Personlig som chef

Vi har konstaterat förut att det både går att vara kamratlig och chef på samma gång (och inte måste vara det ena eller det andra) samt skillnaden mellan att vara personlig och privat. Men hur personlig kan och ska man vara som chef då? Hur vet man var gränsen går och vad ska man tänka på när det gäller att vara personlig som chef? Låt oss kika närmare på det!

En av de positiva sakerna som jag själv upplever med att vara personlig som chef är att det blir roligare att arbeta tillsammans. Det blir lättare att skoja och ha roligt om man känner varandra bättre. Bild: Windows on Unsplash

Några faktorer som påverkar

Det finns flera olika faktorer som har en påverkan på hur personlig du förväntas, kan och bör vara som ledare. Men några av de mest framträdande är:

Organisationen du jobbar inom

Alla organisationer har sin organisationskultur där vissa är mer formella och andra mer avslappnade. Givetvis med påverkan från själva verksamheten! Olika branscher och olika yrkesroller har olika förväntningar på sig inom sitt yrkesutövande både externt och internt.

Teamet och medarbetarna

Alla är vi olika (surprise!) och det gäller såklart också som arbetstagare. Vi är olika nyfikna och olika intresserade av människorna omkring oss. Exempelvis: för en del personer är det viktigt att ha en personligare relation med sin chef där man vet vad som händer på helgen, vad barnen heter och vad livet utanför jobbet kan bestå av. För andra är vi som ledare endast en funktion som man behöver i sitt eget arbete och man är inte ett dugg intresserad av vad chefen ska äta till middag men vill såklart veta vad som påverkar jobbet. Det inte finns inget rätt eller fel med något av de olikheterna tänker jag - däremot behöver du som chef förhålla och anpassa dig efter det.

Vem du är och vad du trivs med

Sist, men absolut inte minst, spelar du själv såklart en viktig roll. Hur funkar du? Är du jätteprivat och säger inget om dig själv på jobbet? Är du superpersonlig med alla? Eller är du personlig med några få? Visst, som ledare behöver vi i första hand anpassa oss efter verksamhetens och teamets behov - samtidigt innebär inte det att vi ska ignorera, köra över oss själva eller byta personlighet för det.

Hur personlig vill och kan du vara som chef?

Här är några frågor som kan hjälpa dig att reda ut var dina gränser går:

• Hur personlig vill och trivs du med att vara på jobbet?

• Vad känns bekvämt att dina kollegor vet om dig?

• Vad gör det inte?

• Vad om dig själv, om ditt jobb och om ditt privatliv kan du tänka dig att dela med andra?

• Vad vill du hålla privat?

• Hur skulle du definiera privat information om dig själv? Om andra?

• Är det lika eller annorlunda jämfört med om det hade gällt dig själv?

• Om du reflekterar över hur personlig du är som ledare och skulle uppskatta det på en skala från 0-10 där 0 är superprivat och 10 är gränslöst personlig. Var på skalan befinner du dig i olika situationer?

• Är du mer personlig med vissa än med andra i ditt team i dagsläget?

• Har du någon gång varit för personlig? Hur var det och vad hände då?

• Har du något läge där du känner att du är lagom personlig? Hur fungerar det?

Genom att svara på frågor som dessa och reflektera kring olika scenarios kickar du igång en utvecklingsprocess som kan göra dig mer medveten om hur vill du personlig du vill vara och framstå som ledare. Skriv gärna ner dina tankar och insikterna som du får på vägen! Det ger ofta mer att sätta det på pränt eller att säga det högt jämfört med att bara tänka på det.

En annan bra sak att ha i åtanke är att allas personliga space varierar. Det som känns privat för dig är kanske inte det för en annan. Bild: Ioana Cristiana on Unsplash

Några saker att tänka på

Bara för att du är personlig måste du inte dela alla detaljer med alla hela tiden

Läs det en gång till: Bara för att du är personlig måste du inte dela alla detaljer med alla hela tiden

Det här är viktigt! Om du delar något som är personligt på gränsen till privat: tänk igenom före vad som känns okej att dela och vad som inte känns okej. Alla behöver inte veta allt. Kanske behöver de inte veta något alls? Den trend som råder hos, och krävs, av yngre generationer med mer transparens är bra men det innebär inte att vi behöver vara utelämnande för det.

Vad vill du ha för stämning i teamet?

Som ledare sätter och bidrar du stämningen för teamet och då är frågan: vilken stämning vill du att ni ska ha? Inte för att det är så enkelt att bestämma sig för det och så händer det: men om du inte har en vision kommer du inte ha en riktning att arbeta mot.

När du vet det blir det också lättare för dig att använda ditt ledarskap till att påverka stämningen, exempelvis:

• Starta samtal genom att dela något personligt

• Hjälpa medarbetarna känna varandra, eller dig, närmare genom att ställa frågor men också svara på dem

• Läsa av stämningen som råder och nudg:a den vid behov, kanske lätta upp stämningen genom att prata om något annat än jobb etcetera.

För att nämna några då. Du är som chef är inte ensam ansvarig för stämningen i gruppen men du kan absolut vara med och påverka den!

Relationerna till dina medarbetare

Det kan ibland lätt polariserat med vilken relation man ska ha som chef och medarbetare. Typ, antingen pratar vi bara om jobb och fokuserar på att få det gjort eller så ska vi vara jättebra kompisar. Och som vanligt går, och bör, det nyanseras betydligt mer än så, exempelvis genom att vara professionell och vänskaplig på samma gång. Dock finns ingen one size fits all-lösning på hur dina relationer med medarbetarna ska vara utan det avgör du och personerna du leder med hänsyn till ett gäng risker som du bör försöka undvika:

Risker du bör undvika

Favorisering

Favorisering är ett big no-no och kan vara svårt att undvika om man vill vara personlig som ledare. Men det går! Var dock noga med att vara lika transparent oavsett vem du pratar med. Sök lika mycket kontakt med alla, interagera så likvärdigt som möjligt med alla. Och, var medveten om hur dina individuella relationer påverkar gruppen för det gör dem.

Prata för mycket om andra medarbetare

Ha som tumregel att inte dela saker om andra medarbetare utan att tänka igenom 1. individernas integritet och 2. effekterna som det du säger kan ge. Det är naturligtvis inte så svartvitt att vi aldrig får prata om andra till varandra men var medveten när och hur du gör det, helst i övervägande positiva ordalag, kortfattat och bara om det behövs. Exempelvis om du behöver prata om person A till person B om det behövs för att hantera, underlätta eller förbättra en situation eller deras relation.

Om du har för (o)vana att prata om enskilda medarbetare med andra medarbetare för mycket så kan det å ena sidan leda till att du och personen kortsiktigt får en lite starkare relation men å andra sidan, om detta sker ofta, är risken att den du pratar med börjar undra “vad säger chefen om mig till andra?”. Därför gäller det vara lite varsam med hur mycket du pratar om andra medarbetare, vad du säger och till vem du gör det.

För mycket skitsnack och negativitet

Såhär, alla har vi någon gång blivit arga, frustrerade och irriterade på jobbet. Det är fullt förståeligt och helt okej! Ledare får också ha och via känslor. Vad vi däremot behöver vara medvetna om är, återigen, hur vi gör det. För mycket negativitet smittar tyvärr lätt av sig och att prata illa om andra offentligt blir sällan bra i längden plus att det med riskerar att sprida sig och påverka arbetsklimatet väldigt negativt.

Med det sagt får vi nog hålla oss här annars kommer den här artikeln bli alldeles för lång. Men jag hoppas och tror att det kan vara en bra grund att utgå från när det gäller att vara personlig som chef. Vad säger du som läser? Hur personlig är och vill du vara som ledare med de du jobbar med?

Anförtro sig åt medarbetare som chef

Läsarfrågan:

Stod och pratade med en av medarbetarna i mitt team häromdagen, ett informellt och avslappnat samtal där jag delade en del saker som jag är frustrerad över för just idag. Men jag fick en fundering efteråt som jag vill bolla med dig. Hur mycket kan och bör man som chef anförtro sig åt medarbetare? När jag tänker på det så finns det säkert en del saker som är mer eller mindre lämpliga att prata med medarbetarna om. Vad tänker du kring detta?

Svar:

Så kul att du vill göra det! Detta är en viktigt fråga att ställa sig som chef men långtifrån en alla ställer sig och reflekterar över. För ja, det finns faktiskt en hel del saker att ha i åtanke om man som chef vill ha en personligare relation med sina medarbetare och anförtro sig saker.

Förstå och främst kan vi väl konstatera att det är av godo att kunna ha en mer avslappnad, personlig relation med sina medarbetare där också mer informella samtal kan få ta plats. Dels lär vi känna varandra bättre så, vilket i sin tur bygger starkare relationer, men det brukar också leda till en trevligare och mer avslappnad stämning på arbetsplatsen.

Läs mer: Favoriserande chefer - när relationen blir lite för bra

Så länge man tänker på att behandla alla likvärdigt, undviker favorisering och vet gränsen mellan personligt och privat är det positivt att bjuda på sig själv som chef. Bild: Unsplash

Anförtro sig åt medarbetare som chef

Några olika saker som är bra att tänka på när det kommer att utbyta förtroenden som chef är exempelvis:

Skillnaden mellan att vara personlig och privat

Det är olika hur personlig en vill vara som chef och redan nästa vecka kommer det en bloggartikel på detta ämne eftersom jag började skriva om det här och insåg att det skulle bli alldeles för långt. Men i korta drag är det viktigt att du skiljer på vad som klassas som personligt och vad som är privat. Främst för dig själv som person men också i din ledarroll. Vad är du bekväm med att dela med dig av och inte? Vad är lämpligt att du delar och inte?

Att behandla alla lika

När det gäller förtroenden är det dock viktigt att du som ledare har en ambition att behandla alla medarbetare lika. Även om du “klickar” bättre med någon medarbetare behöver du vara aktsam med att visa det, annars riskerar du att skapa obalanser i teamet eller att omedvetet favorisera någon medarbetare. Checka dig själv så att du inte råkar göra det. Samtidigt:

Vill du ha förtroenden från medarbetarna behöver du också dela dem

Som ledare är det bra att ha förtroenderika relationer med personerna du jobbar med - det kommer att bidra till att man vågar vända sig till dig som ledare, att du får höra saker som annars inte nämns eller pratas högt om inför chefen. Men för att få förtroenden där du som chef får veta saker om dina medarbetare behöver du också visa förtroende genom att berätta saker som dig.

Gnäll eller klaga över “rätt” grejer

Som ledare bidrar du till att sätta ribban för er stämning i gruppen vilket innebär att du absolut kan och får klaga och gnälla över jobbiga saker men du kan behöva vara på din vakt vad du gör det om. Inte för att du nu måste skämmas och ångra om du har gjort det - men försök undvika det i framtiden. Några exempel på saker som är mindre lämpliga att gnälla eller klaga på är:

• Andra medarbetare i teamet: eftersom det kommer att sända signaler om att du 1. kan göra detta om alla och 2. skapa otrygghet i gruppen och inför dig som ledare

• Personer och individer: skilj på sak och person och behöver du sucka eller svära av dig - gör det över sakfrågor inte personerna som är inblandade

• Ledningen eller övriga i organisationen: som chef är det känsligt att kritisera eller prata negativt om ledningen eller andra i organisationen. Med det sagt går det inte att hålla med ledningen om allt, och ibland måste man öppet säga ifrån eller emot, man får tycka olika. Men det är skillnad på att göra det och baktala exempelvis ledningen till medarbetare. Det senare kan vara, och bli, väldigt problematiskt när en som anställd chef trots allt är en förlängning av ledningsgruppen.

• Kunder, leverantörer och samarbetspartners: nog för att de kan vara frustrerande och ibland kan det skapa starka vi-känsla inom teamet att klaga över jobbiga samarbetspartners, risken med det är att samarbetet mellan er grupp och den ni gnäller över försämras. Ett sätt att kringgå det kan vara att återigen, fokusera på situationerna, processerna eller sakfrågorna - inte personerna.

Det här innebär såklart inte att du som chef ska behöva vandra runt som en tryckkokare som bara ler och håller tillbaka alla former av negativa känslor för att upprätthålla en snygg fasad. Du får visa känslor som chef och du får ha dåliga dagar. Däremot är det klokt att välja ut en eller flera allierade, gärna externt, som du kan prata och ventilera med. Det kan vara en chefskollega, din chef, en mentor, partner eller vän som du har tillit till och kan prata med och gnälla av dig till. Så får du utlopp för det som gnager, skaver och stör - för sådant har man som ledare om än i olika mängder i olika tider.

Summa summarum: att anförtro sig som chef är i grunden bra men det är viktigt att tänka efter lite före eftersom vi som chefer ofta har en större påverkansmakt vilket innebär att det du säger och gör får än mer påtagliga effekter.

Och det är mina tankar om saken! Jag hoppas det kunde bidra med det du eftersökte - om inte är det såklart bara att du hör av dig igen. Ni andra som läser får såklart gärna också höra av er med era tankar i ämnet. Hur resonerar du när det kommer till att anförtro sig till medarbetare som chef?

Fem vanliga missar vid utvecklingssamtal

Utvecklingssamtal är ett jättebra och viktig verktyg att använda sig av som ledare men tyvärr också rätt så underskattat. Vilket är både tråkigt och trist eftersom du som chef med utvecklingssamtalet har en strålande möjlighet till ett att få veta mer om medarbetaren och verksamheten, stärka ert samarbete och hjälpa hen att utvecklas i sin yrkesroll. Nog om det, låt oss kika på fem vanliga misstag som en kan göra med och under utvecklingssamtalet som chef!

Läs mer: Led medarbetarsamtal #likeaboss

Utvecklingssamtal är ett jättebra sätt att kunna prata med djupgående och medarbetaren, verksamheten och er relation utan att bli avbrutna eller störda. Bild: Unsplash

Fem vanliga missar vid utvecklingssamtal

Ha dem för sällan

Antalet utvecklingssamtal som hålls varier såklart beroende på organisation men traditionellt är att ha det en gång per år. Dock så visar forskning att det ger bäst effekt att ha dessa samtal en gång i halvåret. Då blir det lättare att sätta upp mål för medarbetaren, och framförallt, följa upp måluppfyllelsen. Genom att ha dem lite oftare blir också era samtal mer aktuella plus eftersom det kan hinna hända väldigt mycket saker på ett år.

Låta form gå före innehåll

En del organisationer har gedigna mallar och andra inga alls. Oavsett vilket skulle jag ändå vilja rekommendera att inte formen får gå före innehållet. Det finns såklart en hel del saker som behöver vara med och diskuteras (vilket nog bli en egen bloggartikel) men samtidigt är det ni pratar om mer betydelsefullt än ordningen ni gör det i. Poängen med samtalet är att medarbetaren ska få känna sig sedd, hörd och bekräftad i sin yrkesroll och för sin roll i er organisation och det är vad du som chef behöver fokusera mest på.

Att strunta i förberedelserna

Om du verkligen vill få ut så mycket av möjligt av ert stundande samtal måste du som ledare förbereda dig, inte minst genom att bedöma hur medarbetaren arbetar och fungerar i och på jobbet och vilka utvecklingsmöjligheter som du ser att personen kan ha. Det lyser snabbt igenom om en ledare inte har koll på medarbetaren och hens insatser eller inte och det senare kommer inte att bidra till att medarbetaren uppskattar arbetsplatsen.

Men det är inte bara du som behöver förbereda dig! Medarbetaren bör också göra det för att ert samtal ska bli så bra som möjligt och min stående rekommendation är att du skickar med informationen om vad hen bör reflektera över och bedöma redan när du bjuder in till utvecklingssamtalet.

Inte tänka på känslan efteråt

En annan del av förberedelserna är att du också tänker igenom hur du vill genomföra samtalet och sätter vision för hur det ska kännas för dig men framförallt för medarbetaren när hen lämnar rummet. Detta ska förhoppningsvis bidra till att medarbetaren känner sig uppskattad och betydelsefull vilket i sin tur kan stärka hens KASAM - känsla av samhörighet vilket också gynnar er varumärke som arbetsgivare.

Låt bli att be om feedback

Vill du bli bättre som ledare? Då är detta också ett ypperligt tillfälle att be om feedback från dina medarbetare. Det kan kännas lite läskigt och utelämnande men det kan också vara ett bra tillfälle att fånga upp dina blinda fläckar hos dig själv och få insikter om hur ditt ledarskap upplevs i praktiken. Exempel på frågor som du kan ställa:

• Hur tycker du att det är att ha mig som chef?

• Hur upplever du vårt samarbete?

• Vad tycker du att jag gör bra som chef?

• Finns det något jag skulle kunna göra annorlunda eller bättre?

• Är det något du saknar eller skulle vilja att jag gjorde mer?

• Hur skulle du beskriva min ledarstil?

Testa! Detta ska såklart inte ta jättemycket tid i anspråk eftersom utvecklingssamtalet handlar om medarbetaren i första hand och inte dig som ledare men om det tar fem, max tio minuter av ert utvecklingssamtal på 1,5-isch timme så visar du 1. att du har förtroende för medarbetaren genom att fråga hen om detta och 2. kan du få större insikt i vad hen behöver och vill ha av dig som ledare. Vilket också är värdefullt tills ni har nästa utvecklingssamtal!

Vad säger du som läser? har du upplevt något utvecklingssamtal som du minns lite extra som chef eller medarbetare?

Bli mer anpassningsbar

Något som är tydligt för min egen del just den här veckan är hur viktigt det är att vara anpassningsbar som både entreprenör och ledare och jag måste säga att en av mina styrkor är min förmåga att ställa om och lösa det som dyker upp. Men hur blir man mer anpassningsbar och vad bidrar till att jag ändå tycker att det är okej och hanterbart att behöva förhålla mig till tajta vändningar och dessutom trivas i det?

Det blir såklart svårare att vara anpassningsbar om det är för mycket som händer på en gång. Bild: Jacek Dylag on Unsplash

Grundläggande faktorer som bidrar

Låt oss börja med att titta på några av de större, grundläggande faktorerna som sällan syns vid första anblicken och än mindre faller in under kategorin “snabba tips”:

Den allmänna stressnivån

Vi har pratat om det förr, och jag kommer helt säkert lyfta det igen framöver, när vi har ett stresspåslag i kroppen så kommer det att bli mycket svårare att hantera och ha tålamod med både problem, utmaningar och överraskningar. Ha det i åtanke både om du själv eller medarbetare reagerar starkt, negativt eller frustrerat när planer spricker. Desto mer stressade vi är desto svårare kan det vara att hantera och genom att vara medveten om detta och arbeta så hållbart som möjligt till vardags så ökar vi istället våra möjligheter att deala med oväntade händelser.

Vår resiliens

Vår motståndskraft är en annan bidragande faktor som vi bygger upp och arbetar med över tid. Vi pratar om resiliens som ledarskapsverktyg i Mentalt Starkt Ledarskap men i korthet handlar det om vår förmåga att stå ut med och hantera saker som händer. Något annat som påverkar är såklart också…

Vad som behöver hanteras

Hur många, hur allvarliga och hur betungande händelser vi behöver hantera. Det borde säga sig självt men i min roll som chefsrådgivare vet jag hur svårt det kan vara att komma ihåg det när man är mitt uppe i saker som sker. Vi har ofta lättare att förstå andras situation än vår egen förutsatt att vi fortfarande kan se andras perspektiv och förutsatt att den inte påverkar vår egen situation alltför allvarligt.

Vatten är väl om något en väldigt anpassningsbart element och genom att ha frasen “be like water” i bakhuvudet kan det också bli lättare att ställa om och bli mer flexibel. Bild: Heather Miller on Unsplash

Bli mer anpassningsbar

Sträva efter att vara det - om du nu vill det

En viktig ingång till att bli mer anpassningsbar är att börja med att undersöka: vill du vara det? Och om ja, varför då? För även om jag ser att det kan vara bra att vara anpassningsbar som ledare (inte minst om man vill arbeta med det situationsanpassade ledarskapet i dagens förändringsbenägna arbetsliv) så är det inte så enkelt att man kan bli det bara för att man bestämmer sig för det. Om du däremot landar i ditt egna beslut om att du vill det, och om anledningen bakom beslutet är sunda, då ökar chansen för att du kommer att lyckas.

Definiera vad “anpassningsbar” betyder för dig

Ytterligare en betydelsefull beståndsdel är att faktiskt fundera igenom vad det betyder för dig att vara anpassningsbar. Jag menar, det är knappast hållbart eller önskvärt om vi är anpassningsbara till den gräns att vi slutar leda eller kör över oss själva för anpassningens skull. Ta också med kontexten för din yrkesroll med in i beräkningen - vissa uppdrag behöver vara mer “service minded” än andra.

För mig, i min yrkesroll, är det exempelvis väldigt viktigt att jag anpassar mig efter mina kunder och klienters behov och att jag hanterar oförutsedda händelser så lugnt och proffsigt jag kan. Genom att ha definierat det blir det enklare att också komma ihåg det även i de stunder när det är mer ansträngande.

Se fler perspektiv

En annan sak som hjälper mig är att se, och kunna växla mellan, flera olika perspektiv. Under min utmattning blev jag varse att allt alltid kan bli värre och det gör det också lättare att hantera saker som dyker upp.

Ventilera i ett tryggt forum

Se till att du har någon - en kollega, vän, mentor, en BossMaster-grupp eller partner - som du tryggt kan ventilera saker med på när det behövs! Det kommer inte att bli lättare att förhålla sig till nya händelser och happenings om du har en massa saker på hög redan. Om ditt glas redan är fullt kommer det som inte få plats med mer hur mycket du än vill och det är både nyttigt och värdefullt att ha någon/några som du kan hjälpa dig likt en pysventil som lättar på trycket.

Var förberedd

Att vara beredd handlar inte om att en ständigt ska gå och vänta på nästa katastrof ska hända, men genom att ha en plan eller vara förberedd så kommer det också att bli enklare att manövrera det som dyker upp på vägen. Själv har jag haft resväskan packad hela veckan för att kunna åka iväg snabbt om det behövs, haha.

Vad säger du som läser: hur anpassningsbar skulle du säga att du är? Har du några tankar kring det här med att vara anpassningsbar? Dela gärna med dig!

Skrivande chefer är kommunikativa chefer - eller?

Text som kommunikationsverktyg i arbetslivet är knappast nytt och ändå så är det något många av oss gör slentrianmässigt eller “i farten”. Vad spelar roll när vi som chefer skriver och vad är viktigt att undvika? Här kommer ett par do’s and dont’s om att kommunicera i text som ledare med konkreta råd som gör dig bättre som skrivande chef!

Don’t! Använd inte mejlen istället för samtal. Bild: Ilya Pavlov on Unsplash

Don’t

Ta allting i skrift

Visst, i dessa digitala och arbetsplatsoberoende tider där en hel del arbetar olika tider så blir mejlen eller Slack:en viktiga kommunikationskanaler. Men det innebär inte att vi ska ta allt i skrift som ledare - tvärtom. Använd textformatet till det som det ger mest värde för exempelvis rutiner, sammanfattningar av beslut eller handlingsplaner eller konkret information och använd möten och samtal när de gör mest nytta. Att skriva tar tid och därför blir det ineffektivt att skriva ner allt eller överanvända det som som kommunikationsmedel. Du bör inte heller använda mejlen som sköld för att undvika samtal eller diskussioner som är jobbiga att ha IRL.

I stället: Tänk igenom din egen kommunikationsplan. Vilka kanaler vill och ska du använda till vad och hur?

Glöm bort vem som ska läsa det

Ett annat vanligt misstag är att en utgår från sig själv när man skriver vilket i sin tur (såklart) påverkar innehållet och hur en vinklar sin text. Men risken med att skriva ur sitt eget perspektiv är också att det bara blir förståeligt för dig, alternativt att det blir för detaljerat eller saknar information.

I stället: Tänk igenom innan du börjar knacka tangentbord: vad behöver mottagaren veta? Vad vill hen veta? Vem är det som ska läsa texten och hur kan hen tänkas tolka det du skriver?

Skriv i affekt

Jag vet att du vet detta men det är för viktigt för att inte nämnas. Undvik att skriva mejl, utskick eller meddelanden i affekt. Bara gör det inte. Vi måste inte svara på allting direkt och risken är stor att vi förvärrar situationer eller rent utav startar konflikter för att vi skriver i affekt. Eftersom mejl dessutom ofta är ett hårdare format är risken stor att vi, om vi läser dem i affekt, dessutom tolkar dem mer negativt.

I stället: Om du läser ett mejl som förargar dig, eller skriver ett när du är arg och frustrerad, kliv bort från datorn och gå en promenad, ring någon som du kan ventilera med eller bara dra tio djupa andetag. Allra helst - spara mejlet till nästa dag så att du kan få kyla ner ditt känsloläge och tänka mer logiskt och långsiktigt kring hur du ska hantera situationen.

Läs mer: Tips för att prata inför folk

Do! Kom ihåg att vi har lättare att ta till oss och förstå saker om vi får dem med en kontext. Bild: Etienne Girardet on Unsplash

Do

Minns syftet med det du skriver

Att ha ett konkret syfte med det du skriver medför 1. att du får en riktning att ta stöd och förhålla dig till medan du gör det och 2. att det kommer göra det lättare att förstå det du skriver och vad du vill ha sagt. Du skriver trots allt för att bli förstådd i första hand medan anledningen att du har något att säga är sekundär.

Exempelvis: Oavsett om det är du som startar en mejlkonversation eller om du ska svara någon som redan är i gång, fråga dig själv - vad handlar detta om egentligen? Varför skriver jag detta? Vad vill jag uppnå med mejlet? Det kan kännas som onödigt tidskrävande till en början men jobbar du in den vanan kommer din kommunikation bli bättre och mer effektiv.

Använd dig av ett rakare och enklare språk

En av de viktigaste lärdomarna jag tog med mig från journalistutbildningen, och som jag arbetar med ständigt sedan dess, är att skriva så rakt och enkelt som möjligt. Korta, enkla meningar är tydligare än långa och omständliga sådana (så spara de senare till väl valda tillfällen och sammanhang). Reflektera också över vilket språkbruk du använder och din tonalitet. Låt oss kika på ett påhittat exempel:

1. Efter noggrant övervägande har jag bestämt mig för att samla in mer information. Hur lyder dina tankar kring fråga X respektive Y? Jag behöver veta detta omgående för att kunna fatta beslut om hur vi gör härnäst.

2. Jag behöver mer information och det så snart som möjligt. Vad tänker du kring X respektive Y?

Samma budskap, helt olika sätt att skriva dem på. Det ena inte behöver vara bättre eller sämre men ett av dem är rakare och tydligare vilket ökar chansen att det blir förstått.

Kom i håg! Ett mer direkt språk i skrift också kan tolkas som hårdare och mer kritiskt hos den som läser texten så det är inte så enkelt att det bara är att hugga bort alla adjektiv och utfyllnadsord - men tänk på det när du skriver och tvätta bort dem som inte bidrar till texten.

Dela kontexten

Om syftet hjälper oss att få en riktning för texten kring och ett rakare språk bidrar till ett extra stort fokus på den så kommer är kontextens funktion att fördjupa förståelsen för det vi läser. Det innebär inte att vi ska dela alla detaljer jämt eller långrandigt men genom att dela kontexten får läsaren ett sammanhang att förhålla den till. Ord och fraser som kan vara till nytta här är förslagsvis: “på grund av”, “eftersom” och “därför” just för att de bidrar med en motivering, anledning eller hänvisning till sammanhanget.

Exempelvis: Jämför “Vi ställer in julfesten” och “Eftersom smittspridningen ökar får vi tyvärr ställa in julfesten”. Samma andemening men kontexten kan bidra till ökad förståelse för anledningen till beslutet.

Det finns såklart mer att säg ai ämnet - men se det sparar jag till en annan dag! Däremot får du som läser gärna dela med dig: har du några tankar, frågor eller tips kring att skriva som chef? Det är trots allt ett viktigt verktyg att använda, inte minst när vi arbetar än mer på distans!