Anförtro sig åt medarbetare som chef

Läsarfrågan:

Stod och pratade med en av medarbetarna i mitt team häromdagen, ett informellt och avslappnat samtal där jag delade en del saker som jag är frustrerad över för just idag. Men jag fick en fundering efteråt som jag vill bolla med dig. Hur mycket kan och bör man som chef anförtro sig åt medarbetare? När jag tänker på det så finns det säkert en del saker som är mer eller mindre lämpliga att prata med medarbetarna om. Vad tänker du kring detta?

Svar:

Så kul att du vill göra det! Detta är en viktigt fråga att ställa sig som chef men långtifrån en alla ställer sig och reflekterar över. För ja, det finns faktiskt en hel del saker att ha i åtanke om man som chef vill ha en personligare relation med sina medarbetare och anförtro sig saker.

Förstå och främst kan vi väl konstatera att det är av godo att kunna ha en mer avslappnad, personlig relation med sina medarbetare där också mer informella samtal kan få ta plats. Dels lär vi känna varandra bättre så, vilket i sin tur bygger starkare relationer, men det brukar också leda till en trevligare och mer avslappnad stämning på arbetsplatsen.

Läs mer: Favoriserande chefer - när relationen blir lite för bra

Så länge man tänker på att behandla alla likvärdigt, undviker favorisering och vet gränsen mellan personligt och privat är det positivt att bjuda på sig själv som chef. Bild: Unsplash

Anförtro sig åt medarbetare som chef

Några olika saker som är bra att tänka på när det kommer att utbyta förtroenden som chef är exempelvis:

Skillnaden mellan att vara personlig och privat

Det är olika hur personlig en vill vara som chef och redan nästa vecka kommer det en bloggartikel på detta ämne eftersom jag började skriva om det här och insåg att det skulle bli alldeles för långt. Men i korta drag är det viktigt att du skiljer på vad som klassas som personligt och vad som är privat. Främst för dig själv som person men också i din ledarroll. Vad är du bekväm med att dela med dig av och inte? Vad är lämpligt att du delar och inte?

Att behandla alla lika

När det gäller förtroenden är det dock viktigt att du som ledare har en ambition att behandla alla medarbetare lika. Även om du “klickar” bättre med någon medarbetare behöver du vara aktsam med att visa det, annars riskerar du att skapa obalanser i teamet eller att omedvetet favorisera någon medarbetare. Checka dig själv så att du inte råkar göra det. Samtidigt:

Vill du ha förtroenden från medarbetarna behöver du också dela dem

Som ledare är det bra att ha förtroenderika relationer med personerna du jobbar med - det kommer att bidra till att man vågar vända sig till dig som ledare, att du får höra saker som annars inte nämns eller pratas högt om inför chefen. Men för att få förtroenden där du som chef får veta saker om dina medarbetare behöver du också visa förtroende genom att berätta saker som dig.

Gnäll eller klaga över “rätt” grejer

Som ledare bidrar du till att sätta ribban för er stämning i gruppen vilket innebär att du absolut kan och får klaga och gnälla över jobbiga saker men du kan behöva vara på din vakt vad du gör det om. Inte för att du nu måste skämmas och ångra om du har gjort det - men försök undvika det i framtiden. Några exempel på saker som är mindre lämpliga att gnälla eller klaga på är:

• Andra medarbetare i teamet: eftersom det kommer att sända signaler om att du 1. kan göra detta om alla och 2. skapa otrygghet i gruppen och inför dig som ledare

• Personer och individer: skilj på sak och person och behöver du sucka eller svära av dig - gör det över sakfrågor inte personerna som är inblandade

• Ledningen eller övriga i organisationen: som chef är det känsligt att kritisera eller prata negativt om ledningen eller andra i organisationen. Med det sagt går det inte att hålla med ledningen om allt, och ibland måste man öppet säga ifrån eller emot, man får tycka olika. Men det är skillnad på att göra det och baktala exempelvis ledningen till medarbetare. Det senare kan vara, och bli, väldigt problematiskt när en som anställd chef trots allt är en förlängning av ledningsgruppen.

• Kunder, leverantörer och samarbetspartners: nog för att de kan vara frustrerande och ibland kan det skapa starka vi-känsla inom teamet att klaga över jobbiga samarbetspartners, risken med det är att samarbetet mellan er grupp och den ni gnäller över försämras. Ett sätt att kringgå det kan vara att återigen, fokusera på situationerna, processerna eller sakfrågorna - inte personerna.

Det här innebär såklart inte att du som chef ska behöva vandra runt som en tryckkokare som bara ler och håller tillbaka alla former av negativa känslor för att upprätthålla en snygg fasad. Du får visa känslor som chef och du får ha dåliga dagar. Däremot är det klokt att välja ut en eller flera allierade, gärna externt, som du kan prata och ventilera med. Det kan vara en chefskollega, din chef, en mentor, partner eller vän som du har tillit till och kan prata med och gnälla av dig till. Så får du utlopp för det som gnager, skaver och stör - för sådant har man som ledare om än i olika mängder i olika tider.

Summa summarum: att anförtro sig som chef är i grunden bra men det är viktigt att tänka efter lite före eftersom vi som chefer ofta har en större påverkansmakt vilket innebär att det du säger och gör får än mer påtagliga effekter.

Och det är mina tankar om saken! Jag hoppas det kunde bidra med det du eftersökte - om inte är det såklart bara att du hör av dig igen. Ni andra som läser får såklart gärna också höra av er med era tankar i ämnet. Hur resonerar du när det kommer till att anförtro sig till medarbetare som chef?

Fem vanliga missar vid utvecklingssamtal

Utvecklingssamtal är ett jättebra och viktig verktyg att använda sig av som ledare men tyvärr också rätt så underskattat. Vilket är både tråkigt och trist eftersom du som chef med utvecklingssamtalet har en strålande möjlighet till ett att få veta mer om medarbetaren och verksamheten, stärka ert samarbete och hjälpa hen att utvecklas i sin yrkesroll. Nog om det, låt oss kika på fem vanliga misstag som en kan göra med och under utvecklingssamtalet som chef!

Läs mer: Led medarbetarsamtal #likeaboss

Utvecklingssamtal är ett jättebra sätt att kunna prata med djupgående och medarbetaren, verksamheten och er relation utan att bli avbrutna eller störda. Bild: Unsplash

Fem vanliga missar vid utvecklingssamtal

Ha dem för sällan

Antalet utvecklingssamtal som hålls varier såklart beroende på organisation men traditionellt är att ha det en gång per år. Dock så visar forskning att det ger bäst effekt att ha dessa samtal en gång i halvåret. Då blir det lättare att sätta upp mål för medarbetaren, och framförallt, följa upp måluppfyllelsen. Genom att ha dem lite oftare blir också era samtal mer aktuella plus eftersom det kan hinna hända väldigt mycket saker på ett år.

Låta form gå före innehåll

En del organisationer har gedigna mallar och andra inga alls. Oavsett vilket skulle jag ändå vilja rekommendera att inte formen får gå före innehållet. Det finns såklart en hel del saker som behöver vara med och diskuteras (vilket nog bli en egen bloggartikel) men samtidigt är det ni pratar om mer betydelsefullt än ordningen ni gör det i. Poängen med samtalet är att medarbetaren ska få känna sig sedd, hörd och bekräftad i sin yrkesroll och för sin roll i er organisation och det är vad du som chef behöver fokusera mest på.

Att strunta i förberedelserna

Om du verkligen vill få ut så mycket av möjligt av ert stundande samtal måste du som ledare förbereda dig, inte minst genom att bedöma hur medarbetaren arbetar och fungerar i och på jobbet och vilka utvecklingsmöjligheter som du ser att personen kan ha. Det lyser snabbt igenom om en ledare inte har koll på medarbetaren och hens insatser eller inte och det senare kommer inte att bidra till att medarbetaren uppskattar arbetsplatsen.

Men det är inte bara du som behöver förbereda dig! Medarbetaren bör också göra det för att ert samtal ska bli så bra som möjligt och min stående rekommendation är att du skickar med informationen om vad hen bör reflektera över och bedöma redan när du bjuder in till utvecklingssamtalet.

Inte tänka på känslan efteråt

En annan del av förberedelserna är att du också tänker igenom hur du vill genomföra samtalet och sätter vision för hur det ska kännas för dig men framförallt för medarbetaren när hen lämnar rummet. Detta ska förhoppningsvis bidra till att medarbetaren känner sig uppskattad och betydelsefull vilket i sin tur kan stärka hens KASAM - känsla av samhörighet vilket också gynnar er varumärke som arbetsgivare.

Låt bli att be om feedback

Vill du bli bättre som ledare? Då är detta också ett ypperligt tillfälle att be om feedback från dina medarbetare. Det kan kännas lite läskigt och utelämnande men det kan också vara ett bra tillfälle att fånga upp dina blinda fläckar hos dig själv och få insikter om hur ditt ledarskap upplevs i praktiken. Exempel på frågor som du kan ställa:

• Hur tycker du att det är att ha mig som chef?

• Hur upplever du vårt samarbete?

• Vad tycker du att jag gör bra som chef?

• Finns det något jag skulle kunna göra annorlunda eller bättre?

• Är det något du saknar eller skulle vilja att jag gjorde mer?

• Hur skulle du beskriva min ledarstil?

Testa! Detta ska såklart inte ta jättemycket tid i anspråk eftersom utvecklingssamtalet handlar om medarbetaren i första hand och inte dig som ledare men om det tar fem, max tio minuter av ert utvecklingssamtal på 1,5-isch timme så visar du 1. att du har förtroende för medarbetaren genom att fråga hen om detta och 2. kan du få större insikt i vad hen behöver och vill ha av dig som ledare. Vilket också är värdefullt tills ni har nästa utvecklingssamtal!

Vad säger du som läser? har du upplevt något utvecklingssamtal som du minns lite extra som chef eller medarbetare?

Bli mer anpassningsbar

Något som är tydligt för min egen del just den här veckan är hur viktigt det är att vara anpassningsbar som både entreprenör och ledare och jag måste säga att en av mina styrkor är min förmåga att ställa om och lösa det som dyker upp. Men hur blir man mer anpassningsbar och vad bidrar till att jag ändå tycker att det är okej och hanterbart att behöva förhålla mig till tajta vändningar och dessutom trivas i det?

Det blir såklart svårare att vara anpassningsbar om det är för mycket som händer på en gång. Bild: Jacek Dylag on Unsplash

Grundläggande faktorer som bidrar

Låt oss börja med att titta på några av de större, grundläggande faktorerna som sällan syns vid första anblicken och än mindre faller in under kategorin “snabba tips”:

Den allmänna stressnivån

Vi har pratat om det förr, och jag kommer helt säkert lyfta det igen framöver, när vi har ett stresspåslag i kroppen så kommer det att bli mycket svårare att hantera och ha tålamod med både problem, utmaningar och överraskningar. Ha det i åtanke både om du själv eller medarbetare reagerar starkt, negativt eller frustrerat när planer spricker. Desto mer stressade vi är desto svårare kan det vara att hantera och genom att vara medveten om detta och arbeta så hållbart som möjligt till vardags så ökar vi istället våra möjligheter att deala med oväntade händelser.

Vår resiliens

Vår motståndskraft är en annan bidragande faktor som vi bygger upp och arbetar med över tid. Vi pratar om resiliens som ledarskapsverktyg i Mentalt Starkt Ledarskap men i korthet handlar det om vår förmåga att stå ut med och hantera saker som händer. Något annat som påverkar är såklart också…

Vad som behöver hanteras

Hur många, hur allvarliga och hur betungande händelser vi behöver hantera. Det borde säga sig självt men i min roll som chefsrådgivare vet jag hur svårt det kan vara att komma ihåg det när man är mitt uppe i saker som sker. Vi har ofta lättare att förstå andras situation än vår egen förutsatt att vi fortfarande kan se andras perspektiv och förutsatt att den inte påverkar vår egen situation alltför allvarligt.

Vatten är väl om något en väldigt anpassningsbart element och genom att ha frasen “be like water” i bakhuvudet kan det också bli lättare att ställa om och bli mer flexibel. Bild: Heather Miller on Unsplash

Bli mer anpassningsbar

Sträva efter att vara det - om du nu vill det

En viktig ingång till att bli mer anpassningsbar är att börja med att undersöka: vill du vara det? Och om ja, varför då? För även om jag ser att det kan vara bra att vara anpassningsbar som ledare (inte minst om man vill arbeta med det situationsanpassade ledarskapet i dagens förändringsbenägna arbetsliv) så är det inte så enkelt att man kan bli det bara för att man bestämmer sig för det. Om du däremot landar i ditt egna beslut om att du vill det, och om anledningen bakom beslutet är sunda, då ökar chansen för att du kommer att lyckas.

Definiera vad “anpassningsbar” betyder för dig

Ytterligare en betydelsefull beståndsdel är att faktiskt fundera igenom vad det betyder för dig att vara anpassningsbar. Jag menar, det är knappast hållbart eller önskvärt om vi är anpassningsbara till den gräns att vi slutar leda eller kör över oss själva för anpassningens skull. Ta också med kontexten för din yrkesroll med in i beräkningen - vissa uppdrag behöver vara mer “service minded” än andra.

För mig, i min yrkesroll, är det exempelvis väldigt viktigt att jag anpassar mig efter mina kunder och klienters behov och att jag hanterar oförutsedda händelser så lugnt och proffsigt jag kan. Genom att ha definierat det blir det enklare att också komma ihåg det även i de stunder när det är mer ansträngande.

Se fler perspektiv

En annan sak som hjälper mig är att se, och kunna växla mellan, flera olika perspektiv. Under min utmattning blev jag varse att allt alltid kan bli värre och det gör det också lättare att hantera saker som dyker upp.

Ventilera i ett tryggt forum

Se till att du har någon - en kollega, vän, mentor, en BossMaster-grupp eller partner - som du tryggt kan ventilera saker med på när det behövs! Det kommer inte att bli lättare att förhålla sig till nya händelser och happenings om du har en massa saker på hög redan. Om ditt glas redan är fullt kommer det som inte få plats med mer hur mycket du än vill och det är både nyttigt och värdefullt att ha någon/några som du kan hjälpa dig likt en pysventil som lättar på trycket.

Var förberedd

Att vara beredd handlar inte om att en ständigt ska gå och vänta på nästa katastrof ska hända, men genom att ha en plan eller vara förberedd så kommer det också att bli enklare att manövrera det som dyker upp på vägen. Själv har jag haft resväskan packad hela veckan för att kunna åka iväg snabbt om det behövs, haha.

Vad säger du som läser: hur anpassningsbar skulle du säga att du är? Har du några tankar kring det här med att vara anpassningsbar? Dela gärna med dig!

Skrivande chefer är kommunikativa chefer - eller?

Text som kommunikationsverktyg i arbetslivet är knappast nytt och ändå så är det något många av oss gör slentrianmässigt eller “i farten”. Vad spelar roll när vi som chefer skriver och vad är viktigt att undvika? Här kommer ett par do’s and dont’s om att kommunicera i text som ledare med konkreta råd som gör dig bättre som skrivande chef!

Don’t! Använd inte mejlen istället för samtal. Bild: Ilya Pavlov on Unsplash

Don’t

Ta allting i skrift

Visst, i dessa digitala och arbetsplatsoberoende tider där en hel del arbetar olika tider så blir mejlen eller Slack:en viktiga kommunikationskanaler. Men det innebär inte att vi ska ta allt i skrift som ledare - tvärtom. Använd textformatet till det som det ger mest värde för exempelvis rutiner, sammanfattningar av beslut eller handlingsplaner eller konkret information och använd möten och samtal när de gör mest nytta. Att skriva tar tid och därför blir det ineffektivt att skriva ner allt eller överanvända det som som kommunikationsmedel. Du bör inte heller använda mejlen som sköld för att undvika samtal eller diskussioner som är jobbiga att ha IRL.

I stället: Tänk igenom din egen kommunikationsplan. Vilka kanaler vill och ska du använda till vad och hur?

Glöm bort vem som ska läsa det

Ett annat vanligt misstag är att en utgår från sig själv när man skriver vilket i sin tur (såklart) påverkar innehållet och hur en vinklar sin text. Men risken med att skriva ur sitt eget perspektiv är också att det bara blir förståeligt för dig, alternativt att det blir för detaljerat eller saknar information.

I stället: Tänk igenom innan du börjar knacka tangentbord: vad behöver mottagaren veta? Vad vill hen veta? Vem är det som ska läsa texten och hur kan hen tänkas tolka det du skriver?

Skriv i affekt

Jag vet att du vet detta men det är för viktigt för att inte nämnas. Undvik att skriva mejl, utskick eller meddelanden i affekt. Bara gör det inte. Vi måste inte svara på allting direkt och risken är stor att vi förvärrar situationer eller rent utav startar konflikter för att vi skriver i affekt. Eftersom mejl dessutom ofta är ett hårdare format är risken stor att vi, om vi läser dem i affekt, dessutom tolkar dem mer negativt.

I stället: Om du läser ett mejl som förargar dig, eller skriver ett när du är arg och frustrerad, kliv bort från datorn och gå en promenad, ring någon som du kan ventilera med eller bara dra tio djupa andetag. Allra helst - spara mejlet till nästa dag så att du kan få kyla ner ditt känsloläge och tänka mer logiskt och långsiktigt kring hur du ska hantera situationen.

Läs mer: Tips för att prata inför folk

Do! Kom ihåg att vi har lättare att ta till oss och förstå saker om vi får dem med en kontext. Bild: Etienne Girardet on Unsplash

Do

Minns syftet med det du skriver

Att ha ett konkret syfte med det du skriver medför 1. att du får en riktning att ta stöd och förhålla dig till medan du gör det och 2. att det kommer göra det lättare att förstå det du skriver och vad du vill ha sagt. Du skriver trots allt för att bli förstådd i första hand medan anledningen att du har något att säga är sekundär.

Exempelvis: Oavsett om det är du som startar en mejlkonversation eller om du ska svara någon som redan är i gång, fråga dig själv - vad handlar detta om egentligen? Varför skriver jag detta? Vad vill jag uppnå med mejlet? Det kan kännas som onödigt tidskrävande till en början men jobbar du in den vanan kommer din kommunikation bli bättre och mer effektiv.

Använd dig av ett rakare och enklare språk

En av de viktigaste lärdomarna jag tog med mig från journalistutbildningen, och som jag arbetar med ständigt sedan dess, är att skriva så rakt och enkelt som möjligt. Korta, enkla meningar är tydligare än långa och omständliga sådana (så spara de senare till väl valda tillfällen och sammanhang). Reflektera också över vilket språkbruk du använder och din tonalitet. Låt oss kika på ett påhittat exempel:

1. Efter noggrant övervägande har jag bestämt mig för att samla in mer information. Hur lyder dina tankar kring fråga X respektive Y? Jag behöver veta detta omgående för att kunna fatta beslut om hur vi gör härnäst.

2. Jag behöver mer information och det så snart som möjligt. Vad tänker du kring X respektive Y?

Samma budskap, helt olika sätt att skriva dem på. Det ena inte behöver vara bättre eller sämre men ett av dem är rakare och tydligare vilket ökar chansen att det blir förstått.

Kom i håg! Ett mer direkt språk i skrift också kan tolkas som hårdare och mer kritiskt hos den som läser texten så det är inte så enkelt att det bara är att hugga bort alla adjektiv och utfyllnadsord - men tänk på det när du skriver och tvätta bort dem som inte bidrar till texten.

Dela kontexten

Om syftet hjälper oss att få en riktning för texten kring och ett rakare språk bidrar till ett extra stort fokus på den så kommer är kontextens funktion att fördjupa förståelsen för det vi läser. Det innebär inte att vi ska dela alla detaljer jämt eller långrandigt men genom att dela kontexten får läsaren ett sammanhang att förhålla den till. Ord och fraser som kan vara till nytta här är förslagsvis: “på grund av”, “eftersom” och “därför” just för att de bidrar med en motivering, anledning eller hänvisning till sammanhanget.

Exempelvis: Jämför “Vi ställer in julfesten” och “Eftersom smittspridningen ökar får vi tyvärr ställa in julfesten”. Samma andemening men kontexten kan bidra till ökad förståelse för anledningen till beslutet.

Det finns såklart mer att säg ai ämnet - men se det sparar jag till en annan dag! Däremot får du som läser gärna dela med dig: har du några tankar, frågor eller tips kring att skriva som chef? Det är trots allt ett viktigt verktyg att använda, inte minst när vi arbetar än mer på distans!

Konflikt med en informell ledare

Läsarfrågan:

“Hej! Jag är chef för första gången sedan ett par månader tillbaka och tycker att det har gått bra hitintills. Men jag har problem med en medarbetare som jag har identifierat som informell ledare. Han ifrågasätter mig på möten, låter bli att göra som vi har kommit överens om och nu fick jag höra att han underminerar mig och mitt ledarskap mot kollegorna och hellre vill att de frågar honom om saker istället för att informera mig (som de borde). Vi har jobbat ihop innan, vilket gick bra, men så sökte vi båda chefspositionen men jag fick det trots att jag är mycket yngre eftersom personen har stort kontrollbehov och styr och ställer väldigt mycket. Hur ska jag hantera situationen och få personen att respektera mig som chef?

Tack för en bra blogg!”

D.

Svar:

Tack själv för frågan! Det är inte en enkel situation som du befinner dig i och jag ser flera dimensioner i den vilket såklart gör det jobbigare för dig.

Först och främst behöver du kartlägga situationen än mer. Vad är det som du gör som ifrågasätts och kritiseras? Är det sakfrågor eller hur du är som ledare/person? Är det legitima saker att kritisera och tycka annorlunda kring? Hur tar det sig uttryck? När händer det? Vad händer på mötena när detta sker och vad blir effekterna i arbetsgruppen?

Men också: vad är bakgrunden för medarbetaren? Har han alltid betett sig på detta vis? Är det bara mot dig eller är han allmänt kritisk mot allt som inte han själv anser vara en bra idé?

Du behöver dessutom observera och bedöma, ofärgat från denna problematik, hur medarbetarens prestation och arbetsinsats är i övrigt. Hur sköter han sitt jobb? Vad fungerar bra? Vilka är hans styrkor? Vad fungerar sämre?

Det som är viktigt här är inte att förstå varför medarbetaren gör som han gör – vi kanske kan ana eller skymta potentiella anledningar – men eftersom vi inte kan veta det blir det sekundärt. Utan det vi vill är att försöka hitta eventuella mönster och konkreta situationer eller frågor där det händer samt försöka se effekterna som beteendet får. Att vi utöver det gör en analys av arbetsinsatsen är också viktigt inför samtalet som behöver tas med personen i fråga.

När en motarbetas hårt och länge som chef så är det både naturligt och normalt att man blir frustrerad, grinig och arg. Därför är de viktigt att hantera konflikten tidigt så att ni inte riskerar att det blir som på bilden. Bild: Photo by Charl Folscher on Unsplash

Ett potentiellt hav av olika anledningar

Hur du lägger upp samtalet beror såklart på observationerna som du gör så härifrån kan det bli klurigt för mig att ge så detaljerade råd utan mer information. Men utifrån liknande situationer som jag har sett, och tidigare erfarit, så finns det mängder med potentiella scenarios. Här är några exempel:

1) Personen underpresterar eller underleverar och en förlängning av det kan vara att han vill jobba på sitt sätt och använder sitt informella ledarskap för att verkställa sin agenda

2) Er relation är svag och/eller han saknar respekt för dig och ditt ledarskap

3) Något har förändrats för den informella ledaren, på jobbet eller privat, och att påvisa sin informella makt kan vara ett sätt att återfå känsla av inflytande, kontroll och att vara betydelsefull

4) Ni står på varsin sida i ett politiskt spel

5) Gruppen befinner sig i rollsökningsfasen som beskrivs i FIRO-modellen där gruppmedlemmarna söker förståelse för vem som ansvarar och makt för vad och beteendet utgör symptom för detta

6) Medarbetaren upplevs som bråkig och jobbig har värdefulla poänger och insikter i sin kritik även om den inte alltid levereras på bästa sätt men gruppen/organisationen tillåter inte oliktänkande

7) Den som ledare har svårt för att ta kritik

Det finns såklart än fler möjliga scenarios än dessa och jag har ingen aning om någon av dessa gäller för din situation. Ibland är det en blandning av flera olika saker (eftersom livet oftast består av grötiga gråzoner). Kom ihåg att det nio gånger av tio som en grupp utser en syndabock inte är hos syndabocken som problemen finns och därför kan handla om andra saker än det vi först tror och tänker oss. Ibland inträffar dock den tionde gången och då behöver det hanteras genom samtalet ni kommer att behöva ha. Det beror dessutom också på hur personen är och hur er relation ser ut hur du kan adressera problemet i samtalet OCH om personen gör detta medvetet eller omedvetet.

Konflikt med en informell ledare

Om medarbetaren underpresterar eller hens attityd och beteende som brister är det vad som behöver stå i fokus i ert möte. Är det er relation som brister så är huvudfrågan hur ni ska kunna samarbeta bättre framåt. Om personen motarbetar dig medvetet behöver du troligen ha en tydligare ton i samtalet för vad som är acceptabelt beteende i ert team och inte jämfört med om du misstänker att detta sker omedvetet. Att ha en bra arbetsmiljö på jobbet är lika viktigt för dig som chef som för medarbetarna du leder och att ha det motsatta är inget du ska behöva stå ut med.

Min erfarenhet är att att det ibland kan vara nyttigt som ledare att erkänna den informella ledarens makt och påverkan över sina kollegor. Genom att berätta att du ser och värdesätter det, att ni därför behöver ha ett gott samarbete och uppmanar personen till att kliva in i ledarrollen som det informella ledarskapet innebär kan leda till att personen börjar ta mer ansvar för sin påverkansmakt. Många individer växer med det ansvar som vi får till oss och jag har sett detta göra stor skillnad på väldigt kort tid.

Oavsett vilket så är målet med samtalet att hitta vägar framåt så prata med din chef innan ni ses så du har hens stöd, prata med HR om det går och dokumentera mötet och skriv en handlingsplan på vad medarbetaren (och du) behöver göra framåt och vad som har tydliggjorts. Följ sedan upp det: blir det bättre eller sämre?

Om bättre, hurra och bra jobbat av er båda! Om sämre, följ upp med ytterligare samtal och vidta åtgärder om det fortsätter. Jag har genom åren fått ta del av både exempel som löst sig jättefint där chefen och medarbetaren har funnit bra samarbetsformer och andra där det har slutat desto sämre. En lärdom från de senare tillfällena är att om medarbetaren inte sköter sitt uppdrag och dessutom är kränkande eller gränslös i sitt beteende utan den minsta vilja att försöka förändra det: då är en omplacering eller ett utköp troligen mer skonsamt än att detta ska fortsätta och troligen förvärras över flera års tid. Men det är viktigt att alltid försöka lösa situationen först.

Även om en tycker olika, inte “klickar”, direkt ogillar eller konkurrerar med varandra så är det fortfarande viktigt att vara respektfull mot varandra på jobbet. Bild: Photo by Stillness InMotion on Unsplash

Du som yngre chef behöver inte “bevisa dig” för att få grundläggande respekt

Sist men absolut inte minst, ett ämne jag nog skulle kunna skriva en hel bloggserie om. Jag möter ofta funderingar kring hur en som yngre (och/eller kvinna) ska behöva “bevisa sig” eller sätta sig i respekt från personerna som en är eller blir chef för. Och vet du, så till vida du inte beter oförskämt eller illa, så ska inte du behöva vara eller göra något för att få grundläggande respekt för dig som person eller som chef. Såklart tar det tid att bygga tillit och förtroende och det är inget vi kan förvänta oss att bara få från våra medarbetare men att bli lyssnande på och bli tagna på allvar: det ingår i att vara vardagligt respektfull såsom en bör vara mot alla på jobbet. et är inget som vi ska se som “en bonus” på en arbetsplats. Du har fått det här jobbet eftersom någon tror att du kommer att göra ett bra jobb i den här rollen och det räcker - sedan kommer du att göra fel, misstag och lära dig massor på vägen. För det ingår i ledarskapet och ingen chef är perfekt, inte jag, inte du och ingen annan heller.

Du ska alltså inte tolerera gränslösa och respektlösa beteenden hur ny du än är som chef! Det är stor skillnad på det och att behöva argumentera för och motivera beslut, ståndpunkter och handlingar som du gör som ledare, det senare behöver alla ledare göra och det förstnämnda ska ingen behöva acceptera.

Som vanligt blev detta svar rätt så långt men ja, komplexa frågor behöver få ta plats tänker jag. Behöver du mer råd och stöd kring detta, boka en tid hos Bossakuten så kan jag hjälpa dig personligen. Men jag hoppas att detta svar ändå kan bidra med några tankar och nya perspektiv! Vad säger du som läser? Har du varit med om något liknande som beskrivs här i läsarfrågan?