Fem vanliga ledarskapsmissar

Ingen är perfekt och inte heller chefen. Framförallt inte när tiden är knapp och stressnivåerna höga. INC.com har listat fem vanliga ledarskapsmissar som är lätta att råka göra när tiden inte räcker till och sedan har jag såklart utökat dessa med tips och råd med hur du kan hantera dem om och när de väl händer.

Men innan vi dyker ner i dem vill jag börja med att säga att du som känner igen dig i en eller flera av dessa missar inte ska döma dig själv för hårt utan tvärtom uppskatta att du vågar granska dig själv i din ledarroll och upptäcka de misstag du har gjort. Det är inte alla ledare som gör det trots att det är högst normalt att göra fel och att det är genom dem som vi kan utvecklas och bli ännu bättre ledare.

Genom att lära oss från det vi gör fel gör vi fler rätt som ledare. Bild: Brett Jordan on Unsplash

Fem vanliga ledarskapsmissar

Inte lyssna ordentligt 

Handen upp den som aldrig har råkat vara så upptagen, stressad eller jäktad att man missar den någon säger till en. Ingen? Nä, det har väl ändå alla varit med om någon gång i livet. Ytterst mänskligt, ytterst förståeligt med risken kan bli stor att problem, konflikter och missförstånd börjar gro om vi som ledare inte lyssnar ordentligt och försöker förstå det som sägs till oss. För det är inte så så enkelt att vi bara kan nöja oss med orden vi får till oss, i ledarrollen behöver vi också försöka se deras kontext och förstå deras innebörd.

Sätt att hantera det på: Om du kommer på dig själv med att inte lyssna eller inte riktigt förstå vad din medarbetare eller kollega pratar om. Erkänn det, be om ursäkt och dra ett djupt andetag för att dra dig tillbaka till nuet. Ställ följdfrågor och kontrollfrågor som: tolkar jag dig rätt i/om XXX…? Det är i princip alltid bättre, mer effektivt och mer förtroendeingivande att göra erkänna sin mänsklighet än att anta saker eller gissa sig fram.

Lästips: Tre tips för att bli en mer aktiv lyssnare

Inte ge medarbetarna tillräckligt med information 

En annan vanlig miss är att inte ge medarbetarna tillräckligt med information om saker som händer och sker eller att medarbetarna inte har någon kunskap eller förståelse för kontexten som de verkar i. Något som är vanligt eftersom vi människor har en tendens att utgå från oss själva i första hand och, när vi har bråttom, stanna där och glömma bort att andra kanske inte vet det du vet eller har de kunskaperna som du har.

Sätt att hantera det på: Lösningen är inte att alltid ge all information till alla hela tiden eller att alltid sätta alla som cc på dina mejl utan det du behöver göra är att bygga dig din egen kommunikationsplan. Vem behöver veta vad och när? Vad kan du dela och vad kan du inte dela? Vilka kommunikationsstyrkor har du som ledare? Vilka svagheter har du? Genom att veta det senare kan du lättare förekomma dig själv.

En annan viktig sak är att lyfta hur det arbete ni gör påverkar andra omkring er, att påvisa kontexten ni befinner er i, i vardagen. Exempelvis genom att motivera beslut: “Jag hade velat gör si men då påverkas ekonomiavdelningen negativt. Kan vi göra såhär i stället?” och att se över er möteskultur så att alla får den information som de behöver för att kunna göra sitt jobb.

Lästips: Vardagsretorik som ledare

Inte coacha medarbetarna 

När tiden är risken stor att en som ledare börjar berätta hur saker ska göras, ge instruktioner snarare än att coacha medarbetarna till att själva fatta beslut. Och ibland är det rätt så! Jag menar, om kontorslandskapet brinner är det knappast rätt läge att börja ställa coachande frågor som “vilket håll vill du helst välja?”. Men eftersom ett av de vanligaste argumentet för att inte coacha medarbetarna är att det inte finns tid till det - när det coachande ledarskapet faktiskt frigör tid för dig som chef - vill jag ändå uppmuntra dig att göra det ändå.

Sätt att hantera det på: När en medarbetare kommer till dig med en fråga, svara med frågor istället. Låt medarbetaren (förutsatt att hen har kunskapen och kompetensen till det) få resonera sig fram till svaret istället för att du bara ger det till hen. Ja, det tar mer tid till en början och kräver mer av dig som ledare inledningsvis men förtjänsten blir att du kommer att hjälpa medarbetaren att börja arbeta mer självständigt vilket över tid sparar dig massor av tid samtidigt som det utvecklar medarbetaren och troligtvis också ökar hens engagemang och ansvarskänsla för sina arbetsuppgifter.

Lästips: Fem gyllene regler för frågande chefer

En annan vanlig miss, som ofta orsakas av stress och tidspress, är att inte vara tillgänglig som chef utan ha dörren till sitt kontor mer stängd än öppen. Bild: Tim Mossholder on Unsplash

Inte bekräfta eller erkänna sina medarbetare

Jag hade senast häromdagen diskussionen om hur olika behov vi alla har av bekräftelse och hur vissa medarbetare bara gör sitt jobb och bara förväntar sig beröm när hen gör något extra medan andra knappt gör det arbete de ska och ändå behöver massvis av beröm för minsta lilla de gör. Vilket kan vara grymt krävande för en som ledare att ge för man har ofta mycket annat som väntar utan att behöva berömma minsta lilla grej som personalen är anställd för att göra. Jag både förstår och känner igen den frustrationen precis som jag vet hur lätt det är att saker som fungerar bara får rulla på och så lägger vi mest tid på att prata om det som inte funkar eller kan bli bättre. Det är varken konstigt eller ovanligt att vi hamnar i den här fällan som chefer. Men! Att bekräfta och erkänna sina medarbetare spelar ofta större roll än vad vi tror och här har du som ledare ett viktigt ansvar, för få klarar sig utan att någon som helst bekräftelse i sitt arbetsliv.

Sätt att hantera det på: Försök få in beröm, bekräftelser och erkännanden av andras prestationer i vardagen och arbeta aktivt för att skapa en bra feedback-kultur. Att ge beröm behöver varken vara stort eller avancerat utan du kan komma långt med att uttrycka din uppskattning vilket i första steget gör att medarbetarna känner sig värdefulla och kan öka känslan av meningsfullhet men på lång sikt också stärker er som team och organisation.

Lästips: Saker som bra ledare säger om och om igen

Att ha kontorsdörren stängd

När man har mycket att göra är det lätt hänt att man stänger in sig på kontoret för att få saker gjorda, det är både rimligt och logiskt. Men en viktig del av ledarskapet handlar om att vara närvarande för din personal och det är inte heller alltid så enkelt att du upplevs som tillgänglig även om du har kontorsdörren öppen.

Sätt att hantera det på: Gör dig så tillgänglig som möjligt, ha en bra mötesstruktur och rutiner för att träffa personalen i vardagen. Är du inte på plats, var tydlig med var och hur du kan nås utan att för den sakens skull sitta och svara på mejl på din fritid. Reflektera över hur du reagerar i ord och kroppsspråk när medarbetare söker kontakt och hur du kan visa din tillgänglighet för teamet. Ha kontorsdörren öppen så ofta det går och stäng den när det behövs, vet du att det kommer en period när det kommer att vara mer intensivt och att du inte kommer att kunna vara närvarande som du brukar: berätta det så att medarbetarna vet var de har dig!

Lästips: Vad händer när ledarskapet inte finns

Och ja, som jag skrev tidigare, misströsta inte nu om du känner igen dig i någon av missarna utan se det som en lärdom. Att bli en ännu bättre ledare är en utvecklingsresa och den går inte alltid spikrakt framåt och uppåt utan kan ibland snarare liknas vid en berg-och-dalbana, hehe. Har du någon annan vanlig miss som du har upplevt eller sätt som du vill lägga till på listan?

När personalen är orolig och upprörd vid omorganisering

Läsarfrågan:

Hej, jag skulle behöva din hjälp. Vi genomgår en stor organisationsförändring som nyligen delats med medarbetarna och sedan dess har personalen varit både orolig och upprörd. Det är inte klart hur förändringen kommer att påverka oss och vi vet inte om det blir nedskärningar eller inte men sedan det blev offentligt har det varit mycket skitsnack i lunchrummet, spekulationer och rykten som florerar. Överlag är folk frustrerade, nedstämda och bekymrade och det har blivit en väldigt defensiv stämning där alla skyller allt på alla andra. Vad kan jag som mellanchef göra? Läget börjar redan bli ohållbart och samtidigt befinner vi oss i en process som kommer att ta månader innan allt blir klart.

Svar:

Hej! Klart att jag ska försöka hjälpa till även om jag redan nu vill förvarna om att det kommer att bli ett mer generellt svar än jag egentligen hade önskat. Detta eftersom det är flera olika faktorer som spelar roll här och jag egentligen skulle behöva lite mer information än vad ditt mejl innebär. Men jag ska göra mitt bästa och skulle du vilja ha, eller behöva, mer detaljerad input än såhär rekommenderar jag dig att boka in en tid på Bossakuten så kan jag bidra än mer genom det formatet. Nog om det och låt oss i stället fokusera på din situation som jag förstår är allt annat än enkel att befinna sig i.

Att folk reagerar på stora förändringar är knappast konstigt eftersom vårt arbete ofta är livsavgörande och det behöver vi ha med oss i bakhuvudet som ledare. Bild: Michal Matlon on Unsplash

När personalen är orolig och upprörd vid omorganisering

I situationerna som dessa behöver vi som ledare komma ihåg att:

Ovisshet är plågsamt för de flesta av oss

Överlag är ovisshet jobbigt som tusan att behöva uthärda för de allra flesta. När det gäller en så viktig del av våra liv och vardag som arbetet - då kan det bli än värre att behöva hantera stora förändringar. Än mer sådana som vi inte vet vad de kommer att leda till. Olika personer påverkas såklart olika av detta, den ena kanske inte påverkas alls medan en annan känner sig extremt otrygg och stressad och hur vi reagerar på den otryggheten varierar också kraftigt från person till person. Det du beskriver ovan i form av frustration, ledsamhet och oroligheter är vanliga reaktioner men även ilska och sorg kan såklart förekomma. Jag ser även den defensiva stämningen som en naturlig följd av ovissheten, dels för att vi i ovisshet ofta blir mer protektionistiska kring det vi har och känner till men i omorganiseringar är det också vanligt att känna behovet att försvara sin ställning och roll och bevisa sitt värde.

Därför är ditt främsta syfte och funktion nu att bidra till att öka känslan av trygghet så mycket som det går. Dock med rimliga förväntningar på dig själv och vad din insats kan göra, i så stora förändringar så är otrygghet en naturlig effekt.

Med det i bakhuvudet tänker jag att vi kan beröra några olika saker som kan vara viktiga för dig som ledare att ha med dig i detta läge. Den första är:

Känslor behöver få vara okej

Att bara bita ihop och låtsas som ingenting har hänt är sällan en taktik som någon mår bra av och det är viktigt att vi som ledare och ledning har med oss att medarbetarna inte måste tycka att det som bestäms över deras huvuden alltid är roliga. Överlag behöver vi ofta ta in information när vi får den och det är inte ovanligt, när det gäller organisationsförändringar, att ledningen en mycket längre bearbetningsfas i arbetet med att ta fram vad och hur saker ska ändras när medan medarbetarna ofta får insynen strax före verkställandet. Det förförfarandet behöver inte vara fel men jag har flera gånger förr mött chefer och ledningsgrupper som inte förstår varför medarbetarna reagerar så starkt just för att de har glömt att de har smält detta under veckor, kanske månader, medan det är nyheter för andra och det måste få vara okej att inte jubla då. Alltså, både positiva och negativa känslor måste få vara okej.

Detta innebär såklart inte att det för den saken skull är acceptabelt att bete sig hur som helst på jobbet, än mindre när den initiala chocken har lagt sig, och här finns det saker du som chef kan göra för att påverka stämningen.

Checka dig själv

Hur har du agerat under den här processen är alltid en bra sak att börja med, inte för att du som chef måste agera perfekt i varje läge utan för att få förståelse för din roll i situationen. Har du själv varit stressad och negativt påverkad och hur har det tagit sig uttryck? Hur inlyssnande har du varit och vad har ditt gensvar varit på medarbetarnas olika känslor hitintills? Det räcker inte med att säga att du finns där för medarbetarna om de vill och behöver prata om du exempelvis, hypotetiskt sett, inte är inne på kontoret eller får ett stelt och obekvämt kroppsspråk när de vill göra det. Så checka dig själv (utan att döma dig själv för hårt om du nu har gjort tokigt) och ha din påverkansmakt i åtanke framöver. Det du säger och gör på jobbet räknas!

Planera din kommunikation

Även om omorganisationen i stort borde ha en kommunikationsplan så är det viktigt att du som ledare också tänker igenom vad du kan säga, när och hur - helst utifrån den kommunikationsplan som redan finns. Kom ihåg att om det är lika viktigt att dela med sig av att det inte finns någon information som när det gör det och gör det regelbundet. Ett sätt att underlätta det på kan vara att ha regelbunden uppdatering inbokad i samband med något av era möten eller annat kommunikationstillfälle. Var också noga med att vara transparent och svara på alla frågor som dyker upp på vägen. Finns något du inte får eller kan dela med dig av? Erkänn det och säg att du kommer att berätta det du vet när du kan. Det är mer förtroendeingivande och tydligare att vara rak med det än att ducka samtalsämnet eller att ignorera frågorna. Det senare kommer snarare bara öka otryggheten och troligen bidra till mer ryktesspridning.

Det är inte varken enkelt eller bekvämt alla gånger att prata om saker som är jobbiga eller känsliga men det behövs vare sig vi vill det eller inte. Bild: Headway on Unsplash

Prata med teamet om hur ni ska hantera detta

Jag tycker också att det är viktigt att ni pratar ihop er som arbetsgrupp om stämningen ni har och vad ni kan göra för att göra den som god som möjligt. Det kan vara en utmaning att hitta en bra balans mellan att alla ska få ge uttryck för tankar och åsikter och att prata konkret om hur alla kan bidra till att stämningen ska kunna förbättras trots de tråkiga omständigheterna. Samtidigt, var inte rädd för att adressera problemen du ser. Märker du att stämningen håller på att bli destruktiv - lyft frågan för att förebygga att ni alla ska må sämre på jobbet än vad ni redan gör.

Ha enskilda samtal vid behov

Om det är en eller ett par medarbetare som som har extra stor påverkan när det kommer till att sprida negativ stämning, rykten eller att bete sig defensivt: ha enskilda samtal med dem. Det är inte säkert att själva inser vilka effekter deras beteenden har och min erfarenhet är att prata om det direkt med dem kan göra mycket. Framförallt om du delar hur du ser att deras uppförande påverkar andra och ber dem ta ansvar för den påverkansmakt det innebär att de har. De flesta växer med de ansvaret som de inser att de har.

Var närvarande

Du behöver också vara närvarande som ledare - inte i den bemärkelsen att du är delaktig i allt hela tiden, men genom att finnas på plats och vara tillgänglig i den mån det går för både småprat och frågor kommer att underlätta både för dig själv och medarbetarna eftersom du då får bättre uppfattning om hur ni mår och har det. Det kommer också göra det enklare för dig om du skulle behöva göra följande…

Bemöta och markera vid behov

Ryktesspridning och spekulationer går varken att stoppa eller undvika helt men det kan vara bra att försöka stävja dem, framförallt om de blir många, stora och skapar för mycket oro och drama i organisationen. Enklast är att svara på frågor när de ställs och om du är närvarande när spekulationer eller “sanningar” yttras faktiskt bemöta dem direkt på ett avdramatiserande sätt: antingen genom att syna spekulationen och påpeka det ni vet respektive inte vet. Alternativt be personerna sluta sprida ryktena vidare eftersom de påverkar andra negativt. Om du inte säger ifrån eller markerar i dessa lägen så fungerar din tystnad som medgivande och det riskerar att förstärka den dåliga stämningen snarare än lindra den.

Som sagt, du som chef kan inte göra allt själv och du kan inte heller räkna med att stämningen genom insatser som de jag beskrivit ovan ska utgöra någon form av mirakel. Ni måste inte må bra i svåra tider men det är viktigt att göra vad du kan för att försöka lindra det som går. Därför vill jag avrunda detta med att ge dig cred för att du inte bara ser vad som händer i organisationen utan tar ditt ansvar som ledare genom att ställa frågan till mig och försöka bidra med det du kan. Jag hoppas att råden ovan kan hjälpa dig på vägen men tveka inte att höra av dig om det finns mer jag kan bidra med! Lycka till och om ni andra bloggläsare har några råd och erfarenheter att dela med er av: skriv gärna en kommentar!

NÖHRA – ett coachande verktyg att använda som ledare

Vi har pratat om det coachande ledarskapet många gånger och kommer göra det än mer framöver. Ett verktyg som är både effektiv och coachande på samma gång är NÖHRA. Vad står det för? Vad innebär det och hur kan du använda dig av det som ledare? Det får lära dig här och som ledare kan den här vara bra att ha med sig i bakhuvudet vid både medarbetarsamtal, svåra samtal eller i vardagen för att hjälpa medarbetare utvecklas. Det som gör den så användbar är att den är så konkret och hjälper en som ledare att ha en mental struktur att utgå från hur olika de olika samtalen som du har i vardagen är.

Det som är bra med coachande verktyg är att de kan användas i vardagen och att de, enligt min erfarenhet, leder till mer avslappnade samtal som samtidigt blir mer produktiva och konkreta. Man måste inte sitta vid ett konferensrum för att åstadkomma saker utan det är mötet som är det viktiga. Bild: Jarritos Mexican Soda on Unsplash

NÖHRA

NÖHRA står för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter. Fördelen med att använda den är att den är konkretiserande och fokuserar på det som behövs för att komma vidare framåt ur ett problem, ett vägskäl eller ett beslut som behöver tas.

Nuläget

Ja, hur ser det rådande läget ut egentligen? Genom att kartlägga det och sätta ord på vad som händer och sker eller det som skaver kommer du inte bara kunna bli klokare på situationen i sig utan också vad det egentligen handlar om. Försök att konkretisera klagomål, gnäll och problem så väl som möjligt.

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva nuläget?

• Vad händer här egentligen?

• Vad ledde dig/oss hit?

• Hur mår du/vi?

• Hur känns det nu?

• Vad funkar? Vad funkar inte?

Syftet: Att få personen att stanna upp mentalt, få lite distans till det som händer här och nu vilket sker när vi börjar sätta ord på det och behöver tänka igenom vilka ord vi använder.

Önskat läge

När ni vet hur nuläget ser ut och vad som händer här är det dags att blicka framåt. Detta steg kan vara både enkelt och svårt för det är inte alltid så enkelt att föreställa sig saker vi ännu inte känner till. Men, om personen inte vet hur det önskade läget ser ut kan ni i alla fall försöka hitta en riktning eller punkt att börja röra sig mot. 

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva ditt önskade läge?

• Var hade du velat vara?

• När du är framme, hur vill du må då?

• Vad gör du då?

• Vad betyder detta för dig?

• Vilka har du omkring dig?

Syftet: När vi vet vart vi önskar gå, eller hamna, är det ofta betydligt lättare att ta sig dit. Genom att i alla fall få till en riktning i vilket håll en ska börja gå ökar ofta känslan av trygghet och ägande av situationen.

Hinder

Alla har vi olika hinder i vardagen och de kan se helt olika ut beroende på vem du är, hur du är som person, vilket socialt (och ekonomiskt) kapital du har och så vidare. Andra viktiga faktorer är vår självinsikt men också vår självdistans, vår förmåga att observera och analysera. Alla har vi våra blinda fläckar och här kan du som chef behöva stötta medarbetaren i att resonera sig fram genom att adressera eventuella hinder som du ser och fråga vad personen tycker och tänker om dem.  

Därför är det viktigt som chef att 1) komma ihåg att de utmaningar som du ser inte alltid är de rätta, eller relevanta och 2) att det du tycker är lätt kan upplevas som svårt för någon annan och tvärtom. Det är också viktigt att ni pratar om så konkreta och relevanta hinder som möjligt och inte bara skapar en lista över allt som kan gå fel.

Frågor att använda sig av:

• Vilka hinder ser du framför dig?

• Vad kan bli utmanande tror du?

• Ser du några risker eller hot?

• Om vi spånar fritt: vad kan få fel?

• Vad ska vi ha marginal för?

Syftet: I tanken och teorin är det mesta väldigt enkelt och okomplicerat. I vardagen och praktiken däremot… Ja, då är det tyvärr inte alltid lika smidigt. Det är därför bra att först drömma stort och sedan realistiskt titta på vilka hinder som kan finnas på vägen.

Fördelarna med att använda sig av det coachande ledarskapet är flera. Exempelvis att det ni pratar om blir mer förankrat men också att medarbetaren känner sig lyssnad på och att hens mandat i processen ökar. Bild: Cherrydeck on Unsplash

Resurser

Resurserna som vi har till godo varierar också från person till person och från situation till situation. Exempelvis kan det röra sig om mer personliga resurser som kompetenser, egenskaper, färdigheter och socialt kapital med yttre resurser kan vara teknik, team, budget eller du som ledare. Men det kan också handla om att välja de resurser som bidrar. Det är kanske onödigt att släpa med sig hela verktygslådan på tjugo kilo om du bara behöver en hammare och en skruvmejsel.

Frågor att använda sig av:

• Vem kan hjälpa dig med detta och hur?

• Vad har du som du kan använda?

• Hur kan jag bidra som chef?

• Vilka av dina styrkor kommer hjälpa dig att lyckas?

• Vad behöver du för att lyckas?

Syftet: Poängen med denna del är såklart att inventera de olika sakerna som kan hjälpa medarbetaren på vägen. Men det utgör också grunden för nästa seg som är…

Aktiviteter

Här ska ni alltså konkretisera vad det är som behöver göras framöver och nyckelorden är att vara så konkret och rimlig som möjligt. Vilka aktiviteter behöver medarbetaren göra och hur ska de göras? Vad är viktigast? Varför är de det? Vad är ”need to do” och vad är ”nice to do have done”? Här är det inte bara viktigt att hitta prioriteringarna men också försöker se de olika processerna parallellt. Vad behöver hen börja göra nu för att hen ska nå det önskade läget längre fram? Och såklart kan det vara så att det är aktiviteter som andra gör men som medarbetaren är ansvarig för att följa upp, det måste alltså inte alltid vara medarbetaren själv som ska göra allt.

Frågor att använda sig av:

• Vad behöver du göra nu och varför?

• Vad måste göras?

• Vad behöver inte göras eller kan göras om det finns extra utrymme?

• Vad blir ditt första fokus?

• Hur ska du göra för att lyckas?

• Vad är din första, andra respektive tredje prioritet?

• Vem ansvarar för vad?

• När i tiden ska vad göras?

• Hur ska vi följa upp detta och när?

Syftet: Det är lätt hänt att visioner fastnar i att vara just visioner vilket är synd för om de är önskvärda och hade inneburit bra saker för medarbetaren och organisationen bör de absolut försöka förverkligas och det är vad detta steg syftar till att göra. Ibland kan det passa att ha en handlingsplan som är tidsatt med vad som ska vara gjort när. Ibland passar det bättre att se handlingsplanen stegvis och i stället ha uppföljningen inbokat som ett sätt att mäta framstegen.

Sist men inte minst…

Låt medarbetaren skriva ner det här som ni kommer fram till i det format som passar hen bäst. Det är en sak att prata men hamnar det ni pratar om på pränt kommer det bli lättare att minnas och framför allt följa upp utvecklingen. Så fuska inte med det även om det känns fånigt på plats. Ett annat tips är att boka in uppföljningen så snart som möjligt för att undvika att ni tappar den när allt annat händer samtidigt.

Och det var NÖHRA det! En otroligt användbar modell och frågorna du kan ställa och använda dig av i de olika stegen är såklart bara en bråkdel av alla olika alternativ och möjligheter som finns. Så var inte rädd för att testa dig fram och se vilken effekt olika frågor får för olika personer i olika lägen och samtal. Har du hört talas om den tidigare och/eller använder du dig av den i din vardag som ledare? Dela gärna med dig och har du några mer förslag på frågor en kan ställa får du gärna dela dem här: är bara kul med fler olika alternativ!

Ge råd som chef

Jag är ett stort fan av det coachande ledarskapet, där chefen i första hand ställer frågor och låter medarbetaren själv resonera sig fram till svaret och använder det mycket både i min yrkesroll och tränar och utbildar andra ledare i att bli mer coachande. Samtidigt är det bara ett verktyg som ledare – att kunna ge råd är ett annat. Dels eftersom medarbetaren ibland behöver just ditt råd, dels för att du som ledare ibland har kunskap som medarbetaren behöver.

Grundregler för att ge råd som chef

När det kommer till råd så ser jag två utgångslägen:

Ombedda råd, när medarbetaren närmar sig dig och ber dig om ett råd eller…

Oombedda råd, när medarbetaren inte har bett om din feedback, åsikt eller råd men du känner ett behov som chef att ge det.

Det är smickrande att vara en person som andra kommer till att få råd, men det är inte så enkelt att det räcker med att svara på frågan du får om du arbetar som chef. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Ombedda råd

Checka: vad vill medarbetaren veta egentligen?

Det finns råd och sedan så finns det råd. Ibland är det så enkelt att vi, när vi ber om någons rådgivning, att vi faktiskt bara vill veta svaret på frågan. Andra gånger kommer vi och ber om råd för bekymmer A men i själva verket undrar vi över B och C också. Ibland är våra frågor efter råd och feedback inget annat än en maskering för något annat, exempelvis att vi vill veta att vi gör rätt, eliminera osäkerhet eller få bekräftelse.

Därför är det bra om du som chef, när du blir ombedd att ge ett råd, ger dig själv några sekunder att checka av: vad handlar rådet om egentligen? Vem frågar detta? Hur ställdes frågan? Varför ställdes den? Och så vidare. Detta är ett moment som kräver övning eftersom vi ofta känner en förväntan på oss att svara så snabbt som möjligt på frågor som ställs till oss men det är okej att ta dig en tankepaus. Märker du att det blir lång, säg då bara att det är en bra fråga (så du bekräftar att du har hört den) och att du behöver ta några sekunder till att tänka lite. Det är sällan någon har problem med det. 

Tänk efter innan du svarar

Det kan låta självklart men det är lätt hänt att svara i farten och det förra steget är en förberedelse som kommer att hjälpa dig att tänka efter innan du svarar. När du har gjort din bedömning är det dags att börja tänka på svaret. Och här finns ytterligare en aspekt att ha i åtanke:

Är det verkligen din sak att ge svaret?

Den här frågan är alltid bra att ställa sig själv tycker jag. Både för att dubbelkolla om du har den information, kunskap och erfarenhet som behövs för att kunna svara men också för att säkerställa att detta inte är en situation där det coachande ledarskapet hade kunnat vara ett bättre alternativ. Och låt nu inte Jante, bluffsyndromet eller ditt ego komma i vägen här. Du kan vara kunnig och kompetent som tusan men ändå fel person att ge just det här rådet som du efterfrågas – ibland är du inte alls kunnig inom just det området men får frågan ändå eftersom du är du och då kan en absolut svara ändå även om det såklart är bra att vara transparent med vad du kan och inte för att vara snäll mot den du ger rådet till. Med det konstaterat ska vi nu fördjupa oss ytterligare en nivå till i ditt tänkande före du svarar. Nämligen att:

Ge rådet utifrån hen som du pratar med – inte dig själv

Ett vanligt misstag jag ser många ledare göra i vardagen är att råden som ges, är helt baserade utifrån ledaren själv. Och på ett sätt är det positivt för medarbetaren kommer till dig för ditt råd och du har troligen den kompetens, erfarenhet och det mandat att kunna svara. Men, samtidigt finns risken att du då ger ett råd som inte är användbart. Därför är det viktigt att du är så närvarande att du kan försöka tänka dig in personens situation och läge och anpassa ditt råd utifrån det. Men! Det är inte allt. Du behöver också:

Syna dig själv – varför ger du just det här rådet?

Yes, du läste rätt. Nästa steg är att granska dig själv, varför ger du just det här rådet? Vad baserar du det på? Något jag har märkt genom åren är nämligen att det ofta är värdefullt att dela även det. Då får personen en kontext

Vad vill du ha sagt?

Sista steget nu då, innan du öppnar munnen för att svara. Vad vill du att mottagaren av ditt råd ska ta med sig av det? Vad vill du ha sagt? Genom att fundera igenom även det kommer ditt svar troligen att bli mer genomarbetat och värdefullt att ta med sig för den som ber om det. Och vem vill inte ge värdefulla råd som gör nytta?

Bubblare: När ni pratar vidare, ha lite extra uppmärksamhet på hur ditt råd landar. Är du närvarande kan du ofta, beroende på vem du pratar med, kunna utläsa hur det landar och om du behöver följa upp det på något vis.

Och ja, allt detta jag precis har beskrivit utspelar sig ofta inom loppet av sextio sekunder. Utifrån när jag har introducerat klienter till detta tänk vet jag att det kan kännas övermäktigt till en början men det gäller att öva, öva och återigen öva. Bara genom att läsa och tänka igenom hur du brukar svara när folk ber dig om råd kommer att hjälpa dig på vägen och lägger du sedan stegvis till dessa frågor och steg i bakhuvudet så kommer du över tid att göra dessa reflektioner automatiskt. Sedan innebär inte det att du alltid kommer att ge dem bästa råden till alla alltid – men du kommer att bli bättre på det vilket i längden inte bara stärker människorna i din omgivning utan också dig i din ledarroll.

Råd som vi inte har bett om att få däremot? De är inte alltid lika välkomna och det behöver du som ledare ha i åtanke om du ska ge ett. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Oombedda råd

Oombedda råd är på flera vis en klurigare just för att de är oombedda. När jag pratar om förändringsledning så brukar jag alltid säga att det finns en person vars idéer vi alltid gillar mest och det är våra egna. Det i kombination med att alla inte tycker om att bli beordrade vad vi ska göra och inte göra bidrar också. Det finns också ett par andra faktorer som spelar roll och som du som chef behöver ta hänsyn till innan du ger ett oombett råd.

Behövs det här rådet verkligen?

Steg ett är att syna dig själv: behövs verkligen det här rådet? Ibland händer det att vi vill ge råd för att få andra att jobba som vi tror, tycker och anser vara bäst: men frågan är om det verkligen är vårt sätt som är det rätta. Om ja, när det exempelvis gäller säkerhet, effektivitet eller annat: ja då ska du gå vidare till nästa del, annars kan rådet gott förbli osagt.

Varför vill du ge det?

Nästa steg är att checka dig själv: varför vill du ge det här rådet? Ser du att mottagaren de facto behöver det eller handlar det snarare om dig?

Vem är du att ge detta oombedda råd?

Detta är en fråga som jag ser fler borde ställa sig i privata sammanhang, inte minst digitalt. Vem är du att ge det här oombedda rådet? Ingår det i din ledarroll? Har du kunskapen, erfarenheten, eller ett nytt eller annat perspektiv? Kör bara kör! Inser du när du reflekterar över detta att det nog egentligen inte är din plats att ge rådet: då kan det vara bra att låta bli.

Hur väl känner du personen?

En annan faktor som påverkar är hur väl du och personen känner varandra och generellt har vi enklare att ta till oss av råd från personer som vi känner eller uppskattar. Det gäller också att du som ledare försöker läsa av hur mottaglig är personen för rådet. Stress, tidspress, miljön och vad det är för slags råd spelar också roll. Exempelvis, att ge råd inför kunder eller andra kollegor kan behövas ibland men det kan också vara väldigt känsligt och göra större skada än nytta. Så innan du ger ditt råd, försök känna in: är det bra tajming? Hur ska du kunna leverera det på ett sätt som bidrar?

Konsten att ge ett tips!

Det finns såklart flera olika sätt att ge oombedda råd lite beroende på situationen ni befinner er i. Men en av mina favoriter är ingången: “Får jag ge dig ett tips?” Alternativt, om läget är mer stressat: ”jag ser att du har fullt upp nu men får jag ge dig ett tips som jag tror kan underlätta det för dig?” Genom att ställa den frågan på ett sätt som är varmt och välmenat så luckrar du upp jorden för att så ett frö eftersom du låter personen själv bestämma om hen vill ha rådet eller inte samtidigt som de flesta av oss, om vi får den frågan, blir nyfikna på vad tipset består av.

Sedan händer det såklart ibland att personen inte ändrar sig eller rent utav säger nej och att hen gör något som du som chef verkligen behöver att hen korrigerar eller gör annorlunda. Då får du kanske omformulera och leverera det hen behöver ändra på ett rakare sätt med en motivering så hen förstår varför hen måste göra annorlunda.

Summa summarum: låt nu inte alla dess steg skrämma dig från att börja reflektera över hur du ger råd till andra. Tvärtom, använd dem! Börja reflektera över hur du gör idag och in dem en efter en. Desto mer du över, desto lättare och snabbare kommer det att gå - med bättre och mer relevanta råd som resultat. Dela gärna med dig! Vad är det bästa råd du någonsin fått och varför var det så bra?

Medarbetare som tar mycket plats

Läsarfråga:

Hej! Jag har en tanke som jag skulle vilja bolla med dig. Vi är en liten arbetsgrupp som arbetar tillsammans och jag är en “snäll och mjuk chef” med en mild personlighet. Det fungerar bra, jag är trygg med mig själv men däremot så har jag en medarbetare som tar mycket plats och har ett väldigt dominant sätt i gruppen. Hen styr och ställer mycket även om hen gör det med respekt mot mig och mitt ledarskap. Vi har alltså inga bekymmer i dagsläget men jag är ändå nyfiken, vad kan vara bra för mig att tänka på som ledare i det här läget?

Svar:

Vilken fin fråga! Jag blir lika glad varje gång en ledare hör av sig med en proaktiv fråga och jag tycker absolut att du ska fortsätta äga att du är en snäll och mjuk chef: en kan vara det och samtidigt vara rak och tydlig och det är en vinnande kombination. Det är dessutom väldigt bra att du reflekterar över detta redan nu, även om det fungerar bra här och nu är det både viktigt och nyttigt att i tanken undersöka olika möjligheter som risker. Jag tänker mig att det finns tre viktiga dimensioner i situationen: personen som tar mycket plats, teamet i stort och såklart också du som ledare och ambitionen är att det här svaret ska att spegla dem alla. Låt oss börja med att kika lite på den första, medarbetaren som tar mycket plats:

Hur gör man när en medarbetare tar mycket plats, ständigt vill stå i centrum eller är väldigt styrande och ställande i en arbetsgrupp? Rudy and Peter Skitterians från Pixabay

Medarbetare som tar mycket plats

Vad bottnar det dominanta sättet sig i och hur tar det sig uttryck?

Min erfarenhet är att vi människor ofta har fler likheter än skillnader, men trots det så är vi olika och våra beteenden beror nästan aldrig bara på en enda sak. Det är sällan heller så enkelt att vi kan utifrån kan avgöra varför en person beter sig som hen gör och jag vill därför inleda detta med att höja ett varningens finger om att som ledare bestämma sig för hur personer är och inte är eller spekulera för mycket i det. Du kan aldrig till fullo känna en annan människa eller veta vad hen har gått igenom och upplevt och det är viktigt att ha med sig det i bakhuvudet som chef.

Däremot är det bra om du, med ett nyfiket och öppet sinne, försöker tolka medarbetarens beteende. Hur verkar personen må? Vilken personlighet har hen? Finns det några särskilda situationer när det stora beteendet triggas? Hur tar det sig uttryck? Vilka behov kan verka ligga bakom eller tillfredsställas av detta beteende? Genom att observera och iaktta personen i olika situationer utan att värdera eller döma hen kan du kanske få några ledtrådar om detta. En vill ha saker gjorda på sitt sätt, en annan blir dominanta när de känner sig otrygga eller osäkra och en tredje kanske bara gillar att höra sin egen röst. Här finns det troligen inte en bara ett svar på frågan men det kan förhoppningsvis ge dig en större förståelse för personen i fråga, vad som triggar hens beteende och hur det tar sig uttryck och det kan hjälpa dig i framtiden.

Beroende på vem hen är skulle jag också uppmuntra att fråga personen om detta om och när det kanske känns lämpligt. Berätta att du har noterat att du inte vet om hen är medveten om det, men att hen har ett väldigt dominerande sätt och att du är nyfiken på om hen vet hur det kommer sig? Det behöver inte vara en dramatisk fråga att ställa om den ställs med nyfikenhet och omtanke och kan, beroende på hur medveten och självreflekterande personen är, bli ett spännande samtal.

Syftet med allt detta är till syvende och sist att öka din förståelse för personen men också se om du kan identifiera vilka behov hen har och hur du som ledare kan bidra till att tillgodose dem på jobbet. När du vet lite mer om det är det dags att undersöka:

Hur påverkar beteendet gruppen?

Grupputveckling är ett spännande ämne eftersom det finns så många “det beror på”-faktorer men en viktig fråga är: hur påverkar den enskilda personens beteende gruppen? Går det bra? Är gruppen okej med att ni alla är olika och att olika personer därmed tar för mycket plats? Eller tas platsen på andras bekostnad, sker respekt- eller gränslöst? Är fallet det senare måste du följa upp det med personen i fråga och prata om vikten av vara inlyssnande etcetera. Respekt för att vi alla är olika, gillar olika och beter oss olika är superviktigt i arbetsgrupper så här gäller det att ni också pratar om i teamet om era spelregler och er code of conduct.

Dock, kom ihåg att nio gånger av tio som en grupp har problem i form av att en individ utses som syndabock (oavsett anledning): signalerar det om att felet ligger hos gruppen och inte individen. Det är dock ofta lättare att ringa in den som inte fungerar/är annorlunda/tar för mycket eller för lite plats/sticker ut/är jobbig/för ambitiös än att kunna se vilka mekanismer som inte stämmer i gruppen och det gäller att du som ledare har detta med dig i denna process.

Eftersom det i dagsläget fungerar bra och det finns så väldigt många olika sätt som det kan förändras på tänker jag inte gå in närmare på det här. I stället är du varmt välkommen att boka en samtalstid via Bossakuten den dagen du känner att du behöver det. Dock är det viktigt att du fortsätter den närvaron som du har idag så att du kan fortsätta stämma av hur gruppen mår och har det och vidta åtgärder om du märker att det börjar gå utför.

Det är lätt hänt att tänka att enskilda medarbetare måste anpassa sig till gruppen för att “passa in” men är så fallet är det faktiskt gruppen som i stället bör anpassa sig så att det finns plats för alla! Bild: Sharon Ang från Pixabay

För dig som ledare att tänka på

Det finns dock ett gäng saker för dig som ledare att tänka på redan här och nu för att undvika bekymmer i framtiden. Exempelvis:

Ha en tydlig rollfördelning och prata om den vid behov

Något som tveklöst kommer att underlätta för dig är att ha en tydlig rollfördelning. Vad ingår i din roll som ledare och vad ligger på medarbetaren som tar stor plats? Var går gränsen mellan era olika uppdrag? Händer det att medarbetaren med sitt sätt kliver över den eller att du som ledare låter hen göra det? Ja, då är det viktigt att tydliggöra er rollfördelning. En gång är kanske ingen gång, men om det sker om och om igen är det förmodligen dags att antingen ombestämma gränserna mellan rollerna eller prata om vem som gör vad i vilken roll och vad det innebär. Läs gärna denna artikel om formella och informella organisationer för att få förståelse för vad som händer om den formella och informella organisationen glappar för mycket.

Jag pratar ofta om hur viktigt det är att göra sig så umbärlig som möjligt som ledare men det är inte att göra sig umbärlig att en annan person kliver in i rollen istället för dig. Med din ledarroll kommer ett ansvar och här är det viktigt att du inte ger inte bort tyglarna av bara farten eller för att det känns bekvämt.

Är personen en informell ledare?

Bara för att personen har ett dominant sätt och leder andra behöver det inte innebära att hen har tillräckligt av kollegornas förtroende för att vara en informell ledare men om så är fallet blir det ännu viktigare att ni i största möjliga mån jobbar åt den riktning som organisationen önskar och behöver. Hur det kan gå till beror väldigt mycket på medarbetaren, hur hen är och vad hen vill men genom att erkänna hens informella ledarskap kan du också stämma av: vill personen ha en ledande roll? Vilka verktyg kan hen få (även i den informella rollen) som kan hjälpa hen att ta ansvaret för makten som hen har i arbetsgruppen?

Det är inte alltid vi människor fattar vilken påverkan vi har på andra och jag har sett fantastiska resultat ske när medarbetare, som är informella ledare med stor påverkan, har insett att de är det och därmed börjat använda den makten på ett positivt sätt. De flesta växer med ansvar om det ges på ett rimligt och bra sätt och det ska du som ledare inte vara rädd att använda med dig av, tvärtom!

Se till att alla får höras

Sist men inte minst, se till att alla medarbetares behov får tillgodoses, att alla får komma till tals och får höras. Det är lätt hänt att en del personer, när det finns en eller flera som tar väldigt mycket plats i en grupp, backar undan och försvinner i mängden. Här ingår det i ditt ledaruppdrag att inte tappa kollen eller kontakten med dem. Prata med dem, gör avstämningar, be om deras tankar och åsikter och inför rutiner i exempelvis möten att ni går laget runt och att du fördelar ordet så att det inte blir så att det bara är en person som tar upp allt utrymme.

Det blev ett långt svar nu men jag hoppas att det kan ge dig konkreta ledtrådar om vad du som ledare behöver göra i det här läget. Annars är det bara att du hör av dig! Är det någon av er andra som har upplevt något liknande? Dela gärna med er i såfall!