ska generalisera dem så skulle jag förutspå tre olika scenarios.

1. Du har för höga förväntningar och/eller tar medarbetarens ointresse för personligt och behöver arbeta med detta snarare än att hantera medarbetaren som provocerar

2. Du behöver prata med medarbetaren och adressera situationen för att skapa förståelse, medvetenhet och prata om vad hen kan göra annorlunda och bättre

3. Du kan behöva göra en kombination av dessa

Vilken väg som är din vet jag inte i skrivande stund men du är välkommen att höra av dig om du har några tankar, frågor eller vill diskutera detta vidare. Vill du ha än mer personlig chefsrådgivning om situationen är det bara att mejla clara@bossbloggen.se för att boka in en samtalstid. Ni andra som läser får jättegärna bidra med era tankar och perspektiv kring detta dilemma i kommentarsfältet!

FASSTA-regeln, en modell för när du gör fel som chef

En tråkig sanning är att alla ledare gör fel ibland - det är ofrånkomligt hur mycket en än försöker att undvika det. Och jag har ännu inte mött någon som helhjärtat och alltid gillar det. Jag gör det definitivt inte men likväl är detta något vi behöver förhålla oss till eftersom missar och fel kommer att hända förr eller senare. Sedan är vi såklart alla olika. Vissa borstar av sig misstagen de gör som om det vore vatten på en gås medan andra ältar sina missar desto mer. Jag hör till den senare kategorin och jobbar därför väldigt aktivt med att hantera detta genom olika mentala tekniker och en av dem är FASSTA-regeln. Ett eget påfund som jan kan rekommendera att du provar om du någon gång gör fel som ledare och undrar hur du ska kunna hantera situationen på ett bra sätt.

Vi är alla olika och en del har lättare att hantera missar och fel som man gör än andra. Men jag har ännu inte mött personen som genuint gillar att göra fel eller aldrig gör några. Bild: Tyler Nix on Unsplash

FASSTA-regeln, en modell för när du gör fel som chef

FASSTA-regeln är såklart en akronym som vi kommer att gå igenom stegvis nedan. För mig fungerar den som en lathund som jag har med i bakhuvudet och påminner mig själv om vad jag behöver göra när fel och misstag drar igång känslosvall och kval. Den fungerar inte felfritt eller av sig själv men genom att gå igenom den steg för steg upplever jag att jag blir mer rationell och hanterar situationer på jobbet bättre.

F = Förstå situationen

Det första vi som ledare behöver göra när fel eller misstag uppdagas är att försöka förstå situationen. Ställ frågor och försök se saken ur flera olika perspektiv. Här är det viktigt att du både försöker se situationen både ur din egen vinkel men också andras. Jobbigt? Ja, det kan det vara. Värdefullt? Absolut eftersom vi kan lära oss mycket på vägen. Vår egna upplevelse är sällan den enda och därför är det ofta nyttigt att så sakligt och neutralt som möjligt försöka kartlägga situationen. Vad gick fel? Hur påverkade den dig? Hur påverkade den andra?

A = Ansvar

Att ta ansvar för saker som händer är en av de tråkiga nödvändigheterna med ledarskapsrollen. Samtidigt - om inte vi axlar ansvaret för de missar vi gör och erkänner dem högt - hur ska vi kunna förvänta oss att andra ska göra det? Alltså, ta ansvar för de saker som du bör och behöver ta ansvar för. No more, no less. Vi måste inte bära skuld som inte är vår men samtidigt är vi anlitade och får betalt för att vara ansvariga.

S = Säg förlåt

Förlåt. Detta lilla, betydelsefulla men ibland ack så svåra ord. Som ledare får våra ursäkter en viktig betydelse och om vi har något att be om ursäkt för är det viktigt att göra det. För de som får ursäkten men också för oss själva som en del av att ta ansvar för situationen. Underskatta inte styrkan som ett förlåt kan innebära. Genuint menad har den ett signalvärde som innebär att vi tar personerna i vår omgivning på allvar och det är en del av att visa att vi tar ansvar för våra handlingar.

S = Svär av dig

Vikten av att svära av sig och ventilera ska inte underskattas. Både för att det hjälper oss att bearbeta situationen men också för att få den ur systemet så de till att du har en, gärna flera, trygga personer som inte jobbar på samma ställe som du som kan agera som pysventiler. Om det sedan är din partner, en vän, familjemedlem, mentor eller annan rådgivare spelar mindre roll - det viktigaste är att du kan få sätta ord på situationen och muttra om den utan att bli dömd och att det är en person som du har tillit och förtroende till. Att svära av dig kommer troligtvis också hjälpa dig se saken lite tydligare.

T = Ta lärpengarna

När vi väl har synat det som hänt och fått avhandla det som skaver, svider och/eller stör är det dags att fråga sig: Vad har jag lärt mig av detta? Vad tar jag med mig från denna upplevelse? Vad ska jag låta bli att göra igen? Vad ska jag göra annorlunda nästa gång?

A = Avancera vidare

Jag vet inte hur du funkar - men jag är definitivt en ältare som, om jag skulle vilja, säkert skulle kunna plocka fram alla misstag jag gjort sedan nittiotalet ur minnet om jag försökte. Men eftersom det knappast är konstruktivt försöker jag i stället fokusera på lärdomarna jag får, mentalt packa ner missen i en låda som jag förvarar på ett eget ställe i skallen och sedan gå vidare. Att älta som en del av bearbetningen är en sak, men annars är det bättre att fortsätta framåt snarare än att fastna i backspegeln.

Jag hoppas att detta metod kan vara till nytta för dig framöver! Mig har den klart hjälpt genom åren i alla fall. Dela gärna med dig! Hur ser din relation till att göra fel ut?

Organisationslegendernas betydelse

Historieberättandet har var en central del av mänskligheten i urminnes tider och arbetslivet är inte ett undantag. Alla organisationer har sina legender och historier som berättas genom åren och fyller flera viktiga funktioner beroende på vad och vilka de handlar om. Hur du kan hörsamma och använda dem som verktyg i ditt ledarskap? Låt oss kika på det!

Lägerelden är väl om någon en vedertagen bild idag för hur vi människor har berättat historier för varandra genom alla tider? Bild: David Mark from Pixabay

Organisationslegendernas betydelse

Du känner säker igen fenomenet med att våra arbetsplatser är fyllda av historier. Vem som jobbat där förut, anekdoter om konstiga saker som hänt, misslyckanden eller framgångssagor av olika slag. De delas ofta i lunch- och fikarummet men även på möten och i kontorslandskapet. Och dessa historier spelar roll av flera olika anledningar, exempelvis:

• Bidrar de till att påverka känslan av gemenskap och delas ofta för att skapa samhörighet. Samtidigt kan de såklart, beroende på hur de delas, både stärka och minska den.

• Det varierar ofta hur medvetet eller omedvetet de berättas och används

• De kan ha väldigt olika syften. Ibland har de en uppfostrande funktion, att man delar med sig av saker som medarbetare och kollegor uppmuntras ta efter eller göra. Det kan också handla om motsatsen, att något ska sluta göras, förminskas eller dumförklaras eller handlar om beteenden eller värderingar som organisationens medlemmar vill ta avstånd ifrån. De kan vara ett sätt att bevara och överföra kunskaper på men också användas som del av makt- och politiska spel för att påverka relationerna som finns eller håller på att skapas i organisationen.

• Utgör de både en del av organisationskulturen samtidigt som vi också kan lära känna organisationskulturen genom att lyssna på dess olika legender. Exempelvis kan maktstrukturer och likheter och olikheter mellan den formella organisationen och den informella bli tydligare genom dessa historier.

Berättelserna som verktyg i ditt ledarskap

Genom att lyssna till en organisations, eller teams, historieberättande finns det ofta något att lära sig som ledare. Det kan signalera hur gruppen mår, vilka som interagerar med varandra och hur de mellanmänskliga relationerna ser ut. Allt detta kan innebära bra information att ha som ledare vilket gör organisationslegenderna till ett verktyg att använda dig av då och då. Samtidigt får vi som ledare sällan höra allt. Det du däremot kan göra är att vara närvarande där mer informella samtal hålls och lyssna in:

• Vilka olika historier hör du andra berätta på er arbetsplats?

• Vilka historier och anekdoter delar du själv?

• Vad handlar historierna om?

• Vem/vilka ingår i den?

• Vad verkar historiens syfte vara?

• Vad för den för reaktioner och effekter?

Historielyssnandet i sig kanske inte ger några ledtrådar till vad som pågår i organisationen varje dag men genom att ta för vana att göra detta till vardags så kommer du inte bara göra dig mer närvarande som ledare utan också lära känna den mer. Kom bara ihåg att vi som ledare har en stor påverkansmakt och att våra reaktioner på det som berättas kommer att göra avtryck - så var omsorgsfull med dina reaktioner.

Vad säger du som läser? Kan du relatera detta till de olika historierna som delas på din arbetsplats?

Varningstecken på destruktivt ledarskap

Insåg efter att jag var med i podden Jämställt arbetsliv att jag inte har skrivit någon samlad lista över varningstecken på destruktivt ledarskap och så kan vi såklart inte ha det eftersom jag (tyvärr) rätt ofta får frågan om hur man kan identifiera just det.

Jag vill dock, innan vi börjar, vara tydlig med att det är inte är så enkelt att man kan säga att en ledare som har ett (eller ett par) av nedanstående beteenden eller problem automatiskt har ett destruktivt ledarskap. Ingen ledare är perfekt eller felfri och de allra flesta av oss kan troligen skriva under på att ha gjort en eller flera av dessa saker som finns i listan någon gång förut. Det behöver inte innebära att vårt ledarskap är för evigt dömda som destruktivt eftersom även bra ledare kan göra dåliga saker ibland.

Min definition av destruktivt (eller dåligt) ledarskap är att det har en stark negativ påverkan på arbetsmiljön och organisationskulturen för en, flera eller alla medarbetare. Detta sker ofta över tid och graderna i hur aktivt respektive medvetet eller omedvetet som det destruktiva ledarskapet används kan såklart också spela in i hur snabbt vi upptäcker det.

Jag skulle även vilja påstå att det är få destruktiva ledare som är det av illvilja och elakhet eller genuint tycker att exempelvis Management by Fear är en bra ledarstil. I de flesta fall jag ser i min vardag som ledarskapsutvecklare är faktorer som stress, otrygghet, orimlig arbetsbelastning, bristande utbildning och stöd vanliga anledningar till att ledarskapet brister. Men såklart, ibland är det också fel person som är på fel plats. Dock är det få som vill kännas vid att man är dålig som chef och det kan därför vara svårt att inse och erkänna att man som ledare har ett destruktivt ledarskap. Vilket är logiskt för… Vem vill vara dålig på sitt jobb? En minoritet skulle jag ändå påstå.

Med det utrett: låt oss kika på olika varningstecken på ett destruktivt ledarskap!

Något jag ser som ett varningstecken är också om en ledare bara har plattan i mattan full fart framåt och förväntar sig detsamma av sina medarbetare. Det är inget fel i att jobba mycket och hårt men det är inte hållbart att göra det ständigt och jämt alternativt om framstegen görs på andras bekostnad. Bild: Fab Lentz on Unsplash

Varningstecken på ett destruktivt ledarskap

• Chefen är frånvarande även när hen är på plats

• Kontrollbehov som innebär att chefen är den som vet allt, gör allt eller berättar för medarbetarna hur allt ska göras

• Att chefen ger kritik inför andra, kollegor som kunder

• Kraftiga humörväxlingar som inte försöker tyglas eller som spills över på andra utan någon som helst eftertanke

• Oförståelse för att medarbetare kan göra fel eller att misstag händer

• Ledare som inte kan ta - eller ge – konstruktiv kritik

• Ovilja och rädsla att ta svåra samtal, ha obekväma (men viktiga) diskussioner eller hantera konflikter

• När ledaren aldrig ställer några frågor

• Oförmåga att skilja på sak och person

• Envåldshärskande

• Stor personalomsättning, hög sjukfrånvaro eller hög sjuknärvaro kan alla vara tecken på destruktivt ledarskap

• Att inte ha något intresse alls för andra människor och deras behov

• En människosyn som innebär att medarbetare = kuggar i det större maskineriet

• Detaljstyrande eller…

• Oförmåga eller ovilja att dela information eller…

• Att delegera

• När chefen är oumbärlig

• Okunskap om eller ignorans av de lagar och regler som behöver följas när en har personalansvar

• De ledare som tycker bättre om att höra sin egen röst än att lyssna på andras

• Ovilja eller oförmåga att reflektera över sitt ledarskap och dess effekter på omvärlden

• Bristande självinsikt och/eller självkännedom

• Bekvämlighetsrekrytering

• Om bara det dåliga, negativa och krångliga är det enda som lyfts och pratas om

• Ledarskap som är alltför känslostyrt

• Chefer som bara dyker upp om något är fel, eller rent utav drivs av att leta efter fel

• Favorisering av en eller några medarbetare

• Om ledaren befinner sig i en negativ stresspiral brukar det tyvärr också innebära att ledarskapet blir sämre och sämre även om det inte är avsiktligt

• Det finns inga tydliga mål i arbetet och du får inte hjälp eller stöd från chefen att formulera dem

• Arbetsmiljöfrågor negligeras eller försummas

• Bristande eller otydlig kommunikation

• Diskriminering

• När ingen får säga emot, säga ifrån eller tycka annorlunda utan att bli stämplad som ”jobbig”, ”bråkig” eller ”besvärlig”

• Obefogade maktdemonstrationer

• När det är viktigare att upprätthålla en snygg fasad av propra siffror än att arbetet görs ordentligt

• Ohållbara förväntningar på prestationer och tidsplaner

• Ett ledarskap som baseras i att skrämma folk till lydnad

• Eller om alla i arbetsgruppen är identiska med chefen

Och ja, det är vad jag kommer på såhär på stående fot. Är något du tycker att jag har missat? Fyll gärna på i kommentarsfältet! Den naturliga följdfrågan: vad gör man om man inser att ens chef har ett destruktivt ledarskap? Well, den frågan har nyligen landat i min inbox och dess svar kommer i en egen artikel som publiceras nu på torsdag så stay tuned!

Konsten att leda sig själv

Läsarfrågan:

Hej! Jag har en fråga som jag hoppas du kan hjälpa mig med. Har jobbat hemifrån sedan pandemin började och det är okej men jag skulle behöva lite tips kring det här med att leda sig själv. Blir ofta antingen eller, antingen jobbar jag övereffektivt utan några ordentliga pauser eller tvärtom kommer jag knappt igång. Har du något tips eller råd? Tänker att detta måste vara aktuellt för både de som mig är anställda och företagare. Tacksam för svar och tack för en intressant blogg!

S.

Svar:

Tack för att du hör av dig med din fråga! En kan tycka att det borde vara enklare att leda sig själv än andra eftersom man har sig själv nära till hands men nja, ibland är det tyvärr inte alltid så lätt.

Att leda sig själv innebär även att man behöver vara den som “get shit done” utan att driva sig själv in i väggen. Bild: Minh Pham on Unsplash

Konsten att leda sig själv

Det är några saker som står ut i ditt meddelande även om det är kort och min första tanke är att det låter som att du skulle behöva ta på dig din chefshatt och axla ditt ansvar som chef för dig själv. Även som anställda behöver vi ofta i dagens arbetsliv kunna leda oss själva, det har de senaste åren av gränslöst arbete visat och än mer nu under pandemin. Något som innebär att du har ansvar för din egen arbetsmiljö och vilket arbetsklimat som du har på hemmakontoret. Hur vill du ha det där?

Vad är det du vill förändra?

En annan fråga som jag tänker på är att du behöver konkretisera vad det är för förändring som du behöver göra egentligen. Handlar det om ditt arbetssätt eller självledarskap? Genom att göra det kommer det bli lättare för dig att se vad det är du behöver göra annorlunda. Fortsätter du som du gör nu? Ja, då är det troligt att du kommer stanna i samma läge som du är i nu.

Alltså, rannsaka dig själv och sättet du jobbar på. identifiera vad du skulle vilja eller behöva göra annorlunda. Börja förändra det.

Utgå från dig själv

Om du bortse från normer och hur det brukar gå till: hur hade du velat organisera din arbetsdag? Jag är väl medveten om att alla inte kan styra sitt eget schema om dagarna men om du kan göra det, helt eller delvis, se till att ta makten över din kalender. Genom att utgå utifrån dina behov och det du mår bra av kommer du också att prestera bättre.

Själv ställer jag exempelvis aldrig väckarklockan på morgonen om jag inte har en tid att passa eftersom mitt välmående blir SÅ mycket bättre när jag får sova tills jag vaknar. Då jobbar jag bättre, snabbare och mer fokuserat under dagen.

Vad är din hållbara takt?

Att ha en hållbar takt innebär att ha ett arbetstempo som är rimligt och tillåter att du har bra dagar där du presterar bättre och andra när det går sämre. Att förvänta oss att vi kan, och ska, prestera maximalt alla arbetsdagar varje vecka är varken rimligt eller hållbart i längden. Tvärtom ska du ha energi kvar i kroppen när du stänger för dagen, kanske inte alla dagar men de flesta av dem.

Något som ingår i att jobba hållbart är också att ha pauser. Du kommer inte att kunna leverera bra resultat över tid om du inte ger dig sjysta förutsättningar i form av mat, sömn, motion och återhämtning.

Vilken takt som du sedan vill och kan hålla, det beror på dig, vem du är och vilken situation som du är i. Jag håller exempelvis ett rätt så högt tempo i mitt arbetsliv samtidigt som jag jobbar hållbart eftersom jag har tränat upp mitt mentala ledarskap, sällan jobbar övertid och i och av princip nästan alltid har lediga kvällar och helger.

Sluta jobba “övereffektivt” utan pauser och försök istället hitta din hållbara takt. Det kan ta lite tid innan man lyckas men det är det värt.

Jag hoppas att dessa tankar kan tjäna som svar på sin fråga. Hojta gärna till om det är något som du vill att jag utvecklar något vidare! Har du som läser några tankar som du vill dela om det här med att leda sig själv? Är det lätt, svårt eller blandat? Dela gärna med dig!