NÖHRA – ett coachande verktyg att använda som ledare

Vi har pratat om det coachande ledarskapet många gånger och kommer göra det än mer framöver. Ett verktyg som är både effektiv och coachande på samma gång är NÖHRA. Vad står det för? Vad innebär det och hur kan du använda dig av det som ledare? Det får lära dig här och som ledare kan den här vara bra att ha med sig i bakhuvudet vid både medarbetarsamtal, svåra samtal eller i vardagen för att hjälpa medarbetare utvecklas. Det som gör den så användbar är att den är så konkret och hjälper en som ledare att ha en mental struktur att utgå från hur olika de olika samtalen som du har i vardagen är.

Det som är bra med coachande verktyg är att de kan användas i vardagen och att de, enligt min erfarenhet, leder till mer avslappnade samtal som samtidigt blir mer produktiva och konkreta. Man måste inte sitta vid ett konferensrum för att åstadkomma saker utan det är mötet som är det viktiga. Bild: Jarritos Mexican Soda on Unsplash

NÖHRA

NÖHRA står för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter. Fördelen med att använda den är att den är konkretiserande och fokuserar på det som behövs för att komma vidare framåt ur ett problem, ett vägskäl eller ett beslut som behöver tas.

Nuläget

Ja, hur ser det rådande läget ut egentligen? Genom att kartlägga det och sätta ord på vad som händer och sker eller det som skaver kommer du inte bara kunna bli klokare på situationen i sig utan också vad det egentligen handlar om. Försök att konkretisera klagomål, gnäll och problem så väl som möjligt.

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva nuläget?

• Vad händer här egentligen?

• Vad ledde dig/oss hit?

• Hur mår du/vi?

• Hur känns det nu?

• Vad funkar? Vad funkar inte?

Syftet: Att få personen att stanna upp mentalt, få lite distans till det som händer här och nu vilket sker när vi börjar sätta ord på det och behöver tänka igenom vilka ord vi använder.

Önskat läge

När ni vet hur nuläget ser ut och vad som händer här är det dags att blicka framåt. Detta steg kan vara både enkelt och svårt för det är inte alltid så enkelt att föreställa sig saker vi ännu inte känner till. Men, om personen inte vet hur det önskade läget ser ut kan ni i alla fall försöka hitta en riktning eller punkt att börja röra sig mot. 

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva ditt önskade läge?

• Var hade du velat vara?

• När du är framme, hur vill du må då?

• Vad gör du då?

• Vad betyder detta för dig?

• Vilka har du omkring dig?

Syftet: När vi vet vart vi önskar gå, eller hamna, är det ofta betydligt lättare att ta sig dit. Genom att i alla fall få till en riktning i vilket håll en ska börja gå ökar ofta känslan av trygghet och ägande av situationen.

Hinder

Alla har vi olika hinder i vardagen och de kan se helt olika ut beroende på vem du är, hur du är som person, vilket socialt (och ekonomiskt) kapital du har och så vidare. Andra viktiga faktorer är vår självinsikt men också vår självdistans, vår förmåga att observera och analysera. Alla har vi våra blinda fläckar och här kan du som chef behöva stötta medarbetaren i att resonera sig fram genom att adressera eventuella hinder som du ser och fråga vad personen tycker och tänker om dem.  

Därför är det viktigt som chef att 1) komma ihåg att de utmaningar som du ser inte alltid är de rätta, eller relevanta och 2) att det du tycker är lätt kan upplevas som svårt för någon annan och tvärtom. Det är också viktigt att ni pratar om så konkreta och relevanta hinder som möjligt och inte bara skapar en lista över allt som kan gå fel.

Frågor att använda sig av:

• Vilka hinder ser du framför dig?

• Vad kan bli utmanande tror du?

• Ser du några risker eller hot?

• Om vi spånar fritt: vad kan få fel?

• Vad ska vi ha marginal för?

Syftet: I tanken och teorin är det mesta väldigt enkelt och okomplicerat. I vardagen och praktiken däremot… Ja, då är det tyvärr inte alltid lika smidigt. Det är därför bra att först drömma stort och sedan realistiskt titta på vilka hinder som kan finnas på vägen.

Fördelarna med att använda sig av det coachande ledarskapet är flera. Exempelvis att det ni pratar om blir mer förankrat men också att medarbetaren känner sig lyssnad på och att hens mandat i processen ökar. Bild: Cherrydeck on Unsplash

Resurser

Resurserna som vi har till godo varierar också från person till person och från situation till situation. Exempelvis kan det röra sig om mer personliga resurser som kompetenser, egenskaper, färdigheter och socialt kapital med yttre resurser kan vara teknik, team, budget eller du som ledare. Men det kan också handla om att välja de resurser som bidrar. Det är kanske onödigt att släpa med sig hela verktygslådan på tjugo kilo om du bara behöver en hammare och en skruvmejsel.

Frågor att använda sig av:

• Vem kan hjälpa dig med detta och hur?

• Vad har du som du kan använda?

• Hur kan jag bidra som chef?

• Vilka av dina styrkor kommer hjälpa dig att lyckas?

• Vad behöver du för att lyckas?

Syftet: Poängen med denna del är såklart att inventera de olika sakerna som kan hjälpa medarbetaren på vägen. Men det utgör också grunden för nästa seg som är…

Aktiviteter

Här ska ni alltså konkretisera vad det är som behöver göras framöver och nyckelorden är att vara så konkret och rimlig som möjligt. Vilka aktiviteter behöver medarbetaren göra och hur ska de göras? Vad är viktigast? Varför är de det? Vad är ”need to do” och vad är ”nice to do have done”? Här är det inte bara viktigt att hitta prioriteringarna men också försöker se de olika processerna parallellt. Vad behöver hen börja göra nu för att hen ska nå det önskade läget längre fram? Och såklart kan det vara så att det är aktiviteter som andra gör men som medarbetaren är ansvarig för att följa upp, det måste alltså inte alltid vara medarbetaren själv som ska göra allt.

Frågor att använda sig av:

• Vad behöver du göra nu och varför?

• Vad måste göras?

• Vad behöver inte göras eller kan göras om det finns extra utrymme?

• Vad blir ditt första fokus?

• Hur ska du göra för att lyckas?

• Vad är din första, andra respektive tredje prioritet?

• Vem ansvarar för vad?

• När i tiden ska vad göras?

• Hur ska vi följa upp detta och när?

Syftet: Det är lätt hänt att visioner fastnar i att vara just visioner vilket är synd för om de är önskvärda och hade inneburit bra saker för medarbetaren och organisationen bör de absolut försöka förverkligas och det är vad detta steg syftar till att göra. Ibland kan det passa att ha en handlingsplan som är tidsatt med vad som ska vara gjort när. Ibland passar det bättre att se handlingsplanen stegvis och i stället ha uppföljningen inbokat som ett sätt att mäta framstegen.

Sist men inte minst…

Låt medarbetaren skriva ner det här som ni kommer fram till i det format som passar hen bäst. Det är en sak att prata men hamnar det ni pratar om på pränt kommer det bli lättare att minnas och framför allt följa upp utvecklingen. Så fuska inte med det även om det känns fånigt på plats. Ett annat tips är att boka in uppföljningen så snart som möjligt för att undvika att ni tappar den när allt annat händer samtidigt.

Och det var NÖHRA det! En otroligt användbar modell och frågorna du kan ställa och använda dig av i de olika stegen är såklart bara en bråkdel av alla olika alternativ och möjligheter som finns. Så var inte rädd för att testa dig fram och se vilken effekt olika frågor får för olika personer i olika lägen och samtal. Har du hört talas om den tidigare och/eller använder du dig av den i din vardag som ledare? Dela gärna med dig och har du några mer förslag på frågor en kan ställa får du gärna dela dem här: är bara kul med fler olika alternativ!

Ge råd som chef

Jag är ett stort fan av det coachande ledarskapet, där chefen i första hand ställer frågor och låter medarbetaren själv resonera sig fram till svaret och använder det mycket både i min yrkesroll och tränar och utbildar andra ledare i att bli mer coachande. Samtidigt är det bara ett verktyg som ledare – att kunna ge råd är ett annat. Dels eftersom medarbetaren ibland behöver just ditt råd, dels för att du som ledare ibland har kunskap som medarbetaren behöver.

Grundregler för att ge råd som chef

När det kommer till råd så ser jag två utgångslägen:

Ombedda råd, när medarbetaren närmar sig dig och ber dig om ett råd eller…

Oombedda råd, när medarbetaren inte har bett om din feedback, åsikt eller råd men du känner ett behov som chef att ge det.

Det är smickrande att vara en person som andra kommer till att få råd, men det är inte så enkelt att det räcker med att svara på frågan du får om du arbetar som chef. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Ombedda råd

Checka: vad vill medarbetaren veta egentligen?

Det finns råd och sedan så finns det råd. Ibland är det så enkelt att vi, när vi ber om någons rådgivning, att vi faktiskt bara vill veta svaret på frågan. Andra gånger kommer vi och ber om råd för bekymmer A men i själva verket undrar vi över B och C också. Ibland är våra frågor efter råd och feedback inget annat än en maskering för något annat, exempelvis att vi vill veta att vi gör rätt, eliminera osäkerhet eller få bekräftelse.

Därför är det bra om du som chef, när du blir ombedd att ge ett råd, ger dig själv några sekunder att checka av: vad handlar rådet om egentligen? Vem frågar detta? Hur ställdes frågan? Varför ställdes den? Och så vidare. Detta är ett moment som kräver övning eftersom vi ofta känner en förväntan på oss att svara så snabbt som möjligt på frågor som ställs till oss men det är okej att ta dig en tankepaus. Märker du att det blir lång, säg då bara att det är en bra fråga (så du bekräftar att du har hört den) och att du behöver ta några sekunder till att tänka lite. Det är sällan någon har problem med det. 

Tänk efter innan du svarar

Det kan låta självklart men det är lätt hänt att svara i farten och det förra steget är en förberedelse som kommer att hjälpa dig att tänka efter innan du svarar. När du har gjort din bedömning är det dags att börja tänka på svaret. Och här finns ytterligare en aspekt att ha i åtanke:

Är det verkligen din sak att ge svaret?

Den här frågan är alltid bra att ställa sig själv tycker jag. Både för att dubbelkolla om du har den information, kunskap och erfarenhet som behövs för att kunna svara men också för att säkerställa att detta inte är en situation där det coachande ledarskapet hade kunnat vara ett bättre alternativ. Och låt nu inte Jante, bluffsyndromet eller ditt ego komma i vägen här. Du kan vara kunnig och kompetent som tusan men ändå fel person att ge just det här rådet som du efterfrågas – ibland är du inte alls kunnig inom just det området men får frågan ändå eftersom du är du och då kan en absolut svara ändå även om det såklart är bra att vara transparent med vad du kan och inte för att vara snäll mot den du ger rådet till. Med det konstaterat ska vi nu fördjupa oss ytterligare en nivå till i ditt tänkande före du svarar. Nämligen att:

Ge rådet utifrån hen som du pratar med – inte dig själv

Ett vanligt misstag jag ser många ledare göra i vardagen är att råden som ges, är helt baserade utifrån ledaren själv. Och på ett sätt är det positivt för medarbetaren kommer till dig för ditt råd och du har troligen den kompetens, erfarenhet och det mandat att kunna svara. Men, samtidigt finns risken att du då ger ett råd som inte är användbart. Därför är det viktigt att du är så närvarande att du kan försöka tänka dig in personens situation och läge och anpassa ditt råd utifrån det. Men! Det är inte allt. Du behöver också:

Syna dig själv – varför ger du just det här rådet?

Yes, du läste rätt. Nästa steg är att granska dig själv, varför ger du just det här rådet? Vad baserar du det på? Något jag har märkt genom åren är nämligen att det ofta är värdefullt att dela även det. Då får personen en kontext

Vad vill du ha sagt?

Sista steget nu då, innan du öppnar munnen för att svara. Vad vill du att mottagaren av ditt råd ska ta med sig av det? Vad vill du ha sagt? Genom att fundera igenom även det kommer ditt svar troligen att bli mer genomarbetat och värdefullt att ta med sig för den som ber om det. Och vem vill inte ge värdefulla råd som gör nytta?

Bubblare: När ni pratar vidare, ha lite extra uppmärksamhet på hur ditt råd landar. Är du närvarande kan du ofta, beroende på vem du pratar med, kunna utläsa hur det landar och om du behöver följa upp det på något vis.

Och ja, allt detta jag precis har beskrivit utspelar sig ofta inom loppet av sextio sekunder. Utifrån när jag har introducerat klienter till detta tänk vet jag att det kan kännas övermäktigt till en början men det gäller att öva, öva och återigen öva. Bara genom att läsa och tänka igenom hur du brukar svara när folk ber dig om råd kommer att hjälpa dig på vägen och lägger du sedan stegvis till dessa frågor och steg i bakhuvudet så kommer du över tid att göra dessa reflektioner automatiskt. Sedan innebär inte det att du alltid kommer att ge dem bästa råden till alla alltid – men du kommer att bli bättre på det vilket i längden inte bara stärker människorna i din omgivning utan också dig i din ledarroll.

Råd som vi inte har bett om att få däremot? De är inte alltid lika välkomna och det behöver du som ledare ha i åtanke om du ska ge ett. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Oombedda råd

Oombedda råd är på flera vis en klurigare just för att de är oombedda. När jag pratar om förändringsledning så brukar jag alltid säga att det finns en person vars idéer vi alltid gillar mest och det är våra egna. Det i kombination med att alla inte tycker om att bli beordrade vad vi ska göra och inte göra bidrar också. Det finns också ett par andra faktorer som spelar roll och som du som chef behöver ta hänsyn till innan du ger ett oombett råd.

Behövs det här rådet verkligen?

Steg ett är att syna dig själv: behövs verkligen det här rådet? Ibland händer det att vi vill ge råd för att få andra att jobba som vi tror, tycker och anser vara bäst: men frågan är om det verkligen är vårt sätt som är det rätta. Om ja, när det exempelvis gäller säkerhet, effektivitet eller annat: ja då ska du gå vidare till nästa del, annars kan rådet gott förbli osagt.

Varför vill du ge det?

Nästa steg är att checka dig själv: varför vill du ge det här rådet? Ser du att mottagaren de facto behöver det eller handlar det snarare om dig?

Vem är du att ge detta oombedda råd?

Detta är en fråga som jag ser fler borde ställa sig i privata sammanhang, inte minst digitalt. Vem är du att ge det här oombedda rådet? Ingår det i din ledarroll? Har du kunskapen, erfarenheten, eller ett nytt eller annat perspektiv? Kör bara kör! Inser du när du reflekterar över detta att det nog egentligen inte är din plats att ge rådet: då kan det vara bra att låta bli.

Hur väl känner du personen?

En annan faktor som påverkar är hur väl du och personen känner varandra och generellt har vi enklare att ta till oss av råd från personer som vi känner eller uppskattar. Det gäller också att du som ledare försöker läsa av hur mottaglig är personen för rådet. Stress, tidspress, miljön och vad det är för slags råd spelar också roll. Exempelvis, att ge råd inför kunder eller andra kollegor kan behövas ibland men det kan också vara väldigt känsligt och göra större skada än nytta. Så innan du ger ditt råd, försök känna in: är det bra tajming? Hur ska du kunna leverera det på ett sätt som bidrar?

Konsten att ge ett tips!

Det finns såklart flera olika sätt att ge oombedda råd lite beroende på situationen ni befinner er i. Men en av mina favoriter är ingången: “Får jag ge dig ett tips?” Alternativt, om läget är mer stressat: ”jag ser att du har fullt upp nu men får jag ge dig ett tips som jag tror kan underlätta det för dig?” Genom att ställa den frågan på ett sätt som är varmt och välmenat så luckrar du upp jorden för att så ett frö eftersom du låter personen själv bestämma om hen vill ha rådet eller inte samtidigt som de flesta av oss, om vi får den frågan, blir nyfikna på vad tipset består av.

Sedan händer det såklart ibland att personen inte ändrar sig eller rent utav säger nej och att hen gör något som du som chef verkligen behöver att hen korrigerar eller gör annorlunda. Då får du kanske omformulera och leverera det hen behöver ändra på ett rakare sätt med en motivering så hen förstår varför hen måste göra annorlunda.

Summa summarum: låt nu inte alla dess steg skrämma dig från att börja reflektera över hur du ger råd till andra. Tvärtom, använd dem! Börja reflektera över hur du gör idag och in dem en efter en. Desto mer du över, desto lättare och snabbare kommer det att gå - med bättre och mer relevanta råd som resultat. Dela gärna med dig! Vad är det bästa råd du någonsin fått och varför var det så bra?

Medarbetare som tar mycket plats

Läsarfråga:

Hej! Jag har en tanke som jag skulle vilja bolla med dig. Vi är en liten arbetsgrupp som arbetar tillsammans och jag är en “snäll och mjuk chef” med en mild personlighet. Det fungerar bra, jag är trygg med mig själv men däremot så har jag en medarbetare som tar mycket plats och har ett väldigt dominant sätt i gruppen. Hen styr och ställer mycket även om hen gör det med respekt mot mig och mitt ledarskap. Vi har alltså inga bekymmer i dagsläget men jag är ändå nyfiken, vad kan vara bra för mig att tänka på som ledare i det här läget?

Svar:

Vilken fin fråga! Jag blir lika glad varje gång en ledare hör av sig med en proaktiv fråga och jag tycker absolut att du ska fortsätta äga att du är en snäll och mjuk chef: en kan vara det och samtidigt vara rak och tydlig och det är en vinnande kombination. Det är dessutom väldigt bra att du reflekterar över detta redan nu, även om det fungerar bra här och nu är det både viktigt och nyttigt att i tanken undersöka olika möjligheter som risker. Jag tänker mig att det finns tre viktiga dimensioner i situationen: personen som tar mycket plats, teamet i stort och såklart också du som ledare och ambitionen är att det här svaret ska att spegla dem alla. Låt oss börja med att kika lite på den första, medarbetaren som tar mycket plats:

Hur gör man när en medarbetare tar mycket plats, ständigt vill stå i centrum eller är väldigt styrande och ställande i en arbetsgrupp? Rudy and Peter Skitterians från Pixabay

Medarbetare som tar mycket plats

Vad bottnar det dominanta sättet sig i och hur tar det sig uttryck?

Min erfarenhet är att vi människor ofta har fler likheter än skillnader, men trots det så är vi olika och våra beteenden beror nästan aldrig bara på en enda sak. Det är sällan heller så enkelt att vi kan utifrån kan avgöra varför en person beter sig som hen gör och jag vill därför inleda detta med att höja ett varningens finger om att som ledare bestämma sig för hur personer är och inte är eller spekulera för mycket i det. Du kan aldrig till fullo känna en annan människa eller veta vad hen har gått igenom och upplevt och det är viktigt att ha med sig det i bakhuvudet som chef.

Däremot är det bra om du, med ett nyfiket och öppet sinne, försöker tolka medarbetarens beteende. Hur verkar personen må? Vilken personlighet har hen? Finns det några särskilda situationer när det stora beteendet triggas? Hur tar det sig uttryck? Vilka behov kan verka ligga bakom eller tillfredsställas av detta beteende? Genom att observera och iaktta personen i olika situationer utan att värdera eller döma hen kan du kanske få några ledtrådar om detta. En vill ha saker gjorda på sitt sätt, en annan blir dominanta när de känner sig otrygga eller osäkra och en tredje kanske bara gillar att höra sin egen röst. Här finns det troligen inte en bara ett svar på frågan men det kan förhoppningsvis ge dig en större förståelse för personen i fråga, vad som triggar hens beteende och hur det tar sig uttryck och det kan hjälpa dig i framtiden.

Beroende på vem hen är skulle jag också uppmuntra att fråga personen om detta om och när det kanske känns lämpligt. Berätta att du har noterat att du inte vet om hen är medveten om det, men att hen har ett väldigt dominerande sätt och att du är nyfiken på om hen vet hur det kommer sig? Det behöver inte vara en dramatisk fråga att ställa om den ställs med nyfikenhet och omtanke och kan, beroende på hur medveten och självreflekterande personen är, bli ett spännande samtal.

Syftet med allt detta är till syvende och sist att öka din förståelse för personen men också se om du kan identifiera vilka behov hen har och hur du som ledare kan bidra till att tillgodose dem på jobbet. När du vet lite mer om det är det dags att undersöka:

Hur påverkar beteendet gruppen?

Grupputveckling är ett spännande ämne eftersom det finns så många “det beror på”-faktorer men en viktig fråga är: hur påverkar den enskilda personens beteende gruppen? Går det bra? Är gruppen okej med att ni alla är olika och att olika personer därmed tar för mycket plats? Eller tas platsen på andras bekostnad, sker respekt- eller gränslöst? Är fallet det senare måste du följa upp det med personen i fråga och prata om vikten av vara inlyssnande etcetera. Respekt för att vi alla är olika, gillar olika och beter oss olika är superviktigt i arbetsgrupper så här gäller det att ni också pratar om i teamet om era spelregler och er code of conduct.

Dock, kom ihåg att nio gånger av tio som en grupp har problem i form av att en individ utses som syndabock (oavsett anledning): signalerar det om att felet ligger hos gruppen och inte individen. Det är dock ofta lättare att ringa in den som inte fungerar/är annorlunda/tar för mycket eller för lite plats/sticker ut/är jobbig/för ambitiös än att kunna se vilka mekanismer som inte stämmer i gruppen och det gäller att du som ledare har detta med dig i denna process.

Eftersom det i dagsläget fungerar bra och det finns så väldigt många olika sätt som det kan förändras på tänker jag inte gå in närmare på det här. I stället är du varmt välkommen att boka en samtalstid via Bossakuten den dagen du känner att du behöver det. Dock är det viktigt att du fortsätter den närvaron som du har idag så att du kan fortsätta stämma av hur gruppen mår och har det och vidta åtgärder om du märker att det börjar gå utför.

Det är lätt hänt att tänka att enskilda medarbetare måste anpassa sig till gruppen för att “passa in” men är så fallet är det faktiskt gruppen som i stället bör anpassa sig så att det finns plats för alla! Bild: Sharon Ang från Pixabay

För dig som ledare att tänka på

Det finns dock ett gäng saker för dig som ledare att tänka på redan här och nu för att undvika bekymmer i framtiden. Exempelvis:

Ha en tydlig rollfördelning och prata om den vid behov

Något som tveklöst kommer att underlätta för dig är att ha en tydlig rollfördelning. Vad ingår i din roll som ledare och vad ligger på medarbetaren som tar stor plats? Var går gränsen mellan era olika uppdrag? Händer det att medarbetaren med sitt sätt kliver över den eller att du som ledare låter hen göra det? Ja, då är det viktigt att tydliggöra er rollfördelning. En gång är kanske ingen gång, men om det sker om och om igen är det förmodligen dags att antingen ombestämma gränserna mellan rollerna eller prata om vem som gör vad i vilken roll och vad det innebär. Läs gärna denna artikel om formella och informella organisationer för att få förståelse för vad som händer om den formella och informella organisationen glappar för mycket.

Jag pratar ofta om hur viktigt det är att göra sig så umbärlig som möjligt som ledare men det är inte att göra sig umbärlig att en annan person kliver in i rollen istället för dig. Med din ledarroll kommer ett ansvar och här är det viktigt att du inte ger inte bort tyglarna av bara farten eller för att det känns bekvämt.

Är personen en informell ledare?

Bara för att personen har ett dominant sätt och leder andra behöver det inte innebära att hen har tillräckligt av kollegornas förtroende för att vara en informell ledare men om så är fallet blir det ännu viktigare att ni i största möjliga mån jobbar åt den riktning som organisationen önskar och behöver. Hur det kan gå till beror väldigt mycket på medarbetaren, hur hen är och vad hen vill men genom att erkänna hens informella ledarskap kan du också stämma av: vill personen ha en ledande roll? Vilka verktyg kan hen få (även i den informella rollen) som kan hjälpa hen att ta ansvaret för makten som hen har i arbetsgruppen?

Det är inte alltid vi människor fattar vilken påverkan vi har på andra och jag har sett fantastiska resultat ske när medarbetare, som är informella ledare med stor påverkan, har insett att de är det och därmed börjat använda den makten på ett positivt sätt. De flesta växer med ansvar om det ges på ett rimligt och bra sätt och det ska du som ledare inte vara rädd att använda med dig av, tvärtom!

Se till att alla får höras

Sist men inte minst, se till att alla medarbetares behov får tillgodoses, att alla får komma till tals och får höras. Det är lätt hänt att en del personer, när det finns en eller flera som tar väldigt mycket plats i en grupp, backar undan och försvinner i mängden. Här ingår det i ditt ledaruppdrag att inte tappa kollen eller kontakten med dem. Prata med dem, gör avstämningar, be om deras tankar och åsikter och inför rutiner i exempelvis möten att ni går laget runt och att du fördelar ordet så att det inte blir så att det bara är en person som tar upp allt utrymme.

Det blev ett långt svar nu men jag hoppas att det kan ge dig konkreta ledtrådar om vad du som ledare behöver göra i det här läget. Annars är det bara att du hör av dig! Är det någon av er andra som har upplevt något liknande? Dela gärna med er i såfall!

Tre fraser du ska undvika att säga som chef

Som ledare är kommunikation en väldigt stor del av vår vardag. Det innebär dock tyvärr inte att det alltid är enkelt och ibland behöver vi möta medarbetare som upplever svåra saker som sjukdom, skilsmässor eller andra former av livskriser. De samtalen är inte alltid särskilt enkla och i de lägena finns det några fraser du bör undvika att säga som chef. Vilka de är enligt Fast Company? Sedan har jag lagt till vad du kan säga istället och ja, detta är en måste-läsning för ord spelar roll och ord som rymmer omtanke kan göra all skillnad för den som behöver det.

Ibland behöver man som ledare möta medarbetare och kollegor i svåra situationer och samtal och förutom att det finns några fraser du bör försöka undvika är det lika viktigt att tänka på ditt kroppsspråk och vad du signalerar med det i samtalet. Bild: Priscilla Du Preez on Unsplash

Tre fraser du ska undvika att säga som chef

“Jag vet hur du känner dig”

Det kan kännas empatiskt att uttrycka förståelse för hur någon känner sig men med den här frasen riskerar du att skriva folk på näsan eftersom det inte alls är säkert att du vet vad personen går igenom och vad det innebär.

Fråga istället…

“Hur mår du? Hur känns det?”

Det kan vara jobbigt att ställa de frågorna till en person som berättar något svårt och det gäller att göra det med värme och omtanke. Men gör det, lyssna noga på svaret och försök att bekräfta det så mycket som möjligt genom både närvaro, kroppsspråk och det du svarar. Det är okej (och bra!) att både bli berörd och visa känslor men försök hålla de största känsloyttringarna i schack så du inte riskerar att ta över samtalet med dem.

“Det här påminner mig om när…”

En annan vanlig företeelse när vi hör om andras svårigheter, sorg eller ledsamheter är att vi berättar om det vi själva eller någon vi känner har upplevt. Och visst, det finns enstaka tillfällen när det kan vara lämpligt - men som chef är det viktigare och mer empatiskt att du istället lyssnar aktivt istället för att börja prata själv. Då är chansen nämligen stor att fokuset landar på dig snarare än personen som delar något med dig.

Om det är ett av de lägena när du delar erfarenheten som personen berättar för dig om eller om du har upplevt något liknande som känns rimligt eller relevant att dela med dig av, säg i stället…

“Jag vet inte hur det är för dig, men när jag upplevde [XXX] så var det [YYY]”

Genom att uttrycka dig så visar du både respekt till att era olika upplevelser högst troligen inte är likadana även om du delar med dig. Dessutom kan du, när du uttrycker dig så, också öppna upp antingen för följdfrågor från din sida: hur upplever du det? Är det liknande för dig? Alternativt så erbjuder det den andra personen att kanske ställa frågor som hen är nyfiken på. Att dela med sig behöver alltså inte vara dåligt utan kan ibland vara bra för att visa förståelse och öppna upp för att fördjupa samtalet.

“Du kommer att bli bra/Du kommer att klara detta/Allt ordnar eller löser sig”

Är det något som alltid retar mig i filmer så är det när personer lovar att allting kommer att ordna sig eller bli bra till en annan i kris. Okej, jag fattar varför en gör det. Exempelvis om känslan av ansvar är tung eller en försöker att återta känslan av makt men vem är dem att avgöra eller veta det? Det kan absolut vara viktigt att ha ett positivt mindset när svåra saker händer eller försöka behålla hoppet men nej, undvik att säga detta i allra största möjliga mån. Dels för att du förmodligen inte kan ge den typen av löften, inte vet om det faktiskt kommer att bli bra eller bara stjälper istället för hjälper. De flesta vet ofta på ett rationellt plan att det kommer att ordna sig men det hjälper sällan om en mår dåligt här och nu.

Säg i stället…

Ja, vad säger man istället? Det beror på. Personen, situationen och vad det svåra består av och så vidare. Det finns inget enkelt svar på den frågan- Om det gäller sorg kan ett “jag är så ledsen för din skull” eller “det som hänt dig är fruktansvärt” vara det som passar. Eller att du bekräftar “jag har ingen erfarenhet av det du går igenom nu men jag förstår att det gör/känns/är [XXX]” eller “jag har ingen aning om hur detta kommer att gå, men det jag vet är att [du är en kämpe/du har mitt fulla stöd/jag hoppas att allt går bra/XXX]”. Alltså, erkänn det du inte vet eller kan och känns det som ett bra läge att försöka uppmuntra personen - gör det i så fall från hjärtat.

Avslutningsvis vill jag också säga det att ingen ledare är perfekt. Så har du, liksom jag, troligen råkat säga en eller flera av de här sakerna tidigare? Ja, då är det så. Har du möjligheten att be om ursäkt för det kan det vara en bra idé men annars, se det som en lärdom och ett misstag som du ska försöka undvika framöver. Har du några tankar eller erfarenheter av detta som du vill och kan dela med dig av? Gör det gärna så vi kan lära oss av det tillsammans!

Några tydliga signaler om framtidens ledare

Vänner! Jag jobbar ju med chefer och framtida ledare i alla möjliga olika åldrar och mer och mer även generation Z. Så efter att ha kört en utbildningsvecka med fantastiska ungdomar i gymnasieåldern så har jag snappat upp några tydliga signaler om framtidens ledare. Signaler som vi som redan är ute i arbetslivet behöver ha med oss i våra olika ledarroller redan nu men ännu mer framöver.

Vad kan vi se för signaler hos de som kommer att kliva ut på arbetsmarknaden inom de närmsta åren? Bild: Priscilla Du Preez on Unsplash

Tydliga signaler om framtidens ledare

Respekt är ett viktigt ledord

Respekt är en av de saker som ofta tas för givet i arbetslivet samtidigt som vi ofta har olika definitioner om vad det innebär. Inte nog med det, det kan dessutom variera beroende på kontexten och personerna vi omges av. Och just för att det betyder olika saker blir det ännu viktigare att prata om: vad betyder det att visa respekt för varandra i en arbetsgrupp? Hur gör vi det? Det beror såklart från grupp till grupp och eftersom detta var ett av de orden som nämndes mest förra veckan tar jag med mig det in i framtidens ledarskap, det är viktigt och vi måste prata om det.

De är snabba

Jag möter, rätt ofta, millennials som är frustrerade över hur långsamt det går ibland i olika organisationer och visst, vi (jag själv inkluderad) är otåliga. Ibland för otåliga eftersom vissa saker, beslut och processer behöver ta tid för att alla ska hänga med. Men vet ni? Generationen efter oss är ännu snabbare. Därför är kommer det bli ännu viktigare med det umbärliga ledarskapet, att delegera och fördela ansvar så att de som vill ha en högre takt får ha det där det är möjligt. Detta är en trend som är här för att stanna och genom att både tillmötesgå den samtidigt som vi som ledare är tydliga och motiverar varför när det inte är möjligt behåller vi talangerna i våra organisationer. De sitter inte och väntar på att saker ska hända!

Det är viktigt med ett tydligt ledarskap

Struktur och tydlighet är ofta de två tråkigare benen av ledarskapet och förbises ofta, men de är jätteviktiga för att få en trygg grund att stå på och så fort de inte finns… Då uppstår osäkerhet, otrygghet och missförstånd helt i onödan eller så börjar gränser testas och utmanas. Med ett tydligt ledarskap där kommunikationen är rak, man har pratat om spelregler och transparensen är hög är viktigt för oss millenials men ännu mer för den yngre generationen.

De är modiga

En annan sak som var tydligt hur modiga framtidens ledare är. De vågar ta för sig, testa nya saker, har mycket idéer, utmanar traditioner och det är så uppfriskande att få se!

Meningsfulla arbetsuppgifter är ett måste

Alla mår och presterar vi bäst när vi har arbetsuppgifter som känns meningsfulla men ja, tro mig när jag säger att det kommer att bli ännu viktigare framöver. Delvis för att framtidens ledare är otåliga, snabbtänkta och ställer krav men också för att alla talanger ska få komma till sin rätt.

Och det var mina iakttagelser det! Vad säger du som läser? Har du lagt märke till fler eller något annat om de kommande ledare som går i gymnasiet nu? Dela gärna med dig!