Leda digitala möten när alla jobbar på distans #likeaboss

Nya tider och svårigheter leder till nya arbetssätt och nya behov. Digitala möten har vi haft länge men nu när så väldigt många fler bara arbetar på distans har jag fått en del frågor om hur man kan tänka och göra för att bäst leda digitala möten vid distansarbete. Så här kommer ett gäng konkreta tankar och råd kring det!

Läs mer: När du är chef på distans

Digitala möten kan vara ett väldigt bra substitut när vi inte kan ses IRL och dessutom hjälpa dig i ditt ledaruppdrag. Bild: Welcome to all and thank you for your visit från Pixabay

Leda digitala möten #likeaboss

Ha ett syfte och ett mål

Detta är något man behöver för alla möten alltid. Men extra viktigt blir det här eftersom de digitala mötena i dessa tider kommer att hjälpa er som team att behålla er KASAM, känsla av samhörighet. Varför ska ni ses och vad är poängen med mötet? Formulera det när ni bokar in mötet och säg det när mötet inleds. Börja med att checka in och gå laget runt med att fråga hur alla mår och har det. Gör det även om mötet bara innebär att ta en digital fika för att snacka strunt och ha det bra.

Ha en genomtänkt agenda

Yes, att skriva denna punkt känns initialt som att slå in en öppen dörr men notera formuleringen: ha en genomtänkt agenda. Före mötet, se över vilka punkter är viktiga att ha med? Är de relevanta och i så fall varför? Vad är det som ska göras för respektive punkt? Är det en informationspunkt, en diskussionspunkt eller något annat? Att ha ett hum om detta på förhand kommer att hjälpa dig mycket som digital mötesledare att få ett bra flow och bra samtal i mötet.

Låt diskussioner ta tid

Det är lätt hänt att digitala möten har en fördröjning, inte bara tekniskt sett utan också för diskussioner. Därför kan det vara viktigt och värdefullt att låta diskussioner ta tid och att gå laget runt så att alla får säga sitt. Och innan ni går vidare till nästa punkt, stäm av: har vi något mer som vi behöver lyfta/diskutera eller prata om i denna punkt?

Försök hålla uppe tempot

Samtidigt kan det för många också vara svårare att hålla fokuset i ett digitalt möte, antingen för att annat distraherar eller för att det går långsammare än vad det hade hade gjort annars. Så försök som mötesledare att hålla uppe ett tempo som inte är för forcerat men inte heller för slött. Det är en balansgång och en bra grundregel kan vara att ni alla, om man märker att mötet spårar ur eller blir för detaljorienterat, är ansvariga för att säga till högt och bryta diskussionen som kanske får ombokas till ett annat forum.

Läs mer: Fem tips för mer effektiva möten

Ett annat tips är att ha en rutin att alla som inte pratar i mötet har sitt ljud avstängt, annars är risken att det kommer bli väldigt mycket bakgrundsljud på samma gång vilket kan ge en grymt störande mötesmiljö. Bild: Olly Browning från Pixabay

Låt folk prata av sig i andra sammanhang

Alla har vi olika behov av att prata av oss i vardagen och i vanliga fall till fredsställs det ofta med småpratet vi kan ha med varandra i lunchrummet eller i korridoren. Men när man jobbar mycket på distans är det inte alltid det sker lika löpande och risken finns då att det däms upp och spiller över i våra digitala möten. Det kan du som ledare underlätta både under och mellan möten. Dels genom gå laget runt och göra en avstämning i början och i slutet av mötet. Men också genom att skapa samtalsytor mellan möten. Det kan vara en digital fika, att ni chattar eller ringer varandra för ett socialt snack då och då eller andra sätt (eftersom alla medarbetare är olika och har olika behov och sätt att kommunicera på).

Att göra små sociala avstämningar kommer inte bara att hjälpa dig i din ledarroll för att du får en känsla av hur medarbetarna mår och hur allt går utan också för er som team och era möten.

Varva öppna och direkta frågor

När vi ses analogt så har vi förmånen att få se varandras kroppsspråk och mimik och även om digitala möten kan underlätta det är det inte samma sak som att göra ses IRL. Det kan vara svårare att vara subtil och svävande digitalt och är därför ett varvande av öppna och direkta frågor ett bra verktyg att använda sig av.

Jämför exempelvis frågorna:

• Hur känner du?

• Hur känner du inför detta?

• Hur går dina tankar kring detta och detta?

Alla tre fyller sina olika funktioner och kan användas på olika sätt för att mjukt men stadigt driva samtalsprocessen framåt.

Avrunda mötet ordentligt!

Sist men inte minst, se till att avrunda mötet ordentligt. Sammanfatta vad ni har gjort (det kommer att öka er känsla av att mötet var meningsfullt). Låt var och en sammanfatta vilka actions de tar med sig från mötet och vad de ska göra. Gå också laget runt och utvärdera själva mötet: vad var bra och vad kan göras annorlunda nästa gång. Det kommer hjälpa dig som mötesledare inför era kommande digitala möten.

Vad säger du som läser? Kör ni mycket digitala möten nu? Hur upplever du det jämfört med hur ni brukar ha det?

Checklista för chefer vid pandemier

Ingen har missat Coronapandemin som just nu rasar världen runt, allt fler personer blir sjuka och goda råd i form av både rekommendationer och rykten står som spön i backen. Som chef och arbetsgivare har ni såklart i ert arbetsmiljöansvar också skyldighet att agera i detta läge och därför kommer här en checklista för chefer vid pandemier som kan vara bra att ha med sig i ryggen. Informationen har jag sammanställt främst från Arbetsmiljöverket och utifrån min egen kompetens kring generell krishantering. Denna artikel gäller alltså inte för Coronaviruset specifikt utan bör ses som en mer generell riktlinje för vad som är viktigt att tänka på om och när en pandemi råder och påverkar er vardag.

Underskatta inte vikten av att ha en plan eller behovet av kommunikation och information när kriser sker. Bild: StartupStockPhotos från Pixabay 

Checklista för chefer vid pandemier

Behåll lugnet

Oavsett vad för krisläge det rör sig om är det jätteviktigtatt du som ledare försöker att behålla lugnet – inte minst om och närmedarbetare och kollegor är oroliga och stressade. Det vi människor behöver och vill ha när vi är oroliga ärtrygghet och tydlighet. Så gör ditt yttersta för att hålla huvudet kallt och var lugn och en trygg punkt för andra omkring dig.

Var källkritisk

Olika pandemier och virus fungerar och sprids på olika sätt och därför är det viktigt att vara källkritiska med var ni hämtar er information från. Utgå i första hand från det myndigheter och relevanta aktörer såsom Regeringen, Folkhälsomyndigheten, WHO och Arbetsmiljöverket säger. Fokusera på vad ni vet och bemöt eventuella spekulationer och rykten som kanske sprids internt.

Ha en pandemiplan

Om ni inte redan har gjort en riskbedömning förhurni ska agera är det hög tid. Sätt er ner och lista olika worst case scenarios.Vad gör ni när medarbetare blir sjuka? Hur ska medarbetare som reser eller harrest i tjänsten göra? Hur kan ni säkra era leveranskedjor och tjänster? Kan nijobba digitalt och på distans och i så fall hur? När ni har ett gäng olikascenarios – diskutera fram och skriv ner en handlingsplan för vart och en avdem. Prata om hur ni kommunicera internt, vem ringer vem och hur ska niinformera resten av organisationen? Det kommer att kosta i tid att göra, men ärviktigt och behövligt för att underlätta läget för er organisation. Glöm inteheller att ta fram ett scenario X – vad ni gör om något ni inte kan förutse nuhänder? Att ha en plan kommer att få er och medarbetarna att känna er tryggare.

Försök arbeta förebyggande

Diskutera också hur ni på förhand kan arbeta för att undvikaatt medarbetare, kunder eller leverantörer omkring er smittas. Extra skyltar omvikten av att tvätta händerna, extra städning, handsprit och rutiner med engångshandskarkanske kan bidra? Kan ni arbeta på distans är det kanske ett alternativ och dåbehöver ni också ha rutiner för hur detta ska göras.

Kommunicera, kommunicera, kommunicera!

Ovisshet gör att vi känner oss otrygga vilket i sin tur leder till att vi söker alla former av information och desinformation. Det är därför det ställs så stora krav på oss ledare att kommunicera maximalt i sådana här tider. Berätta vad du vet, var tydlig med kontaexten och motivera besluten som ni fattar. Erkänn om det är något du inte vet, ta vid behov reda på det eller hänvisa till era handlingsplaner. Var tydlig med vad som gäller vart - framförallt om ni befinner er på olika platser och har olika tillvägagångssätt.

En annan bra riktlinje är att var tydlig, vara saklig och beredd på att du kommer att säga samma sak på olika sätt många gånger. Svara på frågor och stötta dina medarbetare och kollegor bäst du kan.

Glöm inte bort dig själv som chef

En annan viktig sak är också att komma ihåg dig själv somledare. Försök att äta, sova och motionera regelbundet. Be om hjälp om dubehöver det, både från din chef, kollegorna och medarbetarna. Behöver du ettexternt bollplank som kan stötta dig och ge råd i din ledarroll – tveka inteatt höra av dig till mig på clara@bossbloggen.se!

Vad säger du som läser? Hur upplever du att det är att arbeta som ledare i dessa tider?

Saker alla chefer behöver veta om utmattning

Stressrelaterade sjukskrivningar och utmattning sägs ibland vara den nya folksjukdomen. Alltfler drabbas och även om en inte varit drabbad själv känner många någon som har varit det. Bara de senaste åren upplever jag att alltfler blir mer medvetna om hur utmattning fungerar och inser att en person som har blivit utmattad inte bara ”känner efter lite för mycket”. Men fortfarande är det många ledare som känner sig rådvilla med vad de ska göra när en medarbetare blir utmattad. Den här artikeln med saker alla chefer behöver veta om utmattning är för dig! Eller för dig som är utmattad och som vill hjälpa din chef att göra sitt jobb.

Även om kvinnor är överrepresenterade i statistiken innebär det inte att det bara är vi som drabbas. Inte heller att ingen är immun mot att bli utmattad. Bild: Free-Photos från Pixabay

Saker alla chefer behöver veta om utmattning

Utmattning är en sjukdom, inget påhitt

Att vara utmattad är inte synonymt med att vara lite trött, sliten eller känna efter för mycket. Det är inte heller något påhitt och det går inte att vara ”lite utbränd”. Utmattningssyndrom har visat sig kunna ge hjärnskador, bland annat i en avhandling från Umeås Universitet, och ska därför tas på allra största allvar. Hur mycket eller hur lite erfarenhet du själv har av utmattning så gäller det att du som chef allra minst är medveten om det.

Det är arbetsgivarens lagstadgade ansvar att hjälpa individen rehabiliteras

Det är lätt hänt att som chef känna att man inte har tideneller kunskaperna att kunna hjälpa en medarbetare hur mycket som helst efter ensjukskrivning. Men vare sig ni vill det eller inte ingår i ditt chefsuppdragoch ni som arbetsgivare är enligt Arbetsmiljölagen skyldiga att hjälpaindividen i sin rehabilitering och detta ska enligt Arbetsmiljöverket sketillsammans med medarbetaren det berör och, vid behov, Försäkringskassan. Så tapå dig chefshatten och börja med att läsa på allmänt om utmattning men också…

Lyssna in medarbetarens behov

För även om det förstås finns många röda trådar gällande utmattningssyndrom, exempelvis den extrema tröttheten, minnes och koncentrationssvårigheter och ljus- och ljudkänslighet, så är det sjukdomsbilden inte alltid densamma för alla. Det beror dessutom på varför medarbetaren blev sjuk överhuvudtaget. Ibland är det bara arbetsrelaterade anledningar som ligger bakom, ibland är det händelser och kriser i privatlivet och ibland är det både och.

Var alltså inte rädd för att fråga medarbetaren om hur hen mår och vad hen behöver för att må bättre. Kom bara ihåg att den som är sjuk är i en utsatt position och därmed kan känna sig både utelämnad och exponerad så gör det med välvilja och omtanke. I ert arbetsgivaransvar ingår sedan att skapa en handlingsplan för rehabiliteringen och här är ni enligt Arbetsmiljöverket skyldiga att bidra med anpassning av olika slag oavsett om det gäller arbetsuppgifter, lokaler, arbetstider eller särskilda arbetsverktyg.

En bra idé att kalla till ett möte där medarbetaren,arbetsmiljöombudet, Försäkringskassan, läkare och eventuellt andrakontaktpersoner är med. Det gemensamma målet för er alla är ändå attmedarbetaren ska bli frisk och kunna jobba fullt ut igen. Så genom att träffaskan ni diskutera åtgärder och handlingsplan för att detta ska ske och vilkaolika insatser som behövs.

Det gäller också att se över er organisation i stort. En studie från Linköpings Universitet visar exempelvis tydligt hur arbetsgivare måste sänka kraven på sina medarbetare för att förebygga att de blir sjuka i utmattningssyndrom.

Det tar tid att bli frisk

Något som kan vara otroligt frustrerande både för den drabbade individen och er som arbetsgivare är att en utmattning inte går över av sig självt under en vecka eller två – hur gärna en vill det. Det kan med andra ord vara väldigt viktigt att du som chef hjälper medarbetaren att utmanas i en lagom takt. Kanske rent utav har en hand på handbromsen för medarbetaren så att hen inte tar på sig för mycket på en gång.

Att vara utmattad är inte likvärdigt med att känna sig trött, sliten eller att man behöver sova och därför kan tröttheten man upplever vara svår att förstå för den som aldrig varit med om det. Den är så förlamande och inget en bara kan "rycka upp sig" från hur gärna man än vill. Bild: Free-Photos från Pixabay

Öka arbetstiden och arbetsbördan successivt över tid

Något som ofta är avgörande för rehabiliteringen är att ökaarbetstiden och arbetsbördan successivt och att inte gå från noll till hundrapå en gång. Låt också medarbetaren få stanna ett tag på varje steg iåterhämtningstrappan så att ni inte skyndar er vidare för fort, att göra detökar nämligen risken för onödiga återfall.

Ett annat viktigt tips som jag fick från min läkare isamband med min egen rehabilitering från utmattning var att inte ökaarbetstiden och arbetsbelastningen på samma gång. Så om medarbetaren jobbarhalvtid med arbetsuppgifter som är anpassade efter 50 procent och ska gå upptill 75 procent – börja med att bara öka arbetstiden och inte antaletarbetsuppgifter under de första veckorna. Sedan kan ni lägga till fler och flerarbetsuppgifter. Annars är risken att det blir för mycket på en gång och niriskerar istället att medarbetaren kanske inte klarar av att gå upp i tid elleratt det tar ännu längre tid att anpassa sig till den nya belastningsnivån. Detär inte heller rimligt att förvänta sig att en medarbetare som ska jobba 50eller 75 procent ska hinna med allt hen gjorde när hen jobbade heltid. Det ärså viktigt att ni anpassar arbetsuppgifterna efter vad som är rimligt och intevad som önskvärt att personen klarar av. 

Andra saker som kan vara bra att ha med sig är att:  

Ingen utmattning behöver vara den andra lik

Även om många utmattades erfarenheter är lika så är det inteså att alla behöver vara identiska.

Det krävs ofta flera olika insatser från flera olika instanser

Rehabiliteringsprocessen kräver också ofta flera olika insatser från olika håll. Exempelvis kommer Försäkringskassan förmodligen att var delaktiga. Samtalsstöd från psykolog eller terapeut är definitivt något som kan vara värdefullt för att medarbetaren ska kunna finna insikt i varför hen blev sjuk och hantera traumat livskrisen som en utmattning kan innebära. Men också fysiska stödinsatser, som att träffa en sjukgymnast, en massör eller arbetsterapeut kan underlätta rehabiliteringen.

Läs gärna mer om det här: Den utbrändes rehab-team

Allting kostar i energi (och att priset ändras från dag till dag)

Sist men inte minst, så är det viktigt att försöka förstå att allting som vi tar för givet när vi är friska kan var oerhört påfrestande för den som är utmattad. Att duscha kan vara för ansträngande. Att gå runt kvarteret som sjuk kan vara jobbigare än att springa ett maraton som frisk. Vanligt bakgrundssorl kan upplevas som att stå bredvid högtalarna på en nattklubb. För att inte tala om att fatta beslut, klä på sig eller att försöka komma på vad en kan äta till middag. Som om det inte är nog så kan priset för alla olika aktiviteter variera från dag till dag. Det som går bra ena dagen kanske inte alls går att göra nästa dag och så vidare. Det är därför det är så viktigt att medarbetaren får möjlighet att vänja sig vid nya belastningar i en rimlig takt över tid.

Vad säger du som läser? Har du några tips eller erfarenheter att dela med dig utav? Har du några frågor om hur du som chef kan hantera läget när en medarbetare är utmattad? Hör av dig till mig på

clara@bossbloggen.se!

Potentialen hos högkänsliga medarbetare

Eftersom högkänslighet som karaktärsdrag är förhållandevis nytt så är högkänsliga medarbetare ofta en outnyttjad resurs menar Forbes. Enligt deras undersökning så upplevde många av de högkänsliga som intervjuades att deras känslighet och förmågor inte alltid uppskattades av chefer och ledning. Istället hamnade fokus ofta snarare på deras svagheter som att de blir mer påverkade av stökiga kontorsmiljöer eller att de ska sluta känna efter så mycket. Så vad är potentialen hos högkänsliga medarbetare och kan du som ledare se och använda den på ett sätt som gynnar er alla? Både som team och för organisationen.

Läs mer: Högkänsligt ledarskap

Vi har tidigare pratat om fördelarna med högkänsligt ledarskap. Men det finns mycket som högkänsliga medarbetare också kan bidra med till arbetsplatsen i form av kreativitet, uppmärksamhet och inkännande. Bild: Anastasia Gepp från Pixabay

Potentialen hos högkänsliga medarbetare

Vi vill inte göra andra besvikna

Eftersom många högkänsliga har en stark empatisk förmåga blir vår ovilja att göra andra besvikna ofta starkare. Något som kan bidra både till att vi både har rätt attityd för att prestera bra på jobbet och samtidigt bidra till en stark teamkänsla (förutsatt att vi gör detta inom ramen för vår integritet).

Omsorgsfulla beslutsfattare

Enligt Forbes så kan många av oss högkänsliga kombinera förmågorna med att både kunna se detaljer och zooma ut och se helhetsbilden. En fantastisk förmåga när vi ska fatta beslut. Dock gäller det att vi får tiden på oss att göra det i vår egen takt och att det inte ska skyndas fram bara för att.

Vi har potentialen att växa

Eftersom vår omgivning påverkar oss i högre utsträckning och många av oss högkänsliga har en stor reflekterande förmåga så finns det en stor potential för oss att växa och utvecklas som individer och därmed medarbetare. Ja, förutsatt att intresset för det finns. Här kan ett coachande ledarskap göra stor nytta - framförallt om du som chef genuint uppskattar att se andra växa i sina uppdrag. Något som i sin tur gynnar organisationen om personer kan växa internt.

Vi ser detaljerna som andra missar

Som chef får du sällan höra eller se allt som pågår på jobbet när du inte är där. Det i kombination med att högkänsliga uppfattar mer av vad som händer och sker runtomkring oss och ofta ser fler nyanser och detaljer så kan den högkänsliga medarbetaren vara en guldgruva för dig som ledare. Det är troligt att vi kan ge dig input om detaljer som du annars hade missat!

Potentiellt starkt informellt ledarskap

Sensitiva personer fokuserar ofta på och lär känna människorna omkring sig och deras medkännande drag behöver inte innebära att de inte är beslutsamma samtidigt. Det kan vara en fantastiskt grund att stå på som ledare och därför kan det mycket väl innebära att den högkänsliga medarbetaren också har potentialen att vara eller bli en stark informell ledare.

Högkänsliga medarbetare kan med andra ord vara en fantastisk resurs för dig som chef att ta till vara på! Och en idé som föddes nu medan jag skrev denna artikel... Ska jag skriva en artikel om hur du som chef kan göra detta? Hade det varit intressant att läsa?

Ledarskapsläxor från The Crown

I snart 68 år har hon varit statsöverhuvud och är därmed den kunglighet som har lett det brittiska kungahuset under längst tid: drottning Elizabeth II. I dramaserien The Crown har vi nu under tre säsonger fått följa kungahuset från 1946 – 1977. Vilka ledarskapsläxor från The Crown ser vi? Let's find out!

Så, innan vi börjar. Om du inte har sett serien och det första tre säsongerna men kommer att vilja göra det spoilerfritt - spara denna artikel som ett bokmärke och läs den senare. För här kommer det att finnas några spoilers.

Läs mer: Olika ledarsstilar i Game of Throness

Är det möjligt att se några ledarskapsläxor från the Crown? Absolut! Bilden är från 1965 på Queen Elizabeth II, i år har hon varit drottning i 68 år. Bild: Annie Spratt on Unsplash

Ledarskapsläxor från The Crown

Alla organisationer har sin kultur

Varje organisation har sin organisationskultur och i denserien går den inte att missa med tanke på den rojalistiska etiketten med denena stränga ritualen efter den andra. Genom att ha starkt traditionellaritualer och regler för allt så förstärks å ena sidan känslan av gemenskapbland de som befinner sig inom organisationen samtidigt som den distanserar desom står utanför. Ett exempel när det blir extra tydligt är alla gånger en nypremiärminister får den långa raddan av instruktioner inför sitt första mötemed drottningen. När de efter tag sedan har lärt sig vad de får göra och intefår göra så blir etiketten istället en trygghet att förlita sig på. En läxa attta med sig härifrån är att börja granska din egen organisation – vad har ni förolika små rutiner och ritualer i er vardag? Vilka hierarkier och maktbalanserfinns?

Välj en partner som inte hotas av din position

Ja, det här med makt är inte alltid så enkelt och än mindrei en era där könsrollerna var än mer snäva än vad de är idag. Ett starkt minnefrån seriens första säsong är hur svårt det är för prins Philip att accepteraatt hans hustru är den som ska gå först ut ur flygplanet och hur han alltid skahålla sig bakom henne. Som tur var har tiderna förändrats en del sedan dess ochkvinnor med makt som tjänar pengar är väl inte ett riktigt lika hårt slag motmanligheten längre. Men om du kan, välj din partner med omsorg så du slipperbolla ansvaret som din position innebär och samtidigt hantera en mansbebis som hotasav så kallade starka kvinnor. Vad det nu är för starkt med att vilja görakarriär nu 2020.

Som högsta chef måste du vara närvarande i krissituationer

1966 så sker en fasansfull olycka i gruvstaden Aberfan.Trots mängder med varningar har företaget National Coal Board dumpat restavfallpå berget bredvid byn och en dag i oktober så börjar kolslam att glida ner överbyn som en lavin över grundskolan. Fruktansvärt och det porträtteras starkt i avsnittetAberfan. 116 barn och 28 vuxna omkom och precis när raset har blivit känt såber premiärministern drottningen att åka dit men hon gör det inte medmotiveringen att ”folk blir handlingsförlamade om de ser mig där”. Men istället så kritiseras hennes beslut hårt som respektlöst och att hon inte bryrsig. Sensmoralen som gäller alla ledare, än mer ju högre position som du har,är att du måste vara närvarande direkt när stora krissituationer sker.

Den stränga fasadens effekter

En annan av de tydliga röda trådarna i serien är hur plikten alltid går före allt annat. Vill du studera drama? Nja, glöm det. Du behöver åka till Wales ett halvår nu. Vill du gifta dig? Det passar sig inte. Den kungliga plikten trumfar alla former av personliga intressen och den stränga fasaden, som fanns sedan tidigare, förstärks av drottning Elisabeth II med åren. Syftet är att upprätthålla det svala och mystiska glansen över kungahuset men vad blir effekten? Ja, detta går såklart bara att spekulera kring men det vi kan se från både serien och andra exempel från verkligheten är att det kan tära hårt på individerna och inte minst relationerna internt när individernas intressen ständigt, oförhandlingsbart och ibland oresonligt trumfas av organisationens.

Människor kommer, människor går men kronan består? Bild: Debbie Fan on Unsplash

Karismatiska ledare är inte alltid de bästa

Det blir snabbt i serien tydligt hur stora skillnaderna är mellan drottning Elisabeth II och hennes syster Margaret. Elisabeth är återhållsam, tråkig och blek jämfört med sin systers färgstarka, yviga och högljudda personlighet. Och i den tredje säsongen dras det till sin spets när prinsessan Margaret reser till USA och under sin vistelse lyckas säkra det nödpaket på 800 miljoner pund som Storbritannien behövde låna av USA. Hur? Genom att bete sig allt än kungligt om vi får tro dramatiseringen som målar upp president Johnson som extremt kritisk till de kungliga sederna. Något som i serien mynnar ut i en intressant diskussion mellan Elisabeth och hennes make om vem av systrarna som egentligen passar bäst som drottning. Och visst, prinsessan Margaret hade förmodligen älskat rampljuset och uppmärksamheten som kronan innebär. Men, hade det varit det bästa för organisationen? Tveksamt.

Vi har en tendens att romantisera karismatiska ledare men ofta behöver och mår organisationer bäst ett ledarskap som är tydligt och konsekvent. Det behöver inte utesluta att karismatiska personer kan vara både och, det är såklart möjligt, men likväl något att beakta. ”Tråkiga” ledare är inte alltid dåliga. Sedan kan det såklart diskuteras om det inte borde vara organisationens struktur och behov som avgör vilket ledarskap den ska ha snarare än att ledarrollen ärvs – men det är en annan fråga.

Bubblare: Sussex Royal

Okej, detta har inte med serien The Crown att göra eftersom serien, som det ser ut idag, bara kommer att sträcka sig till och med fem säsonger. Men! I och med att den ändå rör sig om det brittiska kungahuset så tar jag med den ändå. I januari i år gick prins Harry med sin fru Meghan ut på sin Instagram Sussex Royal med beskedet att de härmed ska fortsätta arbeta för kronan, men börja välja sina egna tjänsteuppdrag och börja dela sin tid mellan England och Nordamerika. Något som inte alls var förankrat med hovet som snart kontrade med ett pressmeddelande som sa att det här var en komplicerad process som behöver diskuteras vidare.

Det jag tycker är intressant här, baserat på det vi i allmänheten fick se i form av formella pressmeddelanden, var den tydliga frontalkrocken mellan en traditionell och konserverad organisation och två av dess intraprenörer. Som dessutom är millennials och vill göra sin grej och kombinera den med sitt kungliga uppdrag - även kallat äta kakan och ha den kvar-visionen. Who can blame them? Well, detta föll dock inte i god jord hos kungahuset som till slut gick ut med informationen att prinsparet officiellt lämnar sina kungliga titlar och uppdrag. Dessutom måste de betala tillbaka kostnaderna för renoveringarna för sitt boende, en summa på cirka 30 miljoner kronor.

Och vad är det som är spännande med det kan man undra? Jo, det är för att vi millennials ofta spås ha (och redan har) en påverkan på dagens och framtidens organisationer och arbetsgivare. Men här blev det ett tvärnej från organisationen som hellre fasade ut dessa nya idéer än öppnade upp sig för dem. Vem kommer att förlora mest på det? Personerna som stängs ute eller organisationen som fortsätter sätta traditionen främst? Time will tell! Jag vet i alla fall vilka jag sätter mina slantar på i det här fallet.

Vad säger du som läser? Har du sett serien? Har du några särskilda ledarskapsläxor som du tar med dig från den?