Formella och informella organisationer

Det kan låta som konstiga termer vid första anblicken: formella och informella organisationer. Den förstnämnda är den det talas mest om och ofta finns den till och med uppritad i något tjusigt organisationsschema. Den andra däremot (och förhållanden mellan de två olika) är sällan lika enkel och rättfram att lära sig. Vad är det för skillnad på formella och informella organisationer och hur kan du lära dig att identifiera den senare?

Läs mer: Informella ledare

En bild över hur en formell organisation kan se ut i form av ett organisationsschema. Här ser vi en ledande VD, fyra chefer i ledningsgruppen med sina respektive organisationer under sig. Grafik: MAST Produktion

Formella och informella organisationer, två sidor av samma mynt

Du har förmodligen redan reflekterat över det någon gång på en arbetsplats. Att den formella laguppställningen över hur organisationen ser ut på ett sätt - medan verkligheten ser helt annorlunda ut? I stället för att ekonomichefen är den som fattar alla ekonomiska beslut kanske det är någon helt annan person eller avdelning som gör det i praktiken. Eller att informationsflödet, som kanske är tänkt att gå uppifrån och ner och tvärtom i den formella strukturen, ser helt annorlunda ut i praktiken.

När man talar om formella respektive informella organisationer så kan vi börja med att likna alla organisationer vid ett mynt. Den formella sidan är det vi ser utifrån. Vilka de olika hierarkiska nivåerna är, vilka avdelningar, chefsnivåer och yrkesroller som finns i företaget. Den formella organisationen kan liknas vid en teoretisk uppfattning eller uppdragsbeskrivning som visar hur vi vill att organisationen ska fungera, hur beslut ska tas och hur information ska flöda i den. Alltså hur det borde vara.

Här ser vi istället den informella sidan av organisationen, det vill säga hur det istället fungerar i praktiken med vem som bestämmer vad, vilka personer som fungerar som ledare i vardagen och hur information kanske slussas genom organisationen.

Den informella organisationen syns däremot sällan vid den första anblicken (om man inte vet vad man ska leta efter). Det är i den informella strukturen som det är lättast att se hur organisationskulturen ser ut och vilka värderingar som man arbetar efter i företaget. Det därför den är viktig. Men, det är långtifrån alla som pratar högt om hur ens egna informella organisation ser ut. Ofta är känner man till den mer intuitivt eller av erfarenhet om man känner till hur den fungerar alls. Det är med andra ord den informella organisationen som visar hur företaget arbetar i verkligheten och ibland så stämmer det väl överens med den formella. Ibland så stämmer det inte alls.

Lika eller helt olika

Vissa organisationer har en formell och informell struktur som är identisk där de, om man ritar upp dem på varsitt papper, överlappar varandra. Men långtifrån alla organisationer ser ut så och ju större och mer komplexa de är desto mindre troligt är det så enkelt. Vilket är helt normalt och organisationen kommer förmodligen vara högst funktionell ändå. Men ju större glappet är mellan den formella och informella organisationen desto fler kan problemen bli. Framförallt om man inte har någon kännedom eller koll på den informella delen av organisationen. Hur fattas beslut? Hur mår medarbetarna? Hur ser deras vardag ut? Hur färdas information? Vilka är de informella ledarna?

I värsta fall så kan den formella och informella strukturen vara som natt och dag, vilket kan ställa till med rätt stora problem. Jag har exempelvis sett ledningsgrupper som har en syn på organisationen och som fattar beslut som antingen hånas eller ignoreras av medarbetarna för att besluten har varit så verklighetsfrånvända. Eller chefer som varit så frustrerade eftersom medarbetarna inte tar dem på allvar eftersom medarbetarna kanske har en informell ledare som anses vara starkare.

En annan, mer diffus, effekt av ett för stort glapp mellan den formella och informella sidorna av organisationen är känslan av att teori och verklighet inte stämmer överens. Exempelvis företag som utåt sett säger att de bryr sig om personalen men i den informella vardagen beter sig som om medarbetarna är en hiskelig kostnad och förbrukningsvara. Den typen av motsägelser ger sällan effekter i det korta tidsperspektivet. Men i det långa loppet kan de påverka både organisationskulturen och företagets lönsamhet negativt.

Läs mer: Maktutövande i vardagen

Så känner du igen dem

Jag tror nog att det nästan är självskrivet vid det här laget varför du som arbetar som chef eller vill bli det bör ha koll på både den formella och informella organisationen. Förmodligen har du det redan om än kanske inte såhär uttalat. Börja med det för att lära känna den informella sidan av ert organisationsmynt. Du vet förmodligen redan hur ni vill jobba, ta på dig ett par undersökande glasögon och se hur väl ni lever upp till det. Har ni rutinbeskrivningar och stämmer de i så fall överens med hur ni jobbar? Hur går snacket i kontorslandskapet och i lunchrummet? Vilka är de informella ledarna och vad är deras roll?

De företag, vars mynt är gjorda av metall, riskerar att få ett större glapp mellan den formella och informella strukturen. Om du däremot föreställer dig myntet som ett kalkerpapper kommer du att kunna se båda delarna av organisationen samtidigt. Även om du kanske inte kan rita upp den informella strukturen lika detaljerat som den formella kan du kanske du i alla fall kan se några skillnader dem emellan. Och ett glapp i sig kanske kan berätta något om hur ni arbetar i praktiken jämfört med teorin?

Testa gärna att granska organisationen som du jobbar på och berätta i kommentarsfältet vad du kommit fram till! Var det något glapp alls och om ja, var det litet eller stort? Vilka effekter har det? Detta varierar som sagt för alla organisationer. 

Heppologi - en bok om värderingar och kärleksfullt ledarskap

"Heppologi? Vad är det? En bok om hästar?" var frågan som jag fick höra när mitt exemplar av boken låg överst bland prylarna jag tömt ur väskan hos en vän. Och om det finns någon här som undrar detsamma vid blotta anblicken av titeln så kan jag redan nu stryka ut det frågetecknet åt er. Heppologi är en ledarskapsmetodik, framtagen av Ella Wahlgren och numera nedskriven av (min tidigare kollega på tidningen Chef) Fredrik Emdén.Den grundar sig i förkortningen HEPP som står för "happy", "engagerad", "personlig" och "på tå" och är en härligt rättfram och koncis modell inom värdebaserat ledarskap och värderingsstyrd organisationskultur.

Några tankar och lärdomar som jag tar med mig från Heppologi

När värdeord och värderingar kan bli en del av vardagsspråket

Att begreppet HEPP inte bara kan ges en egen mening för organisationen som använder metodiken utan också användas i den vardagliga kommunikationen är intressant. Att man har definierat vad som är ett "heppt" beteende på arbetsplatsen och flera exempel lyfts att arbetskamrater och kollegor emellan påminner varandra om det genom att helt enkelt säga "hepp!". Kul (tycker jag) eftersom det så tydligt  visar att värdeord och värderingar kan bli en del av vardagsspråket. Samtidigt som risken, precis som när andra ledarskapsmodeller som inte är verkligt förankrade, finns att det kan låta väldigt klämkäckt. Något som författarna också betonar, värderingsarbete är inget man ska göra endast för syns skull. Det måste genomsyra hela organisationen.

"Moder Teresa var HEPP"

I avsnittet om engagemang lyfts en föreläsning från Moder Teresa upp (där hon gick upp på scenen och sade "Jag har två frågor till er. Känner ni era medarbetare? Tycker ni om dem?" för att sedan liva av scenen igen. Innebörden av dessa frågor är enligt författarna en väsentlig del inom HEPP: känner du dina medarbetare och möter dem i er gemensamma vardag? Mycket sympatiskt och konstaterandet att Moder Teresa var HEPP fick mig att skratta högt.

DLX

DLX står för "det lilla extra" och inom alla yrken där service (eller sälj) står i fokus har det i många år talats om att man måste ge sina kunder det lilla extra eller att medarbetarna ska vara beredda att gå "the extra mile". Men, en intressant reflektion som lyfts här är hur DLX faktiskt har blivit något vardagligt och självklart. Något som vi förväntar oss ska ingå i kundupplevelsen och inte alls vara något särskilt extra.Än mer intressant blir det om vi lägger på lagret att engagemanget är generellt lågt på våra svenska arbetsplatser. Senaste siffran jag hörde var på ynka 18 procent och med det perspektivet i bakhuvudet tycker jag att tankesättet med att ge tydliga riktlinjer och samtidigt fullständig delegering till medarbetarna är viktig. Inte så ny, men likväl viktig.

Rekommenderas till:

Dig som gillar värdebaserat ledarskap och vill få ett sympatiskt perspektiv på hur en kan arbeta med det. Låt dig inte luras av boken tunna volym för den är matnyttig och jag tycker den har en befriande lättsam ingång i ett ämne som lätt fylls av klyschor och floskler. I stället baseras denna i lika delar sunt förnuft som en glad och optimistisk ledarstil där medarbetarna får både frihet och mandat.

Betyg:

    Heppologi får fyra, skyhöga, klackar i betyg. Den är intressant, nydanande och lättillgänglig som få ledarskapsböcker lyckas vara. Det enda jag personligen saknar är lite mer forskning och djupare analys kring varför denna metodik sägs fungera så bra. Men ja, det är min inre nörd som under läsningens gång har blivit mer nyfiken så jag vet inte hur representativt det är för gemene man.

---

Detta inlägg är en recension utifrån ett pressutskick och är ej sponsrat. Recensionen speglar mina personliga åsikter och tankar om den omskrivna produkten. För mer information om hur jag förhåller mig till samarbeten och PR återfinns i Bossbloggens PR Policy.

Be om hjälp

Jag vet inte hur ni fungerar men själv har jag en historia av att vara rätt så envis och väldigt benägen om att klara mig själv. Kunna göra allting själv. Att be om hjälp har därför varit en slags utbildning för mig, precis som att det är okej att öppna upp sig och visa sig svag de gånger man inte mår bra. Men övning ger ju som tur var färdighet och Harvard Business Review har sammanfattat några grundregler att minnas om den ädla konsten att be om hjälp.

Be om hjälp

Vad är det du behöver hjälp med?

En av stressens många funktioner är att den stänger av vårt förmåga att tänka rationellt. Men för att kunna få hjälp som hjälper mer än det stjälper så gäller det att du, trots stresspåslaget, stannar upp en aning och funderar på vad det är du behöver hjälp med. Handlar det om att få hjälp av någon att göra en sak åt dig? Eller behöver du hjälp för att ta ett projekt eller en arbetsuppgift vidare?Som ledare är detta också en viktig grundregel om du har medarbetare som är stressade. Hjälp dem att bena ut vad det är de behöver hjälp med egentligen.

Våga be om det

En av de största anledningar till att man inte erbjuder sin hjälp till andra är enligt HBR osäkerheten inför vad man ska kunna hjälpa till med men också om det behövs eller inte. Dessutom är det få av oss är tankeläsare och kan känna på oss när andra behöver vår assistans. Därför blir det en stor del av ditt eget ansvar att:

• Be om det, klart och tydligt
• Vara så noggrann och specifik som möjligt om vad det är du behöver hjälp med och när det behövs
• Vara noga med att fråga någon som verkligen hjälpa dig. Annars är risken att du bara sprider din stress vidare och eventuellt också spär på din egen.

Ovan principer kan du som ledare självfallet också lyfta i organisationen och prata med varandra om hur ni kan hjälpa varandra i arbetet och inte minst vilka spelregler som gäller när ni ber varandra om hjälp.

Acceptera all hjälp du får

Det är lätt att falla i fällan att en blir kräsen när andra erbjuder sig att hjälpa en. Antingen med hur hjälpen ska ges (vilket är vanligt om man har en tendens att tycka att man gör det bättre själv) eller vem som ger den. Kom ihåg att lite hjälp är bättre än ingen. Men också att du förmodligen inte är ensam om att ha supermycket att göra - därför kan det vara klokt att acceptera hjälpen hur den än ser ut och vem som erbjuder den.

Säg tack

Det kan tyckas vara en självklarhet men det kan vara lätt att glömma bort i farten: tacka för hjälpen som du får. Få saker gör oss ovilliga att hjälpa till i framtiden som att inte få uppskattning för att man har bidragit. Så kom ihåg att tacka för hjälpen du får!Hur fungerar du? Har du lätt för att be om hjälp eller tar det emot? 

Olika typer av mål

Förra månadens bokrecension var tänkt att handla om Den lilla boken om mål, av Stefan Söderfjäll och Christopher Svensson. Ett enkelt och fint litet lektyr som verkligen lever upp till sitt namn och också som gav mig idén att skriva en artikel om olika typer av mål. För det finns trots allt ett par stycken beroende på för vilket syfte och vilket sammanhang de sätts. Här är några av de olika varianterna!Läs mer: SMART-modellen

Olika typer av mål

Projektmål respektive effektmål

Inom projektledning så skiljer man på projektmål och effektmål, det förstnämnda handlar om vilka mål som projektet skall uppnå. Är det en programvara som ska skapas? Är det ett rum som ska renoveras? Enkelt sammanfattat: vad är projektets slutresultat?Effektmålen å andra sidan, handlar om vad för effekter som projektet och dess resultat ska få. Om ni ska ta fram och implementera en ny rutin eller ett nytt system, vad kommer det att innebära för alla som påverkas utav det? Vad vill ni att det ska få för effekter?

Resultatmål

Skall inte blandas ihop med prestationsmål för här vägs både det egna resultatet och yttre faktorer samman. Till exempel: under en fotbollsmatch så är det inte spelarens egna resultat bara avhängigt den egna träningen. Faktorer bortom ens kontroll, som laget, väder och vind och inte minst hur motståndarlaget spelar är också avgörande för om det blir en vinst eller inte.

Prestationsmål

För prestationsmål är det i stället de egna prestationerna som mäts oavsett vad resultatet i slutändan blir. Det vill säga att prestationen kan vara bra även om resultatet är dåligt och resultatet kan bli bra även om prestationen för att uppnå resultatet är dåligt. Här ges större handlingsutrymme att uppnå målet och vi har större möjligheter att påverka det.

Lärandemål

Avslöjas av namnet: ett mål som avser att man ska lära sig något nytt eller fördjupa olika kunskaper och färdigheter. Det kanske kan vara lite knixigare att mäta den här typen av mål men det är givetvis görbart med hjälp av exempelvis skattningar eller bedömningar från andra, inom ämnet, kunniga personer.

Aktivitetsmål eller processmål

Kärt barn har många namn och aktivitetsmål eller processmål är en annan vanlig typ av mål. De fokuserar mer på vad man behöver göra, vilka aktiviteter eller moment som krävs för att lyckas uppnå ett resultat. De är därför vanliga som milstolpar och delmål på vägen mot det stora målet som man sätter upp.Som du märker finns det olika användningsområden för de olika typerna av målen och det är därför det är så fint att känna till dem. Alla triggas vi dessutom olika av olika typer av mål, något som kan vara väldigt nyttigt för dig som ledare att ha koll på. Inte minst för din egen räkning!Själv påverkas jag exempelvis mycket mer av prestationsmål än resultatmål. Det syns framförallt när vi spelar brädspel. Känner jag att jag presterar dåligt - då blir jag nämligen tvärsur även om det råkar vara så att jag leder eller vinner (något som min kära fästman blir väldigt frustrerad över). Om jag däremot presterar bra men förlorar ändå så känns det oftast helt okej även om jag absolut gillar att prestera bra och vinna då och då också. Sedan gillar jag lärandemål också, tycker ofta att jag lär mig saker snabbare om jag har ett mål eller en avsikt kring hur jag ska använda kunskapen som jag får.Har du någon favorit bland de olika måltyperna? Eller det kvittar?

Före, under och efter svåra samtal

Vi har pratat om dem innan: de svåra samtalen som är en del utav alla chefers vardag. De kan vara mer eller allvarliga. Men oavsett hur stora eller små de verkar vara är det så viktigt att du tar samtalet så snart som möjligt så att inte fler problem uppstår. Karin Odhnoff, ledarskapskonsult och ägare av Cajos Consulting AB, delar med sig av vad du som chef kan tänka på före, under och efter svåra samtal.

Det är lätt hänt att tänka att svåra samtal bara består av själva samtalet men det innefattar också viktigt för- och efterarbete. Foto: Pixabay

Före, under och efter svåra samtal

Före

Karin Ondhoff Foto: Privat

Det är lätt hänt att fokusera på känslorna när man förbereder svåra samtal. Hur ska personen du pratar med känna? Hur kommer hen reagera?

Men ett svårt samtal handlar mer om bara känslor. Varför ha du samtalet? Vad är det som du vill uppnå med samtalet?

Är det rykten och klagomål som är anledningen till samtalet så måste du som chef undersöka relevansen och hitta fakta i dem. Det ska vara sakliga argument som du lägger fram, framförallt om det är arbetsrättslig process.

− Rannsaka dig själv också, har du som chef gjort tillräckligt eller hade du kunnat göra något annorlunda? säger Karin Odhnoff.

Men det gäller också att du funderar över hur din relation till medarbetaren ser ut eftersom det kan påverka ert samtal och inte minst hur du går in i samtalet. Om du tycker att er relation är ansträngd eller känns jobbig så är risken stor att du som ledare går in i det samtalet men en omedveten, negativ energi vilket kan försvåra samtalet oerhört.

Där är Karin Odhnoffs tips att boosta dig själv inför samtalet:

− Hitta saker som är bra med personen, så du går in så du går in med en neutral men optimistisk attityd. Välj också ditt tillfälle och din miljö med omsorg och omtanke och ha tiden på din sida så ni inte behöver stressa, säger Karin Odhnoff.

Läs mer: Att förbereda svåra samtal är att göra dem lite lättare

Under

När ni sedan sitter i samtalet, var tydligt med syftet, tydlig och korrekt och neutral som möjligt. Medarbetaren kan reagera på en massa olika sätt och det är helt okej att bli förbannad, besviken eller ledsen. Vänta och låt medarbetaren reagera. Prata inte sönder samtalet utan våga vara tyst.

− Det är helt meningslöst att skriva ned precis vad du ska säga men ha stolpar så du kan hålla den röda tråden och vara tydlig. Är det en arbetsrättslig fråga så kommer du också att behöva presentera vad du har för underlag, säger Karin Odhnoff.

Ett annat av hennes tips är att visa medarbetaren respekt genom att fråga: ”Vad kan jag som chef göra för dig nu?” Men också att låta medarbetaren påverka vad som ska hända efter samtalet. Avsluta samtalet genom att sammanfatta det tillsammans och låt medarbetaren få det sista ordet.

− Du har makten ändå som chef så låt medarbetaren få sista ordet eftersom medarbetaren då förmodligen går ut från samtalet med en bättre känsla, säger Karin Odhnoff.

Läs mer: Nio vanliga misstag vid svåra samtal

Hur påverkas teamet av det som hänt eller gäller för den enskilda medarbetaren. Här gäller det att vara lyhörd för allas behov av integritet och tydlighet.

Efter

Vilka känslor går medarbetaren vidare med? Var någon från facket eller någon annan med? Det kan kännas som att det är klart när samtalet väl är över men det är det varken för medarbetaren eller arbetsgruppen. Har du en plan för hur ni ska prata om det efteråt och i arbetsgruppen?

− Jag tror en av framgångsfaktorerna är att finnas där för medarbetaren och inte lämna hen i sticket. Låt medarbetaren få samtalsstöd, oavsett om du ger det själv eller erbjuder det via exempelvis företagshälsovården, säger Karin Odhnoff.

Sist men inte minst är det viktigt att du gör den skriftliga dokumentationen. Gör den efter samtalet och visa den för medarbetaren så hen kan få godkänna det.

− Det kan vara bra att ha av många skäl men framförallt så att ni är eniga om vad som har sagts och att du som chef visar att du har lyssnat och förstått medarbetarens situation och att ni har samsyn på planen framåt, säger Karin Odhnoff.

Vad säger du som läsare? Hur brukar du göra genomföra svåra samtal? Har du något tips eller råd som du vill dela med dig av?