Ledarskapsläxor från The Crown

I snart 68 år har hon varit statsöverhuvud och är därmed den kunglighet som har lett det brittiska kungahuset under längst tid: drottning Elizabeth II. I dramaserien The Crown har vi nu under tre säsonger fått följa kungahuset från 1946 – 1977. Vilka ledarskapsläxor från The Crown ser vi? Let's find out!

Så, innan vi börjar. Om du inte har sett serien och det första tre säsongerna men kommer att vilja göra det spoilerfritt - spara denna artikel som ett bokmärke och läs den senare. För här kommer det att finnas några spoilers.

Läs mer: Olika ledarsstilar i Game of Throness

Är det möjligt att se några ledarskapsläxor från the Crown? Absolut! Bilden är från 1965 på Queen Elizabeth II, i år har hon varit drottning i 68 år. Bild: Annie Spratt on Unsplash

Ledarskapsläxor från The Crown

Alla organisationer har sin kultur

Varje organisation har sin organisationskultur och i denserien går den inte att missa med tanke på den rojalistiska etiketten med denena stränga ritualen efter den andra. Genom att ha starkt traditionellaritualer och regler för allt så förstärks å ena sidan känslan av gemenskapbland de som befinner sig inom organisationen samtidigt som den distanserar desom står utanför. Ett exempel när det blir extra tydligt är alla gånger en nypremiärminister får den långa raddan av instruktioner inför sitt första mötemed drottningen. När de efter tag sedan har lärt sig vad de får göra och intefår göra så blir etiketten istället en trygghet att förlita sig på. En läxa attta med sig härifrån är att börja granska din egen organisation – vad har ni förolika små rutiner och ritualer i er vardag? Vilka hierarkier och maktbalanserfinns?

Välj en partner som inte hotas av din position

Ja, det här med makt är inte alltid så enkelt och än mindrei en era där könsrollerna var än mer snäva än vad de är idag. Ett starkt minnefrån seriens första säsong är hur svårt det är för prins Philip att accepteraatt hans hustru är den som ska gå först ut ur flygplanet och hur han alltid skahålla sig bakom henne. Som tur var har tiderna förändrats en del sedan dess ochkvinnor med makt som tjänar pengar är väl inte ett riktigt lika hårt slag motmanligheten längre. Men om du kan, välj din partner med omsorg så du slipperbolla ansvaret som din position innebär och samtidigt hantera en mansbebis som hotasav så kallade starka kvinnor. Vad det nu är för starkt med att vilja görakarriär nu 2020.

Som högsta chef måste du vara närvarande i krissituationer

1966 så sker en fasansfull olycka i gruvstaden Aberfan.Trots mängder med varningar har företaget National Coal Board dumpat restavfallpå berget bredvid byn och en dag i oktober så börjar kolslam att glida ner överbyn som en lavin över grundskolan. Fruktansvärt och det porträtteras starkt i avsnittetAberfan. 116 barn och 28 vuxna omkom och precis när raset har blivit känt såber premiärministern drottningen att åka dit men hon gör det inte medmotiveringen att ”folk blir handlingsförlamade om de ser mig där”. Men istället så kritiseras hennes beslut hårt som respektlöst och att hon inte bryrsig. Sensmoralen som gäller alla ledare, än mer ju högre position som du har,är att du måste vara närvarande direkt när stora krissituationer sker.

Den stränga fasadens effekter

En annan av de tydliga röda trådarna i serien är hur plikten alltid går före allt annat. Vill du studera drama? Nja, glöm det. Du behöver åka till Wales ett halvår nu. Vill du gifta dig? Det passar sig inte. Den kungliga plikten trumfar alla former av personliga intressen och den stränga fasaden, som fanns sedan tidigare, förstärks av drottning Elisabeth II med åren. Syftet är att upprätthålla det svala och mystiska glansen över kungahuset men vad blir effekten? Ja, detta går såklart bara att spekulera kring men det vi kan se från både serien och andra exempel från verkligheten är att det kan tära hårt på individerna och inte minst relationerna internt när individernas intressen ständigt, oförhandlingsbart och ibland oresonligt trumfas av organisationens.

Människor kommer, människor går men kronan består? Bild: Debbie Fan on Unsplash

Karismatiska ledare är inte alltid de bästa

Det blir snabbt i serien tydligt hur stora skillnaderna är mellan drottning Elisabeth II och hennes syster Margaret. Elisabeth är återhållsam, tråkig och blek jämfört med sin systers färgstarka, yviga och högljudda personlighet. Och i den tredje säsongen dras det till sin spets när prinsessan Margaret reser till USA och under sin vistelse lyckas säkra det nödpaket på 800 miljoner pund som Storbritannien behövde låna av USA. Hur? Genom att bete sig allt än kungligt om vi får tro dramatiseringen som målar upp president Johnson som extremt kritisk till de kungliga sederna. Något som i serien mynnar ut i en intressant diskussion mellan Elisabeth och hennes make om vem av systrarna som egentligen passar bäst som drottning. Och visst, prinsessan Margaret hade förmodligen älskat rampljuset och uppmärksamheten som kronan innebär. Men, hade det varit det bästa för organisationen? Tveksamt.

Vi har en tendens att romantisera karismatiska ledare men ofta behöver och mår organisationer bäst ett ledarskap som är tydligt och konsekvent. Det behöver inte utesluta att karismatiska personer kan vara både och, det är såklart möjligt, men likväl något att beakta. ”Tråkiga” ledare är inte alltid dåliga. Sedan kan det såklart diskuteras om det inte borde vara organisationens struktur och behov som avgör vilket ledarskap den ska ha snarare än att ledarrollen ärvs – men det är en annan fråga.

Bubblare: Sussex Royal

Okej, detta har inte med serien The Crown att göra eftersom serien, som det ser ut idag, bara kommer att sträcka sig till och med fem säsonger. Men! I och med att den ändå rör sig om det brittiska kungahuset så tar jag med den ändå. I januari i år gick prins Harry med sin fru Meghan ut på sin Instagram Sussex Royal med beskedet att de härmed ska fortsätta arbeta för kronan, men börja välja sina egna tjänsteuppdrag och börja dela sin tid mellan England och Nordamerika. Något som inte alls var förankrat med hovet som snart kontrade med ett pressmeddelande som sa att det här var en komplicerad process som behöver diskuteras vidare.

Det jag tycker är intressant här, baserat på det vi i allmänheten fick se i form av formella pressmeddelanden, var den tydliga frontalkrocken mellan en traditionell och konserverad organisation och två av dess intraprenörer. Som dessutom är millennials och vill göra sin grej och kombinera den med sitt kungliga uppdrag - även kallat äta kakan och ha den kvar-visionen. Who can blame them? Well, detta föll dock inte i god jord hos kungahuset som till slut gick ut med informationen att prinsparet officiellt lämnar sina kungliga titlar och uppdrag. Dessutom måste de betala tillbaka kostnaderna för renoveringarna för sitt boende, en summa på cirka 30 miljoner kronor.

Och vad är det som är spännande med det kan man undra? Jo, det är för att vi millennials ofta spås ha (och redan har) en påverkan på dagens och framtidens organisationer och arbetsgivare. Men här blev det ett tvärnej från organisationen som hellre fasade ut dessa nya idéer än öppnade upp sig för dem. Vem kommer att förlora mest på det? Personerna som stängs ute eller organisationen som fortsätter sätta traditionen främst? Time will tell! Jag vet i alla fall vilka jag sätter mina slantar på i det här fallet.

Vad säger du som läser? Har du sett serien? Har du några särskilda ledarskapsläxor som du tar med dig från den?

Hantera en svår medarbetare

Det är inte alltid en dans på rosor att jobba som chef och förr eller senare så kommer du att möta medarbetare som är envisa, säger emot, misstycker eller sätter sig på tvären. Så hur kan du tänka när du ska hantera en svår medarbetare? Här kommer några do's and dont's.

Men först! En brasklapp. En stor sådan. Var försiktig med att stämpla medarbetare som "lätta" eller "svåra". Risken är nämligen stor att vi, om vi börjar kategorisera varandra så, påverkas av det psykologiska fenomenet Pygmalion-effekten. Det innebär i korthet att vi riskerar att börja behandla personer utifrån det vi tror om dem. I de ursprungliga experimenten som gjordes bland lärare och elever så fick lärare veta att några elever i deras klass var särskilt intelligenta och började behandla dem som om de var det - vilket i sin tur påverkade elevernas skolarbete.

Så bara för att rubriken här handlar om hur du kan hantera svåra medarbetare innebär det inte det är så svartvitt att vissa medarbetare är "lätta" och därmed bra och enkla att jobba med medan andra är "svåra" och därmed omöjliga att jobba med.

Läs mer: Det är dags att skrota det första intrycket!

Don't! Låt din irritation eller frustration ta överhanden om du kan undvika det när du har en medarbetare som känns lite extra... mycket. Och svär inte av dig till andra i arbetsgruppen utan om du behöver det, spara det till ett tryggt sammanhang utanför jobbet som din mentor, ditt chefsnätverk eller en chefskompis istället. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Don't

Glöm bort skillnaden mellan sak och person

När vi har mycket att göra och bara vill att allt ska funka smidigt är det lätt hänt att börja blanda ihop sak och person. Det har hänt oss alla någon gång och inget att dra för stora växlar på i efterhand. Men försök påminna dig nästa gång du märker att du biter ihop och tänker frustrerande tankar om en person att det är en viktig skillnad. Så även medarbetaren känns jobbigast i världen är det ditt jobb att försöka hålla huvudet kallt och skilja på personen och vad hen gör.

Glöm bort kontexten

Få av oss agerar i ett vakuum och historielöst utan det finns ofta anledningar till varför vi agerar som vi gör. Det är sällan heller en enda sak eller alltid enkelt att veta exakt varför vi beter såsom vi gör. Så om en medarbetare exempelvis motsätter sig alla former av förändringar så kan det bero en rad olika faktorer.

Kanske har hen blivit överkörd och illa påverkad av tidigare organisationsförändringar? Kanske är hens förändringsmotstånd extra starkt på grund av erfarenheter utanför jobbet? Eller så motsätter sig hen förändringarna eftersom hen inte upplever att hen har blivit tillfrågad eller informerad om dem tidigare? Och så vidare. Jag skulle kunna fortsätta rada exempel men jag tror du fattar. Vi är dessutom långtifrån alltid medvetna om varför vi reagerar eller agerar på det sätt som vi gör.

Det innebär dock inte att du som chef behöver veta allting om alla medarbetare. Däremot kan det underlätta enormt att lära känna personerna som du jobbar med och, om du är ny i organisationen eller arbetsgruppen, ställa frågor om hur det har varit förut för att öka din förståelse och medvetenhet. Och, inte minst, kom ihåg att vår historia inte alltid är det bästa sättet för att förutspå hur vi kommer att agera i framtiden.

Utgå från dig själv

En annan vanlig miss vi gör är att utgå från oss själva när vi hanterar olika situationer. Alla är vi olika, alla jobbar vi olika, alla har vi olika inlärningsstilar och sätt att förstå saker på. Så bara för att en medarbetare inte tänker eller agerar som du innebär det inte per automatik att det är medarbetaren är fel på utan det är kanske något du skulle kunna göra annorlunda.

Do! Kom ihåg att vi alla är mänskliga och försök att ha ett öppet sinne för vad det är medarbetaren ger uttryck för med sitt beteende. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Do

Lyssna på vad hen säger

Försök att ta ett kliv åt sidan och lyssna efter vad det är den stökiga medarbetaren ger utlopp för egentligen? Gnäll, klagomål eller motstånd är ofta symptom och utan att fixa rotorsaken så kommer det också bli svårt att stävja det.

Rätt många som stämplas som "jobbiga medarbetare" är egentligen en av er organisations starkaste tillgångar. Dels för att de vågar höja sin röst om saker som kanske inte fungerar i verksamheten, om de svårigheter eller utmaningar som inte ni andra är medvetna om eller om det som är obekvämt att prata om. Dels för att det sista du vill som chef är att bara vara omgiven av ja-sägare eller personer som är precis som du själv. Olika är inte alltid det bekvämaste men det är det nyttigaste att ha olika perspektiv, infallsvinklar och åsikter i arbetsgruppen - ni kommer att prestera bättre då även om det kräver mer arbete av dig som ledare inledningsvis.

Ge personen insyn och ansvar

De allra flesta av oss reagerar med oro när vi inte har en kontext eller insyn i vad som sker. Likaså om vi inte känner att vi får vara med i beslut som gäller oss själva. Därför kan insyn och ansvar göra stor skillnad. Inte minst för att skapa känslan av delaktighet.

Var tydlig när det behövs

Sist men inte minst vill jag också betona att du inte ska utplåna dig själv för att behaga alla alltid. Nej, ledarskap handlar inte om dig och ja, det är medarbetarna som du ska prioritera främst. Men ibland så är det också så att det inte spelar någon som helst roll vad du gör som chef om inte medarbetaren också vill samarbeta. Jag har tyvärr sett jätteduktiga chefer misslyckas i sitt uppdrag eftersom gruppen inte var det minsta mottagliga eller samarbetsvilliga. It takes two to tango och är inte den enda som bär ansvar för att er relation och att medarbetaren ska fungera i sitt arbete.

Så om du har försökt alla verktyg som du kan komma på för att underlätta den motsträviga medarbetarens vardag, förståelse, insyn och ansvar utan att få något gehör - prata om det med personen ifråga! Helst individuellt och våga var direkt om det som inte fungerar och hur ni kan arbeta med detta framåt. Var transparent och säg hur du upplever ert samarbete. Exempelvis: "jag upplever [detta och detta]. Hur upplever du det? Vad behöver du från mig och vad kan vi göra för att detta ska fungera bättre? Vad kan du själv göra?"

Balansen mellan hur direkt en kan och bör vara beror givetvis på vilken problematik det gäller. Men sträva efter att vara tydlig med omtanke och försök hitta saker att jobba fram emot. Går inte det (eller om personen fortsätter vara motsträvig och motarbeta dig i din roll) då kanske det kan behövas sättas hårt mot hårt för att förtydliga vad som förväntas av medarbetaren och inte.

Bonustips: Undvik att lägga allt ditt fokus på en eller några få medarbetare

Ibland händer det att en eller några få personer i arbetsgruppen kan dränera mer energi från dig som ledare än vad hela arbetsgruppen gör tillsammans. Då är det viktigt att du skapar dig en strategi för hur du ska hantera det för dig själv. Ett bonustips är dessutom att försöka att undvika allt ditt fokus på en eller några få medarbetare. Det är allmänt känt och påvisat att det i princip alltid finns någon eller några motarbetare i alla organisationer. En gyllene regel i förändringsledning är att vi, inför en förändring, ofta kan kategoriseras i tre olika grupper:

1. De som säger "ja, vad kul!" utan att behöva höra så mycket mer om vad som komma skall

2. De som säger "okej, vi får se hur det här går" innan de bestämmer sig för om de vill hoppa på tåget eller ej.

3. De som motsätter sig alla förändringar vad det än gäller

Det är vanligt då att lägga mest fokus på den tredje gruppen i tron om att om du kan vinna över dem är de andra med på tåget. Gör inte det. Se istället till så att alla har all information och är så delaktiga som de behöver vara och lägg sedan din mesta energi på de personerna som ingår i de två första grupperna. Kom också ihåg att det inte heller så enkelt att vi alla alltid befinner oss i en av dessa kategorier. Tvärtom kan vi röra oss mellan dem beroende på vad förändringen gäller.

Så, nu får vi nog sätta punkt. Det här är onekligen ett stort ämne och ovan är mina generella tankar och tips för hur du kan hantera en svår medarbetare. Har du frågor eller följdfrågor kring en specifik situation med en medarbetare som sätter sig på tvären? Tveka inte att mejla mig på clara@bossbloggen.se i så fall eller dela med dig av dina erfarenheter i kommentarsfältet!

Therese Albrechtson: ”Idag schemaläggs reflektionstid”

Therese Albrechtson är föreläsaren och författaren som har drivit flera olika företag sedan hon var 19 år gammal. Den senaste boken Dålig mamma... Eller superkvinna? handlar exempelvis om att göra karriär fastän man har barn. Här är hennes Fuck Up Story!

Therese Albrechtson Foto: Privat

Berätta! Vad är den största missen som du har gjort som ledare?

− Jagtycker jag gör småmisstag hela tiden. Men ett av de större var när jag drev ett bolag för ett parår sedan och plötsligt insåg att bolagets tankar, värderingar och mål intelängre stämde överens med mina egna. Risken när det är mycket att göra är attman låter grejer passera för att man inte känner att man har tid att göra någotåt dem. Så blir de bara större och större och rullar snabbare och snabbare ochså är man plötsligt någonstans där man inte vill vara.

Vad lärde du dig av det?

− Att jag,hur stressigt jag än har det, alltid ska ha tid för reflektion, återhämtningoch hälsotid i min kalender. Om jag har det så lyssnar jag mer på vad jag självvill inombords och kan gå min egen väg. Det är så lätt med alla budskap, kravoch förväntningar utifrån att hänga på och till slut vet man inte själv vad manvill eller vad man gör. Det kan ju räcka med att börja gå några procent i felriktning och ju längre man går desto större blir felmarginalen.

Hur tror du att hade hanterat en liknande situation idag?

− Idag hade jag förhoppningsvis reagerat mycket tidigare eller undvikit situationen helt eftersom jag har lagt in återhämtningsdagar i kalendern som jag inte får rucka på. Då blir det att jag automatiskt reflekterar, känner efter och agerar i sådana här frågor innan de blir för stora att hantera.

En riktigt bra chef...

Organisationer som har dåliga chefer eller en undermålig ledarskapskultur kommer att ha svårt att behålla sina medarbetare, det är knappast någon nyhet. Så, vad gör en riktigt bra chef? Hos INC.com kan vi läsa om en intern studie gjord hos Google som landat i tio olika saker som bra ledare gör. Här är dem!

Vi lever mitt inne i en förändring nu med hur en ledare ska vara, se ut och bete sig och det ska bli så spännande att se vart den leder! Foto: wocintechchat.com on Unsplash

En riktigt bra chef...

... är en bra coach

Som leder genom att guida, stötta och utmana istället för att lösa medarbetarnas problem åt dem. Genom det coachande förhållningssättet får medarbetarna själva resonera sig fram till lösningarna på problemen de har vilket också skapar ett högre engagemang och mer ansvarstagande.

... skippar detaljstyrandet

Ja, rubriken talar för sig självt. Håll dig borta från alla detaljerna och kom ihåg att ditt sätt att göra jobbet inte alltid är det enda eller alltid det bästa. Det gäller också att teamet får de resurser och möjligheter som de behöver för att kunna göra jobbet på ett bra sätt.

... bryr sig om teamet och dess välmående

Mår vi inte bra på jobbet presterar vi inte heller bra och tillit och trygghet är otroligt viktiga element för att kunna göra det.

... är produktiv och resultatorienterad

Trots de sociala förmågorna är vi trots allt på jobbet för att jobba och därmed uppskattas också chefer som är produktiva och resultatorienterade samtidigt som de bryr sig om sin personal.

... kommunicerar genom att både lyssna och dela med sig

Vi pratade om på Instagram igår om att lyssna aktivt och vilket effektivt verktyg det är för en ledare det är och det bekräftas även här. Men också betydelsen av att dela med sig av information och av vad som händer och sker.

I stället för att bara berätta för medarbetarna vad de ska göra blir det allt viktigare att som chef kunna coacha medarbetarna i sin vardag. Foto: CoWomen on Unsplash

... stöttar medarbetarnas karriärer

En sak är säker och det är att vi bara har medarbetare till låns och den chef som inser det och dessutom ser långsiktigt på medarbetarnas karriärer har mycket att vinna. Inte minst för att den långsiktiga investeringen kommer innebära mer engagemang, lojalitet och bättre resultat i nuet.

... har en tydlig vision för teamet och delar den med dem

Det är en sak att du som ledare behöver veta vart ni är på väg och vart ni vill hän. Det är en annan att dela med sig av den eller ännu bättre. Skapa er vision tillsammans. Vad vill ni uppnå? Vad ska ni åstadkomma?

... lär känna teamet

Desto bättre vi känner varandra som personer - desto bättre. Men för dig som ledare är det också viktigt att du har ett hum om vad alla roller och funktioner i teamet gör. Då får du en bättre förståelse för deras vardag på jobbet, vilka behov och utmaningar som de har och kan hjälpa dem mer effektivt.

... samarbetar med andra avdelningar

Ytterst få arbetsgrupper är isolerade små öar. Ändå är det lätt hänt att det känns så när vi i mitt inne i vardagen. För att undvika det och i stället stärka vi-känslan i organisationen gäller det alltså, allra minst, att du som chef har kontakter med andra avdelningar i er organisation. Men bäst blir det ofta om medarbetarna också gör det oavsett om det sker via möten, studiebesök eller gemensamma aktiviteter.

... fattar beslut

Sist men inte minst så fattar en riktigt bra chef beslut. Stora som små, enkla eller svåra. Men framförallt så vågar de vara transparenta och motivera besluten som de tar.

Vad säger du som läser om den här listan? Känner du igen dig? Känns det uppnåeligt? Själv blev jag grymt glad eftersom alla dessa områden är vad jag berör och jobbar med som coach och med Bosskartan. Kul med samsyn på vad som är viktigt att en bra ledare gör!

Du kan vara kompis och chef på samma gång

Ofta så ställs de mot varandra som motpoler - antingen så är du chef eller så är du kompis med medarbetarna i teamet. Tuff eller snäll. Vad kan hända om det blir för mycket av det ena eller det andra? Och är det möjligt att vara både kompis och chef på samma gång? Låt oss reda ut detta en gång för alla för om du frågar mig så är det absolut möjligt att vara båda delarna samtidigt.

Läs mer: Om att ha kul på jobbet

Om det ena ytterläget kanske, lätt överdrivet, kan liknas vid att vara vara krambjörn... Pezibear från Pixabay 

Kompis eller chef - två motpoler

Jaghar genom åren träffat många ledare som har brottats med balansen mellan attvara chef och vara vän med sina medarbetare och tycker att det är svårt och detfinns flera olika sätt att hantera det på. Därför vill jag redan nu vara tydligmed att det inte behöver finnas rätt eller fel här.

Dusom ledare ska göra detta på det sätt som passar dig och ditt team bäst. Vissaväljer att ha en väldigt tydlig chefsroll på jobbet och håller sig till detmedan andra vill vara mer vänskapliga och kanske rent utav umgås med sinakollegor på fritiden. Det viktiga är att du:

1.reflekterar över hur du vill göra och vad som hade varit bäst för teamet

2.fattar ett aktivt beslut om hur du vill göra

3.innan du verkställer ditt beslut reflekterar en gång extra över hur det kommeratt påverka din omgivning och tar ansvar för det och…

4.är tydlig inför dig själv och omgivningen med hur du jobbar när ni sedan jobbartillsammans 

Att vara < kompis >

Låt oss börja med att kika på det så kallade motpolerna: det vill säga att vara < chef > eller < kompis >. Att vara kompis som chef tillskrivs ofta innebörden att vara snäll, ha roligt, ha en bra stämning på jobbet och att alla mår bra och är glada. Det behöver alltså inte innebära att man umgås som vänner men det kan göra det för några.

Fördelar med vänskapligarelationer på jobbet och att vara kompis med varandra kan exempelvis vara att:

• Ni bygger starka relationer, vilket bidrar till att ni känner er trygga tillsammans,kan vara avslappnade och lita på varandra på jobbet

• Får en starkare teamkänsla, vilket kommer att gynna i ert arbete

• Har det roligt, vilket är grymt viktigt med tanke på hur mycket tid vispenderar på jobbet

Utmaningar som kan uppstå är att det kan bli obekvämt och svårt den dagen du som chef behöver fatta beslut som är jobbiga och kommer att påverka dina kollegor och vänner negativt. En annan nackdel är att du kanske har enklare för att bli vän med vissa medarbetare än andra eftersom er personkemi stämmer bättre överens - något som i sin tur kan få stora negativa effekter på teamet.

Läs mer: När chefen har favoriter

... så kanske den andra ytterligheten kan liknas vid att vara en stor grizzly? Foto: Steppinstars från Pixabay 

Att vara < chef >

Att vara chef är inte så "bara" men jag använder det uttrycket här för att illustrera positionen som motpol till att vara < kompis > på jobbet om du har en ledande roll. När detta ämne diskuteras så får chefsrollen ofta en betydelse av att vara den som fattar tuffa beslut, vara den som ser till att saker bli gjorda – ja, det som chefsuppdraget innebär helt enkelt. Men med en tydlig gräns och ofta hierarkisk skillnad mellan chefen och teamet.

Fördelar med att ”bara" vara < chef > kan exempelvis vara att:

• När tråkiga saker händer så kan det också upplevas som enklare att hanterasituationerna som uppstår och fatta mer objektiva beslut.

• Vissa personer, både chefer och medarbetare, trivs bättre det när det ärtydliga skillnader mellan de hierarkiska graderna eftersom tydlighet = trygghet

• Det kan också upplevas som enklare för dig som chef att distansera dig frånjobbet och balansera ditt arbetsliv och din fritid

Effekter som detta kan få är att ni får ett arbetsplatsklimat som är mer professionellt präglat än hjärtligt och en potentiell nackdel med det kan vara att ni mer opersonliga relationer med varandra. Och så vill vissa ha det på jobbet - men det måste inte vara så bara för att.

Det går att vara chef och kompis på samma gång

En av de fina sakerna med att världen inte är svartvit? Det är att det inte alltid måste vara antingen eller utan att du kan röra dig på skalan mellan dessa motpoler. Du kan dessutom välja att befinna dig i mitten av dem och vara både och - beroende på vad som passar dig, din personlighet, din ledarstil och ditt team.

Fördelen med ytterligheter är att det ofta finns gyllene medelvägar som ett tredje alternativ.

Viktiga förutsättningar för att du ska kunna vara en kompis och chef, oavsett var på den här skalan du väljer att befinna dig är att som jag nämnde inledningsvis: utgå från dig som person och som ledare och inte minst behovet som teamet du leder har. Det märks så väl om du försöker pressa dig in i en roll och beteende som du inte trivs i.

Tips på vägen:

Några viktiga saker att minnas för dig som vill köra den gyllene medelvägen och vara chef och kompis på samma gång är:

• Ha som grundregel att alltid behandla alla lika.

• Behöver du behandla personer i teamet olika för att de har olika behov? Gör det men var också tydliga med varandra i teamet varför det sker, vilka olika behov ni behöver och har. Kontext och känslan av sammanhang skapar oftast bara förståelse och bidrar till att undvika spekulationer och potentiell missunnsamhet.

• Var transparent och öppen med hur du är som ledare och prata med varandra, både individuellt och i grupp hur ni vill förhålla er till varandra. Tydlighet ger trygghet.

• Skilj på sak och person! Att ha respekt och tycka om varandra som människor behöver inte innebära att ni alltid måste hålla med varandra om allt. Om ni befinner er i en situation som är svår var tydliga med när ni pratar som vänner respektive i era yrkesroller.

Pjuh, det blev ett mastigt inlägg detta. Men jag hoppas att det kan ge några tankar på vägen. Vad säger du som läst detta? Var befinner du dig på skalan ovan och var vill du vara?