När du är chef på distans

Vi blir generellt sett alltmer flexibla i vårt arbetsliv. Men även om det finns en hel del yrkesroller som förutsätter att du går till din arbetsplats för att kunna jobb så blir det också allt fler som kan jobba hemifrån eller från annan ort. Vilket inte bara påverkar kulturen och klimatet i företaget. Det påverkar medarbetarna - både de som är kvar på kontoret och de som jobbar på distans.Enligt en studie som Harvard Business Review presenterar är en vanlig effekt bland medarbetarna som jobbar på distans att de upplever att de inte är lika mycket värda som kollegorna på kontoret. Men också att de blir lättare förbisedda och är mer stressade vilket kan påverka deras arbetsmiljö negativt. Hur kan du som ledare göra för att skapa en så bra arbetsmiljö som möjligt för dem? Och vad finns det för do's and dont's när du är chef på distans?

Don't

Ta allt på mejlen

När arbetet sker mer eller mindre på distans så är det lätt hänt att fastna i mejlkorgen. Men, som vi alla vet så kan text också vara ett väldigt trubbigt verktyg när det gäller att kommunicera eftersom kroppsspråk, tonfall och ögonkontakt inte finns med i de skrivna orden. Därför är viktigt att du ordnar så att du kan träffa dina medarbetare som jobbar på distans på regelbunden basis. Men också att ni, om detta inte är möjligt, allra minst pratar med varandra.

Kör samma teknik med alla

En vanlig fälla att hamna i är att du anpassar din kommunikation med medarbetarna på distans efter vad som passar dig bäst. Don't. Med all den teknologi som finns i dag finns också alla möjliga olika möjligheter att skapa samtalsytor. Använd dem som får respektive medarbetare att känna sig tryggast och mest avslappnad. En föredrar kanske Zoom eller Skype där ni kan se varandra medan ni pratar. En annan kanske föredrar att prata i telefon. Vi är alla olika så fråga medarbetaren vad hen föredrar, testa er fram och anpassa ert kommunikationsmedel efter det som fungerar bäst för er.

Ta det som det kommer

En annan vanlig miss en kan göra chef, framförallt i tider när allt flyter på som det ska, är att man tänker "hen hör av sig om det är något" och sysselsätter sig med annat. Ja, förhoppningsvis kommer medarbetaren att höra av sig om något inträffar men sluta inte prata med varandra för det. Det är när ni checkar av läget ofta och regelbundet som ni lär känna varandra och kan bygga tillit. Om du sedan föredrar att ha fasta tider för avstämning eller ej kan variera så länge du har som rutin att prata med dina distansarbetande medarbetare ofta och med jämna mellanrum. Tystnad skapar lätt ensamhet.Läs mer: Annelie Liljeqvist, "Jag har ett eget rum men sitter nästan aldrig där"

Do

Var tydlig

Ett av de enklaste sätten att skapa otrygghet på är att vara otydlig med vad man menar, vill och förväntar sig. Något som blir extra tydligt när man inte träffas fysiskt varje dag: därför gäller det att ni pratar med varandra om vilka förväntningar som finns, både från din och medarbetarens sida. Vad ska medarbetaren leverera, vilka resurser och vilket stöd behöver hen från dig som chef och hur ska ni jobba tillsammans på bästa sätt?

Visa tillit

När du är den som har det yttersta ansvaret är det lätt hänt att man känner ett behov att ha kontroll på vad som händer och sker. Men det är skillnad på att ha kontroll och koll. På distans blir det därför extra viktigt att du har tillit och känner dig trygg i dina medarbetares förmåga att göra jobbet. Ett kraftfullt sätt att göra det på? Undvik detaljstyrning.

Var tillgänglig

Sist men inte minst är tillgänglighet en viktig aspekt i ledarskap på distans. Det är få som inte känner sig tryggare när vi vet att det finns någon som har vår rygg och att vi kan kontakta den personen om det behövs. Sedan är klart det bästa om vi har kompetensen och färdigheten att möta situationer som vi ställs inför på egen hand och därmed inte behöver använda livlinan. Men det är skönt att ha den i bakgrunden: framförallt om vi vet att vi kan använda den mer än tre gånger.Läs mer: Favoriserande chefer, när relationen blir lite för braOch nu är jag givetvis nyfiken. Har någon av er här har en ledarroll där medarbetarna finns på distans? Har du någon rutin för hur ni kommunicerar då och hur ser den i så fall ut?

---

Tyckte du om detta inlägg? Klicka i hjärtat och dela det gärna vidare!Du följer väl Bossbloggen på Facebook, Instagram, Bloglovin’ och Youtube?

Platta organisationer utan ledarskap

Läsarfrågan: "Men om det saknas ett uttalat ledarskap, fungerar gruppen på samma sätt? Eller blir det annorlunda då? När alla är jämlika i gruppen – åtminstone i teorin. Som jag har tänkt på det senaste tiden!"WildaSvar:  Hej Wilda,Du är inte ensam om att fundera mycket på frågan om platta organisationer utan ledarskap. Den har trumlats även i mitt sinne de senaste månaderna. Det finns forskare som (ej helt oemotsagda) menar att det i alla grupper, som består av fler än två personer, spontant uppstår en slags hierarki. Det vill säga att det inte alls behöver vara uttalat, någon i gruppen tar eller får någon form av ledarroll ändå vare sig vi vill det eller ej.

Platta organisationer utan ledarskap

Men, under de senaste åren har det också vuxit en ny teori om en organisationsform som kallas Teal (ej heller den helt oemotsagd). Det här är ett ämne som jag tänker att vi ska prata betydligt mer om i framtiden när jag har hunnit göra än mer research om det för det är så, så himla intressant. För en av delarna med Teal och den typen av organisationer är att det inte finns ett uttalat ledarskap och att alla anses vara jämställda.Tydligast är förstås om du kan se filmen men för den som inte har tid eller möjlighet kommer en snabb sammanfattning. Olika organisationsformer har utifrån Laloux’s Culture modell fått olika färger och de kännetecknas av olika karaktärsdrag:https://www.youtube.com/watch?v=g0Jc5aAJu9g&t=13s

Laloux Culture Model

Röd:

Kallas även för vargflocken och dess ledarskap präglas av makt och rädsla. Omvärlden upplevs som mer eller mindre kaosartad och då är det tryggt med en ledare som ger order vilka flockmedlemmarna utför dem. Organisationer idag som klassas som röda enligt denna modell är maffian eller gatugäng.

Bärnsten:

Bärnstensfärgade organisationer har ett militärt ursprung och har mer långsiktigt perspektiv än röda organisationer. Därför kräver de ett mer stabilt ledarskap och är hierarkiska, strukturerade och kontrollutövande med tydliga roller och processer. Myndigheter och det traditionella skolväsendet är några exempel på organisationer av denna kulör.

Orange:

Orangea organisationer är den vanligaste organisationsformen idag och kännetecknas av det är en meritokrati som är konkurrensutsatt med ekonomisk tillväxt i fokus. Dess processer är målstyrda och ledarna sätter strategin medan medarbetarna får viss frihet när det gäller att utföra arbetet och måluppfyllelsen följs sedan upp löpande.

Grön:

Gröna organisationer har enligt modellen uppstått eftersom orangea organisationer utarmar medarbetarnas motivation med sina vinstintressen. Denna nivå kännetecknas som familjen och målet är att skapa nöjda kunder och dela deras värderingar. Kulturen prioriteras framför strategin, engagemanget är högt och man arbetar för att stärka sina medarbetare oavsett vilken roll de har. Enligt filmen är ett företag som passar in i denna organisationsform Ben&Jerry’s och själv har jag sett den här typen av organisationer inom StartUp-scenen.

Teal:

I gröna organisationer kvarstår fortfarande en viss hierarki och att beslut fattas i konsensus och i teal-färgade organisationer så arbetar man effektivt utan någon hierarki. I stället har man en organisationsstruktur som är platt, har ett högre syfte och ett system för beslutsfattande som innebär att vem som helst kan fatta ett beslut i organisationen så länge man tillfrågar någon annan kollega som kommer att påverkas utav beslutet. Enligt modellen så är teal-färgade organisationer mer toleranta och tillåter att man som medarbetare får vara sig själv på jobbet. Men också att man leder sig själv samt att organisationen utvecklas evolutionellt beroende på vilka som är med i den.Som ni nog förstår så hör denna typ av organisation inte till vanligheterna även om de enligt modellen finns. Jag har på omvägar hört talas om ett svenskt företag som jobbar ledarlöst på detta sätt men har ännu inte hunnit börja att undersöka saken närmare. Det är definitivt något som jag vill göra i framtiden dock.

Inget regelrätt svar

Jag upplever själv att det inte finns något entydigt eller regelrätt svar på din fråga. Forskningen går isär och vissa säger att det är helt omöjligt medan andra säger att det inte bara är möjligt utan en del av vårt framtida företagande. Jag har själv inga egna erfarenheter av en alldeles platt organisation utan hierarki. Men jag ställer mig absolut positiv till det och tror nog att det kan existera förutsatt att spelreglerna för hur man ska arbeta är tydligt. Däremot tycker jag att det är tydligt att ledarskapet kvarstår ven om organisationen blir platt. Dock förskjuts det från att främst ligga hos chefen till att varje person blir sin egna chef.Okej, dags att dra i handbromsen. Stort tack för en otroligt intressant fråga Wilda! Jag hoppas du fick lite mer bränsle för dina tankar och funderingar – dela gärna med dig av dem. Jag tycker den här typen av frågeställningar är galet spännande och nästa vecka kommer jag att följa upp detta ämne med en artikel om vad som händer när ledarskapet inte finns.Vad säger du som läser? Kan du känna igen din organisation i någon av dessa färger som Laloux Culture Model beskriver? Om ja, vilken? Och sedan, till den stora frågan: vad säger du om helt platta och likställda organisationer? Är det möjligt eller ej?

---

Vill du bli än bättre som ledare?Skriv upp dig på Bossbloggens Ledarskapsbrev i menyn eller mejla clara@bossbloggen.se för att få inspiration och verktyg som vässar ditt ledarskap.

FIRO-modellen, om hur en grupp utvecklas

Det finns klassiker bland ledarskapsmodeller och sedan finns det Klassiker. FIRO-modellen är en av de sistnämnda. Varför? Jo, för att den enkelt och tydligt illustrerar de olika faser som en arbetsgrupp går igenom. Därför är den i sin enklaste form ett väldigt nyttigt verktyg att ha med dig i din verktygslåda som ledare.

FIRO-modellen

FIRO står för Fundamental Interpersonal Relationship Orientation och myntades i slutet på 50-talet av William Schutz, en amerikansk psykolog, som studerade varför och hur olika arbetsgrupper under Koreakriget fungerade bättre än andra. Resultatet blev FIRO-modellen som beskriver de olika stadier som en arbetsgrupp kan befinna sig i. Den består primärt av tre faser: tillhörafasen, rollsökningsfasen och samhörighetsfasen och kompletteras sedan med två övergångsfaser. Låt oss ta en titt på hur de ser ut!

När vi är nya för varandra är vi ofta lite avvaktande och artiga för att känna in om detta är ett sammanhang vi vill vara i. Bild: Pixabay

Tillhörafasen

Tillhörafasen är den allra första tiden som en grupp går igenom tillsammans. Här presenterar man sig för varandra, börjar lära känna varandra och funderar över om det här är ett gäng som man vill vara med. Vissa tar kanske extra mycket plats genom att prata mer än de brukar, andra blir tystare för att känna in stämningen och medan alla undrar om man kommer att passa in?

Ledarskapet: Ledarskapet behöver ofta vara tydligt i tillhörafasen eftersom gruppmedlemmarna inte känner varandra och otryggheten ofta är stor. Ju otryggare miljö desto mer tydlighet och klara anvisningar krävs av den som leder gruppen.

Gemytlighetsfasen

Övergången mot nästa huvudfas kallas gemytlighetsfasen och den kan kännas igen av att det är en gemytlig stämning i gruppen. Det är en artig stämning, alla pustar ut för att man fick vara med i gänget men det blir inte så mycket gjort för man vet ännu inte riktigt vad varje person ska göra och bidra med.

Ledarskapet: Det kan vara lätt att stanna här i den trevliga miljön och kallpratet - både för för arbetsgruppen och ledaren och det är inte för inte som fasen ibland kallas för "smekmånaden". Men för att avancera vidare i sin utveckling så är nästa fas ett måste för gruppen.

I rollsökningsfasen kan det däremot bli lite stökigare och här är ledarskapet än mer viktigt för att gruppen ska kunna avancera vidare. Bild: Pixabay

Rollsökningsfasen

Nästa huvudfas är rollsökningsfasen och den träder i kraft när gruppmedlemmarna har bestämt sig för att de ska vara med och sedan börjar söka efter sin plats i gruppen. Det här som ansvar och makt kan fördelas och omfördelas i gruppen. Konflikter och konfrontationer är vanligare eftersom alla i gruppen vill veta om och hur deras kompetens är relevant gentemot alla andras.

Ledarskapet: Som ledare kan du göra en hel del för att underlätta denna fas framförallt om du är medveten om vad som sker. Målet med rollsökningsfasen är att alla vill hitta sin plats där deras kompetens och person uppskattas och kommer till mest nytta. Det krävs att du är modig när det gäller eventuella konflikter och hjälper gruppmedlemmarna att hitta sina platser och ansvarsområden där deras potential kommer till så stor rätt som möjligt. Om ledarskapet brister är det lätt hänt att grupper stannar i den här fasen och inte utvecklas vidare.

Idyllfasen

När alla har hittat sina platser så hämtar man återigen andan lite i idyllfasen som sedan, förhoppningsvis, går vidare över i samhörighetsfasen.

Ledarskapet: Precis som gemytlighetsfasen skulle det kunna vara skönt att stanna här där man har det lite varmt och mysigt - framförallt om det har varit mycket konfrontationer under rollsökningsfasen. Unna er en paus men bäst resultat får ni om gruppen lyckas avancera vidare in i samhörighetsfasen.

Grupper som litar på varandra blir tryggare, mår bättre och presterar bättre tillsammans. Bild: Pixabay

Samhörighetsfasen

Det är nämligen i samhörighetsfasen som 1 + 1 verkligen kan bli 3. Relationerna mellan gruppmedlemmarna är etablerade, man samarbetar och behöver varandra för att kunna göra jobbet. Olika åsikter får plats och gruppen kan diskutera saker öppet med varandra eftersom tilliten är stor.

Ledarskapet: Även samhörighetsfasen ställer sina krav på dig som ledare med de ser ofta annorlunda ut jämfört med de tidigare faserna. Det är här som du verkligen kan jobba med att delegera, att bli mer umbärlig och ni som grupp kan utveckla ert arbete framåt och vara produktiva.

Notera att det inte finns någon tidsaxel kopplad till dessa olika faser. En grupp kan fastna precis var som helst i sin utveckling, den kan också röra sig mellan de olika faserna olika snabbt. Även en grupp som funnits i samhörighetsfasen kan, och lär, backa tillbaka till tillhörighetsfasen så snart det sker förändringar i gruppen. Till exempel att någon slutar, att gruppen blir större eller om arbetsuppgifterna förändras. Det är alltså inte så enkelt att ledarskapet tar slut när du väl har en mogen grupp som i mångt och mycket styr sig själva och sitt egna arbete. Däremot blir jobbet som ledare enklare ju mer etablerat gruppen är i samhörighetsfasen.

Vad säger du som läsare? Kan du se vart du och dina kollegor befinner er i för fas utifrån FIRO-modellen?

Olika typer av medarbetarskap

Att det kan vara som natt och dag att jobba i olika typer av organisationer är knappast en nyhet. Men vilka olika typer av medarbetarskap finns det egentligen? Och vad kan de olika formerna ha för effekt både i det vardagliga arbetet och för organisationen som helhet? I Stefan Tengblads, professor i human resource management, forskningsrapport ”Medarbetarskap på 60 minuter” presenteras fem olika typer av medarbetarskap:

Det finns flera olika sorters medarbetarskap enligt forskningen som både formas av och påverkas hur ledarskapet behöver utövas. Bild: Pixabay

Olika typer av medarbetarskap

Traditionellt medarbetarskap

Är chefen den som planerar och fördelar jobbet medan medarbetaren mer är en kugge i maskineriet som utför jobbet? Det kallas traditionellt medarbetarskap och möjligheterna till att vara delaktig som medarbetare där är sällan särskilt stora.

Utmaningar: Även om jobbet blir gjort är risken att engagemanget blir lågt eftersom individen sällan får vara med och påverka något. Det finns också en risk att det blir ett vi-och-dem-förhållande mellan medarbetarna och cheferna i organisationen.

Organisationsorienterat medarbetarskap

Det finns arbetsplatser där organisationen du som medarbetare gärna får vara delaktig men organisationen målar upp tydliga direktiv för hur du ska agera och fatta beslut i enlighet med organisationens intressen.

Utmaningar: Att detta typ av medarbetarskap blir en önskedröm och ideal för hur vi skulle vilja jobba men att det inte är så i verkligheten.

Grupporienterat medarbetarskap

I vissa organisationer är det vanligare att man i stället låter en hel grupp få styra sig själv vilket kallas grupporienterat medarbetarskap. Då är det gruppen tillsammans som bestämmer vad som ska göras, hur och i vilken ordning. Om det finns det en gruppledare så är hen också med och gör jobbet. Det formella chefsansvaret ligger dock ofta på en person som är utanför gruppen.

Utmaningar: Om inte gruppen får ett ordentligt stöd när det gäller de uppgifterna som hör till chefens bord kan det sinka gruppen i deras arbete. Till exempel när det gäller ledarskapsfrågor som konflikthantering.

Individorienterat medarbetarskap har blivit vanligare och kan både vara väldigt positivt med stort engagemang men också negativt om inte arbetet koordineras. Bild: Pixabay

Individorienterat medarbetarskap

Det har med åren blivit vanligare och vanligare att medarbetarna själva styr sitt eget arbete, bestämmer vad och hur arbetsuppgifterna ska göras och på många sätt leder sig själva i det dagliga arbetet. Förutsatt att medarbetaren har den kompetens som hen behöver så kan denna typ av medarbetarskap leda till ett väldigt stort engagemang och känsla av delaktighet.

Utmaningar: Om det blir för mycket individfokus i en organisation kan sammanhållningen påverkas negativt eftersom medarbetarna kör sitt eget race med sin egen agenda. Men det går att stärka med ett ledarskap som uppmuntrar gemenskap och samarbete enligt Stefan Tengblad.

Ledarlöst medarbetarskap

Det ledarlösa medarbetarskapet är en motpol till det traditionella eftersom medarbetarna inte har något som helst ledarskap att förhålla sig till. Antingen för att kompetensen blir viktigare än ledarskapet, som exempel nämner Stefan Tengblad advokater eller veterinärer. Eller för att den ansvariga chefen är så svag i sitt ledarskap att rollen blir i princip obefintlig.

Utmaningar: Om det inte finns något ledarskap finns risken att arbetet blir ostrukturerat eftersom alla arbetar efter sitt eget huvud. Det kan också leda till konsekvensen att man jobbar från dag till dag och bara släcker bränderna som dyker upp. Bränderna kan också ha en tendens att bli fler eftersom man inte arbetar efter några mål eller riktlinjer alls.

Om man ser det traditionella och det ledarlösa medarbetarskapet som motpoler kan de andra tre betraktas som de mest vanliga. Det är dock inte så att en av de här fem formerna är bättre än de andra, tvärtom. De har alla sina för- och nackdelar och beror också på sammanhanget. Vad det är för organisation, vad den har för struktur, uppgifter men också ledare och medarbetare. Kan du känna igen de här olika typerna av medarbetarskap? Vilka olika har du testat på i din karriär och i vilken form trivs du bäst?

Saker du inte bör säga på jobbet

Det är inte alltid så enkelt att reflektera över hur en uttrycker sig jämt och ständigt. Men det finns några fraser som du bör undvika mer än andra även om de kan sägas i lättsam ton. INC.com har listat saker du inte bör säga på jobbet!

Saker du inte bör säga på jobbet

"Det var inte mitt fel"

Även om det mycket väl är sant: finns det något sätt att säga den meningen på utan att låta gnällig eller skuldbeläggande? Tveksamt. Därför är det oftast bäst att ta ansvar för de delarna som står stått för och sedan försöka lösa problemen snarare än att utse syndabockar. Alla gör vi misstag, skit händer och kan du lösa sådant snyggt kommer de att lämna ett gott avtryck hos andra.

"Vad får jag ut av detta?"

Å ena sidan är det bra att fundera över vad du kan lära dig av olika aktiviteter och arbetsuppgifter - tricket är dock att inte tänka högt. För att skapa en bra teamkänsla, som ledare framförallt, är det viktigare att tänka "vi" än "jag". Helst tjugofyrasju.

"Jag kan inte jobba med hen"

Att högt diktera vem du kan och inte kan jobba med kan tolkas både oproffsigt och barnsligt. Alla är vi olika, vi kan inte tycka om alla lika mycket men vi måste ändå kunna arbeta ihop. Du och era idéer blir dessutom bättre av om du undviker ja-sägare som bara håller med dig. Om det ligger allvarliga och berättigade anledningar bakom din ovilja mot en person: då ska det givetvis rapporteras.

"Jag kan inte"

Det är okej att inte kunna allt på jobbet men jämför att säga "jag kan inte" med att säga "det har jag aldrig provat innan men det ska bli jätteroligt att testa" eller "absolut, jag lär mig gärna detta".

"Jag är uttråkad"

Att bara gnälla om att det är långtråkigt på jobbet är sällan peppande för humöret - varken ditt eller andras. Så försök att hitta saker att sysselsätta dig med eller fråga din chef eller dina kollegor om det finns något som du kan hjälpa dem med. Inte nog med att du är sjyst i stunden, den kan ge dig pluspoäng längre fram.Har du några (roliga) anekdoter på saker som är big no no's att säga på jobbet som folk har gjort ändå? Please share!