FIRO-modellen, om hur en grupp utvecklas

Det finns klassiker bland ledarskapsmodeller och sedan finns det Klassiker. FIRO-modellen är en av de sistnämnda. Varför? Jo, för att den enkelt och tydligt illustrerar de olika faser som en arbetsgrupp går igenom. Därför är den i sin enklaste form ett väldigt nyttigt verktyg att ha med dig i din verktygslåda som ledare.

FIRO-modellen

FIRO står för Fundamental Interpersonal Relationship Orientation och myntades i slutet på 50-talet av William Schutz, en amerikansk psykolog, som studerade varför och hur olika arbetsgrupper under Koreakriget fungerade bättre än andra. Resultatet blev FIRO-modellen som beskriver de olika stadier som en arbetsgrupp kan befinna sig i. Den består primärt av tre faser: tillhörafasen, rollsökningsfasen och samhörighetsfasen och kompletteras sedan med två övergångsfaser. Låt oss ta en titt på hur de ser ut!

När vi är nya för varandra är vi ofta lite avvaktande och artiga för att känna in om detta är ett sammanhang vi vill vara i. Bild: Pixabay

Tillhörafasen

Tillhörafasen är den allra första tiden som en grupp går igenom tillsammans. Här presenterar man sig för varandra, börjar lära känna varandra och funderar över om det här är ett gäng som man vill vara med. Vissa tar kanske extra mycket plats genom att prata mer än de brukar, andra blir tystare för att känna in stämningen och medan alla undrar om man kommer att passa in?

Ledarskapet: Ledarskapet behöver ofta vara tydligt i tillhörafasen eftersom gruppmedlemmarna inte känner varandra och otryggheten ofta är stor. Ju otryggare miljö desto mer tydlighet och klara anvisningar krävs av den som leder gruppen.

Gemytlighetsfasen

Övergången mot nästa huvudfas kallas gemytlighetsfasen och den kan kännas igen av att det är en gemytlig stämning i gruppen. Det är en artig stämning, alla pustar ut för att man fick vara med i gänget men det blir inte så mycket gjort för man vet ännu inte riktigt vad varje person ska göra och bidra med.

Ledarskapet: Det kan vara lätt att stanna här i den trevliga miljön och kallpratet - både för för arbetsgruppen och ledaren och det är inte för inte som fasen ibland kallas för "smekmånaden". Men för att avancera vidare i sin utveckling så är nästa fas ett måste för gruppen.

I rollsökningsfasen kan det däremot bli lite stökigare och här är ledarskapet än mer viktigt för att gruppen ska kunna avancera vidare. Bild: Pixabay

Rollsökningsfasen

Nästa huvudfas är rollsökningsfasen och den träder i kraft när gruppmedlemmarna har bestämt sig för att de ska vara med och sedan börjar söka efter sin plats i gruppen. Det här som ansvar och makt kan fördelas och omfördelas i gruppen. Konflikter och konfrontationer är vanligare eftersom alla i gruppen vill veta om och hur deras kompetens är relevant gentemot alla andras.

Ledarskapet: Som ledare kan du göra en hel del för att underlätta denna fas framförallt om du är medveten om vad som sker. Målet med rollsökningsfasen är att alla vill hitta sin plats där deras kompetens och person uppskattas och kommer till mest nytta. Det krävs att du är modig när det gäller eventuella konflikter och hjälper gruppmedlemmarna att hitta sina platser och ansvarsområden där deras potential kommer till så stor rätt som möjligt. Om ledarskapet brister är det lätt hänt att grupper stannar i den här fasen och inte utvecklas vidare.

Idyllfasen

När alla har hittat sina platser så hämtar man återigen andan lite i idyllfasen som sedan, förhoppningsvis, går vidare över i samhörighetsfasen.

Ledarskapet: Precis som gemytlighetsfasen skulle det kunna vara skönt att stanna här där man har det lite varmt och mysigt - framförallt om det har varit mycket konfrontationer under rollsökningsfasen. Unna er en paus men bäst resultat får ni om gruppen lyckas avancera vidare in i samhörighetsfasen.

Grupper som litar på varandra blir tryggare, mår bättre och presterar bättre tillsammans. Bild: Pixabay

Samhörighetsfasen

Det är nämligen i samhörighetsfasen som 1 + 1 verkligen kan bli 3. Relationerna mellan gruppmedlemmarna är etablerade, man samarbetar och behöver varandra för att kunna göra jobbet. Olika åsikter får plats och gruppen kan diskutera saker öppet med varandra eftersom tilliten är stor.

Ledarskapet: Även samhörighetsfasen ställer sina krav på dig som ledare med de ser ofta annorlunda ut jämfört med de tidigare faserna. Det är här som du verkligen kan jobba med att delegera, att bli mer umbärlig och ni som grupp kan utveckla ert arbete framåt och vara produktiva.

Notera att det inte finns någon tidsaxel kopplad till dessa olika faser. En grupp kan fastna precis var som helst i sin utveckling, den kan också röra sig mellan de olika faserna olika snabbt. Även en grupp som funnits i samhörighetsfasen kan, och lär, backa tillbaka till tillhörighetsfasen så snart det sker förändringar i gruppen. Till exempel att någon slutar, att gruppen blir större eller om arbetsuppgifterna förändras. Det är alltså inte så enkelt att ledarskapet tar slut när du väl har en mogen grupp som i mångt och mycket styr sig själva och sitt egna arbete. Däremot blir jobbet som ledare enklare ju mer etablerat gruppen är i samhörighetsfasen.

Vad säger du som läsare? Kan du se vart du och dina kollegor befinner er i för fas utifrån FIRO-modellen?

Olika typer av medarbetarskap

Att det kan vara som natt och dag att jobba i olika typer av organisationer är knappast en nyhet. Men vilka olika typer av medarbetarskap finns det egentligen? Och vad kan de olika formerna ha för effekt både i det vardagliga arbetet och för organisationen som helhet? I Stefan Tengblads, professor i human resource management, forskningsrapport ”Medarbetarskap på 60 minuter” presenteras fem olika typer av medarbetarskap:

Det finns flera olika sorters medarbetarskap enligt forskningen som både formas av och påverkas hur ledarskapet behöver utövas. Bild: Pixabay

Olika typer av medarbetarskap

Traditionellt medarbetarskap

Är chefen den som planerar och fördelar jobbet medan medarbetaren mer är en kugge i maskineriet som utför jobbet? Det kallas traditionellt medarbetarskap och möjligheterna till att vara delaktig som medarbetare där är sällan särskilt stora.

Utmaningar: Även om jobbet blir gjort är risken att engagemanget blir lågt eftersom individen sällan får vara med och påverka något. Det finns också en risk att det blir ett vi-och-dem-förhållande mellan medarbetarna och cheferna i organisationen.

Organisationsorienterat medarbetarskap

Det finns arbetsplatser där organisationen du som medarbetare gärna får vara delaktig men organisationen målar upp tydliga direktiv för hur du ska agera och fatta beslut i enlighet med organisationens intressen.

Utmaningar: Att detta typ av medarbetarskap blir en önskedröm och ideal för hur vi skulle vilja jobba men att det inte är så i verkligheten.

Grupporienterat medarbetarskap

I vissa organisationer är det vanligare att man i stället låter en hel grupp få styra sig själv vilket kallas grupporienterat medarbetarskap. Då är det gruppen tillsammans som bestämmer vad som ska göras, hur och i vilken ordning. Om det finns det en gruppledare så är hen också med och gör jobbet. Det formella chefsansvaret ligger dock ofta på en person som är utanför gruppen.

Utmaningar: Om inte gruppen får ett ordentligt stöd när det gäller de uppgifterna som hör till chefens bord kan det sinka gruppen i deras arbete. Till exempel när det gäller ledarskapsfrågor som konflikthantering.

Individorienterat medarbetarskap har blivit vanligare och kan både vara väldigt positivt med stort engagemang men också negativt om inte arbetet koordineras. Bild: Pixabay

Individorienterat medarbetarskap

Det har med åren blivit vanligare och vanligare att medarbetarna själva styr sitt eget arbete, bestämmer vad och hur arbetsuppgifterna ska göras och på många sätt leder sig själva i det dagliga arbetet. Förutsatt att medarbetaren har den kompetens som hen behöver så kan denna typ av medarbetarskap leda till ett väldigt stort engagemang och känsla av delaktighet.

Utmaningar: Om det blir för mycket individfokus i en organisation kan sammanhållningen påverkas negativt eftersom medarbetarna kör sitt eget race med sin egen agenda. Men det går att stärka med ett ledarskap som uppmuntrar gemenskap och samarbete enligt Stefan Tengblad.

Ledarlöst medarbetarskap

Det ledarlösa medarbetarskapet är en motpol till det traditionella eftersom medarbetarna inte har något som helst ledarskap att förhålla sig till. Antingen för att kompetensen blir viktigare än ledarskapet, som exempel nämner Stefan Tengblad advokater eller veterinärer. Eller för att den ansvariga chefen är så svag i sitt ledarskap att rollen blir i princip obefintlig.

Utmaningar: Om det inte finns något ledarskap finns risken att arbetet blir ostrukturerat eftersom alla arbetar efter sitt eget huvud. Det kan också leda till konsekvensen att man jobbar från dag till dag och bara släcker bränderna som dyker upp. Bränderna kan också ha en tendens att bli fler eftersom man inte arbetar efter några mål eller riktlinjer alls.

Om man ser det traditionella och det ledarlösa medarbetarskapet som motpoler kan de andra tre betraktas som de mest vanliga. Det är dock inte så att en av de här fem formerna är bättre än de andra, tvärtom. De har alla sina för- och nackdelar och beror också på sammanhanget. Vad det är för organisation, vad den har för struktur, uppgifter men också ledare och medarbetare. Kan du känna igen de här olika typerna av medarbetarskap? Vilka olika har du testat på i din karriär och i vilken form trivs du bäst?

Saker du inte bör säga på jobbet

Det är inte alltid så enkelt att reflektera över hur en uttrycker sig jämt och ständigt. Men det finns några fraser som du bör undvika mer än andra även om de kan sägas i lättsam ton. INC.com har listat saker du inte bör säga på jobbet!

Saker du inte bör säga på jobbet

"Det var inte mitt fel"

Även om det mycket väl är sant: finns det något sätt att säga den meningen på utan att låta gnällig eller skuldbeläggande? Tveksamt. Därför är det oftast bäst att ta ansvar för de delarna som står stått för och sedan försöka lösa problemen snarare än att utse syndabockar. Alla gör vi misstag, skit händer och kan du lösa sådant snyggt kommer de att lämna ett gott avtryck hos andra.

"Vad får jag ut av detta?"

Å ena sidan är det bra att fundera över vad du kan lära dig av olika aktiviteter och arbetsuppgifter - tricket är dock att inte tänka högt. För att skapa en bra teamkänsla, som ledare framförallt, är det viktigare att tänka "vi" än "jag". Helst tjugofyrasju.

"Jag kan inte jobba med hen"

Att högt diktera vem du kan och inte kan jobba med kan tolkas både oproffsigt och barnsligt. Alla är vi olika, vi kan inte tycka om alla lika mycket men vi måste ändå kunna arbeta ihop. Du och era idéer blir dessutom bättre av om du undviker ja-sägare som bara håller med dig. Om det ligger allvarliga och berättigade anledningar bakom din ovilja mot en person: då ska det givetvis rapporteras.

"Jag kan inte"

Det är okej att inte kunna allt på jobbet men jämför att säga "jag kan inte" med att säga "det har jag aldrig provat innan men det ska bli jätteroligt att testa" eller "absolut, jag lär mig gärna detta".

"Jag är uttråkad"

Att bara gnälla om att det är långtråkigt på jobbet är sällan peppande för humöret - varken ditt eller andras. Så försök att hitta saker att sysselsätta dig med eller fråga din chef eller dina kollegor om det finns något som du kan hjälpa dem med. Inte nog med att du är sjyst i stunden, den kan ge dig pluspoäng längre fram.Har du några (roliga) anekdoter på saker som är big no no's att säga på jobbet som folk har gjort ändå? Please share!

Beteenden som mentalt starka personer undviker

Att vara mentalt stark ses ofta som positivt och eftersträvansvärt. Jag ställer mig inte odelat positiv till det. Alla kan ju inte vara det jämt och jag är inte övertygad om att det är så himla bra att det ska vara normen för hur vi ska vara. Mental styrka kan absolut vara en tillgång - men det kan också blir känslokallt. Samtidigt så kan ens arbetsliv bli lättare om en jobbar för att bli mentalt starkare och framförallt tryggare i sig själv. Forbes har listat tretton saker som mentalt starka personer undviker, här är några av dem (lätt saltade):

Beteenden som mentalt starka personer undviker

Att tycka synd om sig själv

Att känna självömkan är inget nytt för mänskligheten men frågan är hur du hanterar motgångarna som livet erbjuder. Fastnar du i att tycka synd om dig själv eller försöker du lära dig av dina misstag och gå vidare?

Ge bort sin makt

Vem har den yttersta makten över dig? Du själv, någon annan eller omständigheter? Mentalt starka personer är enligt Forbes medvetna om sin makt över sitt mående och låter inte andra påverka deras handlingar. God tanke men bör inte dras för långt som ledare - då är risken nog stor att man blir mer maskin än människa.

Att behaga alla

Det går inte att vara bästa vän med alla människor på denna jord och det går inte heller att behaga alla alltid. Att vara så vänlig men respektfull som möjligt mot alla är en femma men mental styrka innebär också att man vågar säga ifrån om det behövs. 

Göra samma misstag om och om igen

Einsteins bevingade ord: "galenskap är att göra samma sak om och om igen och förvänta sig ett annorlunda resultat" har en poäng. Använd dina självkritiska förmågor till att lära från dina misstag och därmed låta bli att upprepa dem i den mån det går.

Missunnsamhet

Det säger en del om hur en människa hanterar andras motgångar - men lika mycket om hur hen hanterar andras framgångar. Har du styrka nog att stöttar du dina nära, kära, kollegor och bekantskaper i både med- och motvind?

Snabba resultat

Framgång skapas väldigt sällan över en natt så att lyckas på lång sikt kräver ofta stora doser uthållighet, tålamod och mycket jobb. Något den som tillskrivs som mentalt stark inte bara är medveten om enligt Forbes. De räknar med det och jobbar därför så smart och långsiktigt som möjligt.Vad säger du om det här med att vara mentalt stark? Är det bara bra eller finns det fler nyanser än så? Dela gärna med dig av dina tankar. 

---

Tyckte du om detta inlägg? Klicka i hjärtat och dela det gärna vidare!Du följer väl Bossbloggen på Facebook, Instagram, Bloglovin’ och Youtube?

Hur är en riktigt bra VD?

Högst upp i företaget står hen ensam på toppen oavsett om det blåser kalla vindar eller är gassande solsken, VD:n. Eller? CEO Genome, en studie som drivits i tio år har enligt Harvard Busness Review kommit från till fyra olika beteenden som utmärker en riktigt bra VD från resten. Känner du igen dig?

Hur är en riktigt bra VD?

De tar snabba beslut

Som VD är beslutsfattande en stor del av vardagen och de ledare som stack ut i studien var dem som fattade beslut snabbt, tidigt i processen, med den informationen de hade tillhanda. Och en viktigt del i detta är att lyssna in vad de som kan mer i organisationen har att säga om saken. Om beslutet sedan visade sig vara tokigt - så kunde de kvickt fatta nya beslut. En ledare beskriver i artikeln at han ställer sig två frågor när han står inför ett beslut. Först "vad händer om beslutet är fel? och sedan "hur mycket annat kommer att uppehållas om jag inte fattar det här beslutet nu?"Möt en boss: Alexandra Bylund "Vd:n som tror på frihet under ansvar och snabba beslut"

De försöker engagera andra

Riktigt bra VD's har inte bara stenkoll på vilka det är som påverkas av olika förändringar eller processer. De är dessutom måna om att få med dem på tåget. Inte för att skapa konsensus, det tar alldeles för lång tid i anspråk, men för att engagera så många som möjligt.Möt en boss: Leslie Alfredsson "Vi kramas varje morgon och allt annat är kaos"

De lär för framtiden

De VD's som stack ut i studien hade inte bara med sig ett långsiktigt perspektiv och tänk kring företagen som de företrädde. Mer än 90 procent av dem såg misstag och motgångar som möjligheter att lära sig något nytt.Möt en boss: Mia Rolf "En världsförändrande jordfräs"

De når de mål som är uppsatta

Föga förvånande så är en av de viktiga kvalitéerna för en ledare i högsta position att leverera resultat och de som stack ut från mängden. Det gjorde detta konsekvent eftersom de var organiserade och strukturerade i sitt sätt att arbeta.Möt en boss: Anne A Marbrandt "Kan vara lycklig men är aldrig nöjd"Vad säger du som läsare om de här fyra beteendena? Finns det andra viktiga saker en VD borde göra? Och, eftersom jag är nyfiken: har du några ambitioner om att bli VD en gång i framtiden? Oavsett om det är för ditt egna eller någon annan företag?