Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Konflikter. De är sällan roliga för någon som påverkas av den men kan uppstå överallt. Och, framförallt är de sjukt viktiga att hantera så snart som möjligt. Annars är risken att de infekteras, förvärras och leder till negativa konsekvenser. Både individerna som är inblandade, arbetsgruppen och organisationen i stort. Denna artikel är tänkt att fungera som en guide för hur du som ledare hanterar en konflikt #likeaboss. Sedan är det förstås så att ingen situation är den andra lik, därför är denna mer generellt hållen och bör ses som en riktlinje snarare än ett facit. Okej? Då kör vi.

Läs mer: Så förbereder du svåra samtal

När två medarbetare ryker ihop på jobbet och en konflikt uppstår så är det en del av ditt uppdrag som chef att hjälpa dem att lösa det. Bild: Ming Jun Tan on Unsplash

Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Du kommer till jobbet en helt vanlig onsdag och allt verkar vara som vanligt. Men så kommer medarbetare A in, märkbart upprörd. Någonting har hänt och hen är rosenrasande på kollega B som har gjort något galet som ställt till det rejält. Här kan det vara lätt hänt att ryckas med och bli känslomässigt engagerad men försök hålla huvudet kallt under de tre faserna av konflikthanteringen som jag har kallat för: undersökande, utredande och framåtblickande.

Den undersökande fasen

En sak som är viktig hela vägen igenom en konflikt är att du som chef ska vara så neutral som möjligt gentemot de inblandande medarbetarna. En viktig del av det är att inte hoppa fram till för snabba slutsatser utan i stället försöka samla information. Vad är det som hänt och vilka är inblandade? Vem har sagt och gjort vad? Vad har det får effekter? Det finns förstås flera olika sätta att göra detta på men ofta är det bra att börja med...

Individuella samtal med alla inblandade

Ja, att ha enskilda, individuella samtal med alla inblandade är tidskrävande. Men! Det är värdefullt av flera anledningar. Dels får du höra de olika upplevelserna och dels visar du att du som ledare tar detta på allvar. Både inför personerna som är inblandade i konflikten och övriga medarbetare.

Kartlägg händelseförloppet

Bygg dig en mental tidslinje genom att lägga ihop de olika händelseförloppen till en. Finns det hål av information? Försök få reda på dem. Syftet med detta är återigen flera, dels kommer det att underlätta för dig längre fram om du har en förståelse för vad som har hänt. Men det kan också ge de inblandade medarbetarna en möjlighet att bearbeta det som hänt och också ge dem känslan av att du både bryr dig och tar detta seriöst.

Identifiera typen av konflikt

Det finns flera olika typer av konflikter och det kan hjälpa dig i de kommande stegen att försöka få ett hum om vilka de är. Dock är de ett par stycken så de kommer i en egen artikel här: olika typer av konflikter

Tänk på att!

• Du som ledaren alltid bör försöka vara neutral och inte ta någons sida. Förstås finns det undantag för detta. Exempelvis om någon berättar om sexuella övergrepp, mordhot eller andra kränkande, diskriminerande, skadliga eller hotfulla händelser. Då kan detta omvandlas till ett läge där neutralitet skadar mer än vad det gör nytta och ni ska kanske inte alls agera utifrån den här guiden.
• Berätta för alla inblandade att du inte tar någons parti utan just nu utreder vad som har hänt. Att vara öppen med vad du gör och vart i processen du befinner dig är oftast bra.
• Använd dig av öppna frågor och ställ följdfrågor för att kartlägga så mycket som möjligt.
• Ansträng dig för att inte hoppa till slutsatser, börja spekulera i varför något hänt eller börja lösa konflikten det första du gör. Vänta med det tills du har så mycket fakta som möjligt.
• Det kan vara svårt att ta det upprörda personer säger på allvar utan att förstärka eller förminska det i sin respons. Men att visa förståelse och vara empatiskt är sällan fel.
• Försök utreda detta så snart som möjligt. Återigen för att visa att du tar detta på allvar men också för att informationen du får nog kommer att bli mer korrekt eftersom vårt minne kan förändras över tid.
• Ta reda på om det verkligen finns en konflikt! Det krävs minst två trätande parter för att det ska räknas.

Läs mer: Den mörka triadens ledare - om krokodilchefer

I den utredande fasen så är det viktigt att du är uppmärksam på eventuella maktspel bland de inblandade och avstyr dem för att kunna skapa ett tryggt och sjyst samtalsklimat. Bild: Jonathan Sharp on Unsplash

Den utredande fasen

När du känner att du har fått en förståelse för vad som hänt så är det läge att börja den utredande fasen, det vill säga att börja reda ut konflikten! Men, återigen kan och bör detta anpassas efter situationen ni befinner er i.

Ha ett gemensamt samtal

Om det är möjligt är det ofta bra att samlas i ett rum, gärna på en neutral och avskild plats där ni inte kan bli störda för att prata om vad som hänt tillsammans. Råkar du själv vara inblandad i konflikten så är det lämpligt att någon annan chefskollega, din chef eller någon från HR leder samtalet i stället.

Sätt ramarna för samtalet

Det här gemensamma samtalet innebär inte att du ska sätta alla inblandade i ett rum och säga något i stil med "så, passa nu på att rensa luften" och sedan släppa ordet fritt. Det blir inte bra. Tvärtom är det ditt uppdrag att vara den neutrala samtalsledaren och då är det bra om du inleder det med att sätta ramarna för samtalet. Något som, exempelvis, kan se ut såhär:

"Hej, tack för att ni är med på detta möte. Anledningen till varför vi är här är för att jag har uppfattat och information om att X har inträffat. Jag har haft Y antal samtal med er båda för att försöka förstå vad det är som hänt. Målet med dagens samtal är Z, vi har X antal timmar till vårt förfogande idag. Hinner vi inte klart på den här tiden kommer vi att boka in fler möten. jag vill också att vi enas om några spelregler för detta samtal:

1. Att vi inte avbryter varandra utan låter varandra tala till punkt men också att vi gör vårt bästa att lyssna på varandra
2. Att vi är respektfulla mot varandra..."

Och så vidare! Lägg till de spelregler du tror kan behövas men försök hålla det kort och avsluta det med två frågor i stil med: "känns detta som en bra grund för detta möte? Kan vi enas om detta?". Så börjar ni mötet med att stå på samma spelplan.

Låt deltagarna sköta snacket

Nästa steg är att de inblandade parterna får berätta sin version av som som har hänt och inträffat och här är det viktigt att de i största möjliga mån får sköta snacket själva. Syftet med det är att antingen försöka skapa en gemensam förståelse för händelseförloppet alternativt konstatera att parterna har två helt olika upplevelser.

Fördela ordet någorlunda rättvist

Här är det också viktigt att ordet fördelas någorlunda rättvist och det brukar underlättas enormt om man har kommit överens om spelreglerna i början på mötet. Om stämningen blir upprörd eller någon avbryter kan du som samtalsledare nämligen lugnt påminna om det.

Låt det ta tid

Ibland kan den här fasen ta tid och låt gärna den göra det. Men det är dock viktigt att de inblandade 1. inte spårar ut, då gäller det att du som samtalsledare styr tillbaka diskussionen på rätt spår och 2. inte fastnar i ett ältande eller cirkelresonemang. Märker du att detta händer kan det vara läge att att avrunda. Exempelvis genom att säga något i stil med "nu märker jag att vi börjar tala i cirklar. Kan vi enas om att A upplevde situationen såhär medan B upplevde det såhär och såhär?". Ni måste alltså inte enas om exakt vad som hänt för att kunna gå vidare utan det kan räcka med att agree to disagree. Det viktiga är att alla inblandade upplever att de har fått säga sitt och att ni får ett nuläge att utgå ifrån.

Bra att tänka på!

• Undvik att bli någon form av budbärare mellan olika personer i en konflikt. Det är inte ditt uppdrag att springa med meddelanden utan din roll är att hjälpa dem prata direkt med varandra.
• Innan mötet börjar, försök se över möbleringen i rummet där ni är så att det är så neutralt som möjligt. Det kommer att underlätta själva samtalet.
• Var uppmärksam på om någon av de inblandade använder sig av härskartekniker. Det kan vara alltifrån att man höjer stolen så att man sitter högre än den andre till att förminska eller förlöjliga hens upplevelse. Sker det måste du uppmärksamma och eller bryta det.
• Försök vara så tyst som möjligt. Detta är inte ditt samtal utan din roll är att försöka skapa ett bra samtalsklimat som blir positivt.
• Försök också att hålla dig så lugn som möjligt. Detta är framförallt viktigt om stämningen blir hetsig eller om personerna är upprörda.

Medarbetarna som har konflikten måste inte lämna samtalet som bästa vänner. Men det är viktigt att de upplever att även om det har varit svårt så har de blivit lyssnade på och att de förstår och accepterar lösningen som de har kommit fram till. Bild: Pixabay

Den framåtblickande fasen

Nästa steg kan förhoppningsvis ske i samma samtal som den utredande fasen. Men om tiden inte räcker till, boka in ett nytt möte så snart som möjligt. I det här steget är tanken att ni tillsammans ska blicka framåt och vad som behöver göras för att kunna göra det. Innan ni går in i detta är det ofta bra att både informera och stämma av, typ: "nu tänker jag att vi kommer få in i nästa steg och prata om hur vi ska hantera detta i framtiden, känns det okej?". Så ni alla är med på samma tåg och inte lämnar kvar någon på stationen.

Vad behövs för att kunna gå vidare?

Beroende på vad som hänt och personerna som är inblandade kan olika behov finnas för att kunna gå vidare. Ställ gärna frågan till dem båda. "Vad behöver du nu för att kunna gå vidare?" och försök hitta en lösning där behoven tillgodoses. Går det inte? Ja, då är det ofta bäst att prata det och varför det är så.

Hur ska ni göra framöver?

Vad gör vi nu? Hur kan vi gå vidare? Vad gör vi om detta händer igen? Hur ska ni förhålla er till varandra? Det dessa frågor har gemensamt är att de alla fokuserar framåt och på en lösning och det är prick vad ni ska göra här. Försöka hitta en lösning för hur detta ska undvikas i framtiden.

Sammanfatta vad som har sagts

Återigen, när ni har landat i hur det ska se ut framöver, låt deltagarna sammanfatta det de ska göra eller tar med sig från mötet med sina egna ord. Fråga hur lösningen känns. Medarbetarna måste inte jubla men det är viktigt att de kan acceptera det ni har kommit fram till.

Dokumentera

Det kan vara bra att du gör korta mötesanteckningar som deltagarna får läsa igenom och bekräfta om de stämmer. Dels för er skull, så ni slipper försöka komma ihåg allt, men det har också en trygghetsfunktion där du kan se om ni alla har en liknande uppfattning om vad som sagts. Det behöver inte vara några renodlade protokoll. Men ha allra minst med datum, vilka som var med, vad som sades och ett skriftligt OK på att de har läst och godkänt dem. Tydlighet är bra och jag tycker också att transparens är bra, så att personerna anteckningarna berör får se dem. De ska dock, förstås, inte råkas glömma kvar i skrivaren utan stanna mellan er.

Boka in uppföljning

Innan ni avslutar mötet, boka in ett uppföljningsmöte längre fram eller kom allra minst fram till hur ni ska följa upp detta. Det är jättelätt att glömma eller prioritera bort det när konflikten är löst men det upplevs ofta som värdefullt för de inblandade medarbetarna att du som chef tar dig tiden att göra detta. Plus att det är viktigt för dig med för att dubbelkolla så att konflikten verkligen har blivit löst.

Utvärdera

Sist men inte minst så återstår ett moment: att utvärdera hur konflikthanteringen gick. Vad gjorde du bra? Vad ska du tänka på till nästa gång? Du kan också be om feedback från de som var med. Hur upplevde du att det här samtalet var? Har du någon feedback till mig som samtalsledare? Det kan dels ge dig värdefull input att lära utav. Men det kan också ge medarbetarna känslan av att du bryr dig om dem (och det gör du ju, annars hade du inte försökt reda ut konflikten från början). Var noga med att credda dig själv för sakerna du har gjort bra. Har något gått dåligt? Utred för dig själv vad det var som inte kändes bra, lyft det med en mentor eller en chefskollega som du litar på för att lära av tillfället.

Tänk på att!

• Det finns ingen vinnare eller förlorare i en sån här konflikthantering.
• Det är viktigt att du som samtalsledare är positiv och lösningsorienterad men det viktigaste är att de inblandade är de som hittar en lösning med din hjälp.
• Glöm inte bort de andra medarbetarna. Även om en konflikt kanske berör två personer direkt så är det sällan en isolerad händelse som ingen annan har märkt eller blivit påverkad. Därför kan det vara bra att i den framåtblickande fasen också prata om hur och vad man förmedlar till kollegorna.
• Kom också ihåg att ingen konflikt är den andra lik. Men utgår du ifrån att den ska lösas på ett sjyst och konkret sätt och att medarbetarna ska må bra kommer du komma långt.

Och det, det var guiden om konflikthantering. Jag tror nog att denna artikel är ett av Bossbloggens längsta och mest maffiga inlägg någonsin. Men låt inte det avskräcka dig från att hantera konflikter. Tvärtom! Se den i stället som ett stöd som du kan bokmärka och återkomma till inför varje ny fas om du behöver det. Och kom ihåg att övning ger färdighet så våga reda ut konflikter ordentligt i stället för att tänka att det löser sig av sig självt, det senare sker sällan utan saker blir oftast bara värre över tid.

Vad tyckte du om denna artikel? Var den hjälpsam? Har du några frågor eller några andra bra tips om hur en kan hantera konflikter? Dela gärna med dig i kommentarsfältet!

---

Tyckte du om detta inlägg?
Klicka gärna i hjärtat eller dela det så att andra kan få läsa det! 

Viktigt om möten och möteskultur

Att möten är en stor del av allas våra arbetsliv är knappast en nyhet för någon. Dessutom känns det som att många upplever dem som för många, för långa och ineffektiva. Så, förra veckan när jag var Möteskulturdagen fick jag anledningen att reflektera över vad jag tycker är viktigt när det gäller möten och möteskultur. Här kommer mina spontana tankar!

En sak som jag har börjat med i år är att ha ett anteckningsblock för just mötesanteckningar. Innan blev det att jag skrev på det pappersark som låg närmast, eller i datorn, eller i mobilen och även om jag hitintills inte har upplevt att jag förlorat någon mötesanteckning är det både mer praktiskt och snyggare att ha ett block för det. Bild: StartupStockPhotos från Pixabay

Viktigt om möten och möteskultur

Att rätt personer är med

En sak som jag tycker kan vara frustrerande är om inte rätt personer är med på mötet. Eller om alla måste vara med fastän det inte behövs. Haha, där är jag nog typiskt millennial. Jag kan ha svårt att hålla fokus om det inte känns relevant att jag ska vara där. Även om jag har blivit mycket tålmodigare med åren så gillar jag sund effektivitet.

Syftet med mötet

Förutsättningslösa möten är en fin tanke men nej, mest optimalt och produktivt blir det när möten har ett syfte och en ambition. Sedan tycker jag att det är jättetrevligt med lära-känna-möten som inte har någon annan agenda än att lära känna varandra. Men ja, då är det ju det som är agendan.

Mötestiden

En annan sak som går i effektivitetens anda är att mötestiden måste anpassas efter ämnet och syftet med mötet. Formella arbetsmöten får gärna vara korta, konkreta och mer handla om att rita upp eller spika en plan. Om det däremot ska vara kreativa möten ja, då är det viktigt att det finns tid datt vara det och att man kanske kan byta miljö.

Något som däremot retar mig är när det anses som n självklarhet att en kvinna ska skriva protokoll för att hon är kvi... Jag menar "bättre på det". Det är förstås en sak om det ingår i någon arbetsuppdrag men att slentrianmässigt räkna med att kvinnor är protokollförare. Nä, det är inte okej. Bild: rawpixel från Pixabay

Transparens

Det sägs att vi millennials vill ha extra mycket transparens och ja, för min del stämmer verkligen det. Jag gillar inte möten bakom stängda dörrar eller när information är förunnat till några få. Det innebär inte att alla måste veta allt eller vara med jämt men att alla har rätt att veta så mycket som möjligt om vad som händer och sker tycker jag är viktigt.

Att det finns spelregler

Om det är något allt brädspelandet har lärt mig så är det hur mycket lättare det är om man har uttalade spelregler för sina möten och hur de ska gå till. Är det okej att ha med/på sin mobiltelefon eller dator? Finns en tydlig agenda? Hur lång tid ska de olika punkterna ta? Då vet alla vad som gäller.

Wrap up på slutet

Sist men inte minst gillar jag att ha en wrap up i slutet på möten. Att man går laget runt så att alla får sammanfatta sina punkter och givna ansvarsområden. Enkelt men ack så effektivt eftersom alla dels får en tydligare bild av vad som ska hända samtidigt som du får bekräftat att alla har samma bild om vad som har sagt och vad som ska göras.

Men ja, det är mina tankar och vad jag värderar om möten och möteskultur. Har du något som du värdesätter extra eller retar dig på i mötesväg?

Hantera överraskningar #likeaboss

Hallå! Hur är läget? Med mig är det bra tack. Jag måste ju säga att när jag i måndags skrev att veckans innehåll på bloggen skulle bli en överraskning inte räknade med att den skulle bli ståendes tom både tisdag och onsdag pga att jag behövda hänga mer i den analoga världen än vad jag planerat. Så ja, det blev verkligen en överraskning! Vilket fick mig att tänka på det här med att hantera överraskningar som chef. För det är ju bara när det är positiva saker som händer som vi kallar "plötsliga och oanade händelser" som "överraskningar". I alla andra lägen är de "problem" eller "utmaningar". Eller hur? Och som ledare, ja... Då kommer du att ställas inför massor med olika plötsliga och oanade händelser och hur kan du hantera dem #likeaboss?

Överraskningar: hiss eller diss? Vissa gillar dem, andra skyr dem likt pesten. Som chef är det dock en fördel om du lär dig hantera dem oavsett om du gillar dem eller ej.

Hantera överraskningar #likeaboss

Förvänta dig det oväntade

Om det är något som mina år som projektledare har lärt mig så är det att problem alltid kommer att dyka upp oavsett hur bra du än planerar eller förbereder dig. Därför kan anfall vara ditt bästa försvar och och du förväntar dig att det förmodligen kommer att hända oväntade saker - ja, då blir du inte heller förvånad om det oväntade händer. Och nej, det handlar inte om att du ska springa runt och oroa dig eller försöka förutse alla problem som kanske kan inträffa utan helt enkelt räkna med att saker du inte har tänkt på kommer att dyka upp på vägen.

Minska din stressnivå

Något jag märker t-y-d-l-i-g-t hos mig själv är hur stress försämrar min förmåga att hantera överraskningar. I värsta fall blir känns allt som dyker upp som stora motgångar och ökar på den upplevda arbetsbördan tiofalt. Det här är inget som är unikt bara för mig utan majoriteten av oss reagerar så när vi känner oss stressade och pressade. Vi blir känsligare för förändringar och får det svårare att hantera dem. Därför är ett så stressfritt arbetsliv som möjligt en bra grej att försöka få till. Inte bara av denna anledning (förstås) men det kan hjälpa dig att hantera oanade situationer mycket bättre eftersom du har bättre kapacitet till att förstå vad som händer och agera på det.

Framförallt när det oanade känns som en rejäl kalldusch kan det behövas ett (eller tio) extra djupt andetag för att inte låta känslor som chock, ilska eller frustration ta överhanden.

Ge dig själv tidsmarginaler att hantera dem

En annan väldigt hjälpsam grej är att ha luft i sin kalender om dagarna som är obokad där du 1. kan göra saker som har dykt upp 2. göra saker som har skjutits på för att det dök upp något annat. Mycket praktiskt och jag kan varmt rekommendera att det knepet. Det värsta som kan hända med detta, det är att du får lite tid över. Fint va?

Öka mellanrummet mellan det som händer och din respons

Att vara känslomänniska ser jag inte som en svaghet som ledare, tvärtom. Däremot är det nyttigt i en ledarposition att inte reagera direkt känslomässigt på det som händer omkring dig. Men ja, det inser jag ju nu att det är ett ämne som förtjänar en, eller flera, egna bloggartiklar. Men för att fatta det kort. Som ledare kan du tjäna mycket på att inte reagera känslomässigt direkt på allting som händer, framförallt inte problem som dyker upp. Försök ta ett djupt andetag och ställ dig själv frågan: vad händer här egentligen? Då kan du hjälpa dig själv att tänka mer logiskt och minska risken för att du agerar i affekt.

Vad säger du om överraskningar? Tycker du det är superkul, jobbigt eller är du mer som jag där det beror på ens humör?

När det blir bråk på jobbet

Det bästa är förstås när stämningen är god på jobbet. Allra bäst när arbetsgruppen har nått det sista stadiet av FIRO-modellen och kan tycka olika och diskutera saker utan den goda stämningen förloras. Men så är det tyvärr inte alltid. Ibland kan de olika åsikterna rent utav leda till att medarbetare blir rejält osams. Ibland går det så långt att ett gräl uppstår. Hur kan och bör du som chef agera när det blir bråk på jobbet? Vad finns det för do's and dont's att tänka på?

Don't! Som chef är det inte okej att se två medarbetare eller kollegor högljutt ryka ihop i ett storbråk utan att gå emellan. Bild: StockSnap från Pixabay

Don't

Gå därifrån eller låtsas som det regnar

Att som chef gå undan eller bara låtsas som om det regnar när två eller fler medarbetare ryker ihop så att det blixtrar högljutt är bara fel. Inte nog med att det tyder på konflikträdsla. Det kan också skapa framtida problem för både personerna som rykt ihop men också själva arbetsgruppen. Beteendet att inte kliva in och hantera situationen som ledare innebär att du tycker det är okej att bråka offentligt på arbetsplatsen. Vilket det inte bör vara eftersom det ofta leder till en otrygg arbetsmiljö och negativ stämning.

Haka på bråkandet

Motsatsen till att låtsas som om det regnar är att ryckas med och joina grälet. Undvik det med. I ett sådant här läge är det din roll att vara neutral, lugn och stabil och det blir extra viktigt. Oavsett hur arg eller irriterad du blir på och av situationen.

Låt parterna "rensa luften" fritt

Ett "knep" som jag har sett användas ibland vid konflikthantering är att låta de olika parterna "rensa luften". Detta med syftet att de ska få ur sig allt så att man kan stryka ett streck över detta och gå vidare. Jag har hitintills aldrig sett något gott komma ur den metodiken. Det vanligaste utfallet är att konflikten förvärras snarare än förbättras. Eller att en eller båda parterna känner sig otrygga och påhoppade. Men också att det som kanske var en sakfråga från början snarare leder till personangrepp vilket i sin tur innebär att samtalet blir allt annat än konstruktivt. Konflikthantera det i stället ordentligt.

Do! Kom ihåg att det är okej att inte alltid vara sams jämt på jobbet. Att alltid tycka likadant och aldrig har diskussioner eller konflikter är direkt ohälsosamt i en organisation. Men det är såklart viktigt att alla alltid behandlar varandras olikheter med professionellt och med respekt. Bild: JackknifeS från Pixabay

Do

Bryt grälet direkt

Som du kanske har anat är det alltså jätteviktigt att du som ledare bryter grälet direkt (framförallt om det är riktigt högljutt). Beroende situationen, vilka som är inblandade och var och när detta sker kan olika angreppssätt behövas. Det viktigaste är att bryta in och efter det är det ofta en bra idé att ta med de bråkande parterna in till en avskild och neutral plats med syftet att...

Gå till botten med problemet

Det räcker nämligen sällan med att avbryta bråket utan det finns en poäng med att faktiskt reda ut saken ordentligt. Fråga båda parter vad som hänt, låt alla inblandade få säga sitt, håll diskussionen konstruktiv och hjälp dem att hitta en väg framåt. Både gällande problemet och hur ni ska agera mot varandra om liknande situation händer igen.

Ta fram spelregler inom arbetsgruppen

Har bråket skett bland alla kollegor? Då är det inte bara de bråkande som påverkas. Om kollegor har fått äran att bevittna det som hänt finns det en poäng att prata med gruppen med. Helst inte genom att lämna ut personerna du precis pratat med, men en kort information om att det är utrett är klokt för att stilla eventuella draman. Har ni inte gjort det innan kan det sedan vara bra att ha en gruppdiskussion där ni dels pratar om hur olika tankar och åsikter är viktiga. Men också att ni tillsammans tar fram spelregler inom arbetsgruppen för hur ni ska kommunicera med varandra. Det kan hjälpa er att bli mer konstruktiva vid kommande konflikter.

Vad säger du som läser? Har du någon gång varit med om bråk på jobbet och hur hanterade du eller din chef det? Insåg också under tiden som jag skrev detta att jag inte har skrivit någon guide sedan tidigare om just konflikthantering och hur du som chef kan hantera en konflikt. Vill ni att jag skriver en sådan framöver?

Styrkor och svagheter som specialistchef

Förra veckan pratade vi om dig som generalistchef. Så nu har förstås turen kommit till dig som specialistchef! Vad ska du tänka på när du är specialist i en ledarroll? Och vad kan du ha för styrkor respektive svagheter?

Koalan måste väl ändå vara ett av de gulligaste specialisterna i vår natur? Bild: Pixabay

Styrkor och svagheter som specialistchef

Styrka: Som specialist så finns möjligheten att du får större förtroende och auktoritet genom och tack vare dina sakkunskaper och yrkeskompetenser. Kunskap (och information) är makt vilket du som specialist förmodligen har inom ditt område.

Svaghet: Ett klassisk exempel på ett misstag inom chefsrekrytering är att man befordrar den bästa säljaren till att bli försäljningschef oavsett om hen kan leda personal eller inte. Det som kan gå fel är att vara sakkunnig inte är samma sak som att vara en god ledare. Chefskapet är på många vis en egen profession och behöver också behandlas som det vilket flera olika specialistchefer som visar gå att göra med bravur.

Styrka: Som specialist har du viktiga kunskaper och förmågor som är otroligt värdefulla för organisationen.

Svaghet: En potentiell risk med specialisering och att ha ett fokusområde är att du kan ha svårt för att förstå och genomföra förändringar eftersom du ser ditt perspektiv framför helheten.

Definitionen av att vara specialist är att vara smal inom ett område eller nisch men som ledare kan du tjäna på att tänka det som finns utanför det sammanhanget ibland. Bild: Pixabay

Ledare och specialist, vad kan vara bra att tänka på?

Nätverka även utanför din nisch

Det är förstås alltid viktigt att nätverka som ledare men det är lätt hänt att fastna i den branschen eller nischen som du redan verkar inom. Men kom ihåg att också nätverka utanför din nisch för att bygga ett brett nätverk även om du är specialist.

Kom ihåg: alla kan inte det du kan

Som specialist sitter du, bokstavligen talat, på specialistkunskaper. Därför är det viktigt att påminna sig om att alla inte kan det du kan och agera efter det. Dels genom att anpassa sig efter det och säkerställa att alla är med på tåget även om de inte har samma kunskaper som du. Men också genom att dela med dig kunskaper, berätta vad som kan hända och motivera olika beslut.

Bredda ditt perspektiv

Alla verkar vi i olika kontexter och som specialist kan det vara värdefullt att försöka zooma ut och sätta in det ni gör i helheten och försöka förstå det. Det kommer att hjälpa dig mycket i ditt chefsuppdrag, inte minst om du leder andra specialister.

Och precis som jag skrev förra veckan: läs detta med en liten glimt i ögat. Vi behövs allihop på våra arbetsplatser och det bör därför inte finnas någon värdering mellan generalister respektive specialister. Känner du igen dig som specialist i punkterna ovan? Har du några andra styrkor och svagheter som du vill lägga till på listan?