Coachande ledarskap

Det är dags att kika på ännu en ledarskapsstil som du som chef bör ha med dig i din verktygslåda och idag riktar vi strålkastarljuset mot en av mina favoriter - nämligen det coachande ledarskapet. Som faktiskt också är ett verktyg att använda sig av om du vill bli umbärlig som ledare eftersom det bidrar till att stärka dina medarbetares kompetenser, förmågor och färdigheter!

Det coachande ledarskapet är ett need to have-verktyg i alla ledares verktygslåda. Bild: Unsplash

Det coachande ledarskapet

Kännetecken:

En sak vi ska vara tydliga med här - det coachande ledarskapet är inte samma sak som att arbeta som coach. Däremot kan, och bör, du som ledare med stor fördel coacha och vara coachande i ditt uppdrag. Resultaten av det brukar bli toppen men ska inte förväxlas med en coachande ledarstil och kräver allvarligt talat också att du utbildar dig inom coaching.

Det coachande ledarskapets främsta kännetecken är att du som ledare:

Bara ställer frågor och därigenom låter medarbetaren själv besvara sina egna frågor

Något som såklart kan göras på olika sätt, både med hjälp av olika frågor och men också olika tekniker!

Situationer när det passar extra bra:

Såhär, desto mer du använder dig av det coachande ledarskapet - desto bättre. Samtidigt är det inte alla gånger där den är den rätta att använda, men om du har för vana att ha detta som utgångsläge kommer du att se resultat därefter. Den passar exempelvis bra när:

• Medarbetaren har kompetensen och kunskaperna för att kunna fatta beslut eller hitta lösningar själv (i stället för att du som chef ska tala om för hen vad hen ska göra och hur det ska göras)

• Du som ledare vill facilitera en beteendeförändring

• Du vill uppmuntra medarbetare att tänka själva, ta eget ansvar och ta egna beslut

• Du har svåra samtal eller hanterar konflikter

• Vid förändringsledning och framförallt när ni stöter på förändringsmotstånd eftersom du med hjälp av coahcande frågor kan få reda på vilka rotorsaker som finns

• Situationer som kräver extra problemlösning

• Du vill stärka organisationskulturen positivt. För när vi nyfiket ställer öppna, icke-dömande frågor till varandra ökar förståelsen för varandra och känslan av gemenskap fastän vi är och fungerar olika

• Beslut behöver förankras, exempelvis genom att ställa följdfrågor

Du hör! Den är extremt användbar och bidrar också till fördjupade relationer mellan dig, medarbetarna och arbetsgruppen.

Dess styrkor:

Om du som chef använder dig av det coachande ledarskapet på rätt sätt kommer utvecklingsinsatserna du gör som ledare bli mer förankrade och grundande. Men det bygger också förtroende, tillit och starkare relationer eftersom ledarstilen innebär att du ser dina medarbetare för vilka de är, potentialen de har och stöttar dem i att nå dit.

Dess svagheter:

Inget verktyg är det enda rätta i alla lägen och detsamma gäller även denna ledarstil. Den ställer krav på en coachningsbarhet hos medarbetarna och vilja att tänka själva. Det är långtifrån alla som är vana eller bekväma vid det (är trots allt också ganska gött ibland att bara bli tillsagd vad mans ka göra i stället för att tänka själv) och då kan det behövas en tillvänjningsfas. Ledarstilen lämpar sig inte heller till alla situationer. Ett extremt exempel är om det brinner: då funkar det inte att fråga medarbetarna vilken nödutgång de känner för att ta. Eller om man som ledare är i en situation med en medarbetare där skarpa gränsdragningar behöver göras.

Det är också en ledarstil som kräver sin övning och ofta någon form av utbildning för att lära dig vilka olika sorters frågor du kan använda dig av, när och hur du använder dig av dem och sedan krävs sin beskärda del av träning.

En annan sak som krävs, som kan vara utmanande med det coachande ledarskapet (och därför hamnar under svagheter fast det egentligen är en styrka), är att det är en ledarstil som k-r-ä-v-e-r att du som chef lägger ditt ego åt sidan. Vilket är nyttigt men ibland också ansträngande om man tillhör skaran av personer som gillar att ge tips och råd.

Effekterna det kan få:

Vi har berört flera av dem redan men de viktigaste jag ser utifrån min roll som ledarskapsutvecklare är effekterna som det coachande ledarskapet ger medarbetarna, arbetsgruppen och i sin tur organisationen. Medarbetare som känner sig lyssnade på, bekräftade och sedda (vilket det coachande ledarskapet bidrar till) mår och presterar bättre, blir mer engagerade och lojala. I arbetsgruppen stärks ofta kulturen på ett bra sätt eftersom ditt beteende och hur du kommunicerar kommer att få ringar på vattnet och spilla över på teamet över tid. Och ja, allt detta brukar påverka organisationen i stort till det bättre.

Summa summarum:

Detta är en ledarstil alla chefer och ledare bör ha med sig i sin verktygslåda och använda till vardags. Inga undantag faktiskt! Var inte rädd för att utbilda dig inom det och - se till att träna och använda dig av det - det gör skillnad både på kort och lång sikt.

Vad säger du som läser? Hur använder du dig av det coachande ledarskapet?

Delegera lättare! Praktiska tips

Att delegera är viktigt av flera anledningar men inte alltid så enkelt. Så, hur delegerar man lättare? Här kommer några praktiska tips och råd!

Läs mer: När chefen löser medarbetarnas problem åt dem

Genom att dela upp delegeringen eller göra den stegvis kan du göra det lättare för er. Bild: Kaleidico on Unsplash

Delegera lättare

Syna varför du tycker det är svårt

Första steget är att granska sig själv lite närmare: vad är det i delegerandet som skaver? Saknar medarbetarna de förmågor eller kunskaper de skulle behöva för att kunna göra det du ska delegera? Är det tidsbristen som spelar in? Känner du att det är svårt at släppa kontrollen? Gillar du att ha saker gjorda på ditt sätt?

Egentligen spelar inte anledningen jättestor roll men det kan vara värt att kika på den ändå för om du vet vad motståndet består av kan det bli lättare att göra det ändå. För det är faktiskt det som är det viktigaste steget…

Börja göra det (oavsett hur det känns) men i små bitar

Jag har genom åren sett många, mig inkluderat, dra sig för att delegera och sedan - när man väl gör det - ge iväg lite för mycket på en gång och sedan tolka det mindre bra resultatet som en bekräftelse på att det inte fungerar. Men! Själv är inte bäste dräng och det viktigaste du kan göra är att delegera oavsett hur du känner inför det och att göra det i små delar, en sak i taget. Både för din egen och för omgivningens skull. Välj ett område, projekt eller en uppgift som du delegerar - gör den överlämningen ordentligt och se hur det känns och går. Var noga med att inte lägga dig i och att minnas att ditt sätt troligen inte är det enda att lösa uppgiften på. Sedan när det är gjort kan du utvärdera och delegera nästa moment.

Gör det i kontrollerad, inte kontrollerande, form

Det är en skillnad på att lämna över saker i kontrollerad form snarare än en kontrollerande sådan. Men ett vanligt misstag är att man bara ger i från sig saker utan att prata närmare om vad det är som ska göras, varför och vad medarbetaren behöver. Så innan du gör överlämningen, tänk igenom: Vad behöver medarbetaren veta? Hur kan överlämningen göras på ett sätt så att ni båda, men mest medarbetaren, känner er trygga med den?

Så! Det var några snabba tips om hur du kan göra det lättare att delegera. Vad säger du som läser? Tycker du det är lätt att delegera eller svårt?

Mentorskap för dig som är eller vill bli chef

Reklam för egen verksamhet

Något alla, och jag menar faktiskt alla när jag skriver det, har nytta av för att utvecklas i sitt ledarskap är att ha en mentor. En sakkunnig person du kan rådfråga, bolla med och som både kan uppmuntra, utmana och hjälpa dig att hantera och lära dig av de olika situationer som du upplever i ditt arbetsliv.

Det kan vara bra att vara medveten om att jag som mentor både är snäll och ibland utmanande med dig som klient eftersom jag vill att du ska nå dina mål och ambitioner. Man anlitar alltså inte mig för att bara bli klappad medhårs utan för att du vill mer och är villig att göra jobbet som krävs!

Genom åren har jag exempelvis hjälpt mina mentorsklienter med att:

• Leda sitt team ännu bättre

• Bli tryggare i sin ledarroll

• Vässa sitt självledarskap

• Få mer kunskaper om ledarskap och organisationsutveckling

• Lyckas landa sitt första chefsjobb

• Bli mer umbärlig

• Få bättre självkänsla och självförtroende

• Jobba hållbart och därmed må bättre

• Praktiska verktyg att använda i vardagen

• Ge råd i hur klienten kan lösa och agera i olika situationer

• Förhandla upp lönen

Och mycket mer! Du tar med dig den eller de saker som du vill prata om inför varje samtal - jag tar med mig hela min verktygslåda som ledarskapscoach, mentor och chefsrådgivare och hjälper dig på vägen. Tystnadsplikt råder såklart för våra samtal.

Upplägg för mentorskap

Upplägget för mentorskapet skräddarsys ofta efter ditt behov men utgångspunkten brukar vara en timmes samtal i månaden över telefon om vi inte kommer överens om något annat. Du får hemläxor och övningar att göra mellan samtalstillfällena och det vanligaste är att köpa ett samtalspaket om fyra månader i taget eftersom mest resultat sker över tid. Investeringen du gör, utöver din tid, är för enstaka samtal är 1500 SEK ink moms och för ett samtalspaket 1250 SEK ink moms per samtal.

Det spelar ingen roll om du redan arbetar som chef, är företagsledare, nybliven ledare eller vill bli chef i framtiden - jag hjälper dig att utvecklas vidare inom ditt ledarskap från där du är idag mot hur du vill vara framöver. Vill du veta mer eller rent utav tjinga din plats (de är begränsade eftersom jag redan har ett gäng mentorsklienter): skriv till clara@bossbloggen.se så drar vi igång!

Medarbetare utan driv

Läsarfråga:

Hejsan! Jag arbetar som chef för ett litet team på fyra personer inom ideell sektor och en av medarbetarna sticker ut på ett sätt som förvånar mig. Vi arbetar för en väldigt god sak och detta gör att medarbetarna överlag är väldigt engagerade, motiverade och kan jobba hur mycket som helst. Detsamma gäller för mig som chef och det vi gör känns väldigt meningsfullt även om det ibland också är jobbigt för att det alltid finns mer som man skulle kunna och borde göra. Förutom för en i teamet. Jag vet inte vad hen gör här förutom att komma till jobbet, göra så lite som möjligt men precis på gränsen till att underprestera. Personen har inget driv, inga idéer eller initiativförmåga och allvarligt talat både frustrerar och provocerar det mig. Alla frågor jag ställer svaras med “det spelar ingen roll”, “vet inte” eller “bryr mig inte”. Hur gör jag för att personen ska ta för sig mer på jobbet? Hjälp önskas!

Svar:

Tjenare! Såklart ska jag bidra med det jag kan. Du är inte den första, och troligtvis inte heller den sista att bli frustrerad när en själv är driven och vill mycket och andra inte är lika engagerade. Men här finns fler dimensioner än att medarbetaren gör “bare minimum” och vi behöver nog börja i den som är mest obekväm - nämligen dig själv.

Att vara chef kan innebära huvudvärk av många olika anledningar och dagens läsarfråga är kanske inte den vanligaste men likväl har jag mött den förut. Hur hanterar man en medarbetare som saknar driv och förmågan att ta initiativ? Bild: Prettysleepy from Pixabay

Hantera medarbetare utan driv

Nu känner inte jag dig än men utifrån både min professionella och personliga erfarenhet så kan jag säga att vi som är ambitiösa och engagerade på jobbet kan behöva och må bra av att justera våra förväntningar på andra i vår omvärld ibland. Såklart ska vi ställa krav på varandra och jag säger inte att du ska släppa alla förväntningar helt, men den kan vara nyttigt att se över vilka förväntningar har du på medarbetarna? Är de rimliga? Relevanta? Och, lever och leder du i enlighet med dessa förväntningar? Det blir sällan bra att ha höga krav på hur andra ska vara om man inte efterlever dem själv och man får än mer sällan genomslag för förväntningarna man har.

Med det sagt finns det en fråga som jag bedömer vara den mest viktiga här och det är:

Gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Vi kan inte förvänta oss, av oss själva eller andra, att alla ska vara lika taggade, motiverade och engagerade jämt och vi kan inte heller tvinga fram driv (eller motivation) hos andra. Just därför behöver vi ta hänsyn till frågan: oavsett drivkraft och förmåga att ta initiativ - gör medarbetaren ett acceptabelt jobb?

Om ja

Om det är så att medarbetarens insats är godkänt - om än knappt och på grund av bristande engagemang - så kan vi som ledare behöva acceptera att så är fallet och vara nöjda med att jobbet blir gjort. Visst vore det frid och fröjd om medarbetare presterade mer än vad som står i anställningskontraktet eller alltid gör det där lilla extra men ibland behöver man som arbetsgivare också vara realistisk och syna sin organisation. Finns det incitament som lockar medarbetaren till att göra mer än vad hen fåt betalt för? Om inte, då är det svårt att kräva det hur önskvärt det än vore. Dock kan det vara på att vara uppmärksam på om läget förändras och medarbetaren börjar underprestera.

Om nej

Om medarbetaren däremot levererar sämre eller mindre än vad hen är anlitad att göra är det viktigt att följa upp det och vidta åtgärder. Först och främst med ett tydliggörande samtal för att fråga och uppmärksamma hen på att hens prestation inte räcker till eller är fullgod. Om förändring inte sker över så kanske det är så att medarbetaren är fel person på fel plats och därför bör se sig om efter annat eller erbjudas en annan roll.

Om -isch

Alla har vi bättre och sämre perioder i livet och även på jobbet så om det är så att medarbetaren befinner i gråzonen mellan att sköta sitt uppdrag och inte göra det skulle jag rekommendera hanteringen beroende på situationen. Vissa saker kanske man kan överseende med om det är en gång eller över kort tid men om det fortgår över tid kan de behöva hanteras.

Vad talar för att medarbetaren är oengagerad eller saknar driv? Det är viktigt att undersöka som chef för att karltägga situationen. Bild: Prettysleepy from Pixabay

Syna vad det är som stör

Till att börja med är det alltid bra att syna dig själv och varför medarbetaren utan driv provocerar dig så. Inte för att det är fel att bli provocerad för det kan vi alla bli - utan för att det kan finnas lärdomar i att undersöka varför detta retar dig. Vad i medarbetarens beteende triggar dig och hur påverkar det situationen?

Som ledare behöver vi dessutom kartlägga situationen i stort och några frågor som du kan utgå från här är exempelvis:

• Hur tar sig det dåliga engagemanget uttryck?

• Vad får medarbetarens beteende för effekter för gruppen? Stora? Få? Inga?

• Har ni pratat om detta förut och vad sades i så fall då?

• Är du säker på att det är just engagemanget som brister eller kan det vara något annat?

• Är medarbetaren medveten om hur du uppfattar hens retorik och beteende?

Anledningen till varför jag skriver de sista två frågorna är att jag har sett tidigare situationer där man som chef är frustrerad över liknande saker som du när det visade sig att medarbetaren var superengagerad men att det var deras olika kommunikationsstilarna som krockade egentligen.

Lägg dessutom till att det kan finnas massor med olika anledningar till att medarbetaren inte är engagerad. Exempelvis:

• Jobbet är ett medel - inte ett mål eller en del av hens identitet eller livsstil

• Hen går igenom en skilsmässa eller annan kris i privatlivet

• Hen har arbetat länge och är “trött” i sin yrkesroll

• Hen är vid ett ledarskap som ger order och inte vid att tänka själv eller ta initiativ (vilket kan innebära att medarbetaren behöver läras om till ditt mer coachande ledarskap)

• Hen bryr sig men visar det inte på ett sätt som du förstår eller uppfattar som chef

• Hen är både driven och ambitiös men använder de förmågorna någon annanstans än jobbet

Och så vidare, listan hade så klart kunnat göras än längre!

Nu då?

Syftet med de här tre stegen av analys är att ge dig en mer nyanserad bild av situationen vilket förhoppningsvis kan ge fler ledtrådar till hur situationen ska hanteras. Utfallet kan såklart vara en av flera olika varianter men om jag ska generalisera dem så skulle jag förutspå tre olika scenarios.

1. Du har för höga förväntningar och/eller tar medarbetarens ointresse för personligt och behöver arbeta med detta snarare än att hantera medarbetaren som provocerar

2. Du behöver prata med medarbetaren och adressera situationen för att skapa förståelse, medvetenhet och prata om vad hen kan göra annorlunda och bättre

3. Du kan behöva göra en kombination av dessa

Vilken väg som är din vet jag inte i skrivande stund men du är välkommen att höra av dig om du har några tankar, frågor eller vill diskutera detta vidare. Vill du ha än mer personlig chefsrådgivning om situationen är det bara att mejla clara@bossbloggen.se för att boka in en samtalstid. Ni andra som läser får jättegärna bidra med era tankar och perspektiv kring detta dilemma i kommentarsfältet!

NÖHRA – ett coachande verktyg att använda som ledare

Vi har pratat om det coachande ledarskapet många gånger och kommer göra det än mer framöver. Ett verktyg som är både effektiv och coachande på samma gång är NÖHRA. Vad står det för? Vad innebär det och hur kan du använda dig av det som ledare? Det får lära dig här och som ledare kan den här vara bra att ha med sig i bakhuvudet vid både medarbetarsamtal, svåra samtal eller i vardagen för att hjälpa medarbetare utvecklas. Det som gör den så användbar är att den är så konkret och hjälper en som ledare att ha en mental struktur att utgå från hur olika de olika samtalen som du har i vardagen är.

Det som är bra med coachande verktyg är att de kan användas i vardagen och att de, enligt min erfarenhet, leder till mer avslappnade samtal som samtidigt blir mer produktiva och konkreta. Man måste inte sitta vid ett konferensrum för att åstadkomma saker utan det är mötet som är det viktiga. Bild: Jarritos Mexican Soda on Unsplash

NÖHRA

NÖHRA står för nuläge, önskat läge, hinder, resurser och aktiviteter. Fördelen med att använda den är att den är konkretiserande och fokuserar på det som behövs för att komma vidare framåt ur ett problem, ett vägskäl eller ett beslut som behöver tas.

Nuläget

Ja, hur ser det rådande läget ut egentligen? Genom att kartlägga det och sätta ord på vad som händer och sker eller det som skaver kommer du inte bara kunna bli klokare på situationen i sig utan också vad det egentligen handlar om. Försök att konkretisera klagomål, gnäll och problem så väl som möjligt.

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva nuläget?

• Vad händer här egentligen?

• Vad ledde dig/oss hit?

• Hur mår du/vi?

• Hur känns det nu?

• Vad funkar? Vad funkar inte?

Syftet: Att få personen att stanna upp mentalt, få lite distans till det som händer här och nu vilket sker när vi börjar sätta ord på det och behöver tänka igenom vilka ord vi använder.

Önskat läge

När ni vet hur nuläget ser ut och vad som händer här är det dags att blicka framåt. Detta steg kan vara både enkelt och svårt för det är inte alltid så enkelt att föreställa sig saker vi ännu inte känner till. Men, om personen inte vet hur det önskade läget ser ut kan ni i alla fall försöka hitta en riktning eller punkt att börja röra sig mot. 

Frågor att använda sig av:

• Hur skulle du beskriva ditt önskade läge?

• Var hade du velat vara?

• När du är framme, hur vill du må då?

• Vad gör du då?

• Vad betyder detta för dig?

• Vilka har du omkring dig?

Syftet: När vi vet vart vi önskar gå, eller hamna, är det ofta betydligt lättare att ta sig dit. Genom att i alla fall få till en riktning i vilket håll en ska börja gå ökar ofta känslan av trygghet och ägande av situationen.

Hinder

Alla har vi olika hinder i vardagen och de kan se helt olika ut beroende på vem du är, hur du är som person, vilket socialt (och ekonomiskt) kapital du har och så vidare. Andra viktiga faktorer är vår självinsikt men också vår självdistans, vår förmåga att observera och analysera. Alla har vi våra blinda fläckar och här kan du som chef behöva stötta medarbetaren i att resonera sig fram genom att adressera eventuella hinder som du ser och fråga vad personen tycker och tänker om dem.  

Därför är det viktigt som chef att 1) komma ihåg att de utmaningar som du ser inte alltid är de rätta, eller relevanta och 2) att det du tycker är lätt kan upplevas som svårt för någon annan och tvärtom. Det är också viktigt att ni pratar om så konkreta och relevanta hinder som möjligt och inte bara skapar en lista över allt som kan gå fel.

Frågor att använda sig av:

• Vilka hinder ser du framför dig?

• Vad kan bli utmanande tror du?

• Ser du några risker eller hot?

• Om vi spånar fritt: vad kan få fel?

• Vad ska vi ha marginal för?

Syftet: I tanken och teorin är det mesta väldigt enkelt och okomplicerat. I vardagen och praktiken däremot… Ja, då är det tyvärr inte alltid lika smidigt. Det är därför bra att först drömma stort och sedan realistiskt titta på vilka hinder som kan finnas på vägen.

Fördelarna med att använda sig av det coachande ledarskapet är flera. Exempelvis att det ni pratar om blir mer förankrat men också att medarbetaren känner sig lyssnad på och att hens mandat i processen ökar. Bild: Cherrydeck on Unsplash

Resurser

Resurserna som vi har till godo varierar också från person till person och från situation till situation. Exempelvis kan det röra sig om mer personliga resurser som kompetenser, egenskaper, färdigheter och socialt kapital med yttre resurser kan vara teknik, team, budget eller du som ledare. Men det kan också handla om att välja de resurser som bidrar. Det är kanske onödigt att släpa med sig hela verktygslådan på tjugo kilo om du bara behöver en hammare och en skruvmejsel.

Frågor att använda sig av:

• Vem kan hjälpa dig med detta och hur?

• Vad har du som du kan använda?

• Hur kan jag bidra som chef?

• Vilka av dina styrkor kommer hjälpa dig att lyckas?

• Vad behöver du för att lyckas?

Syftet: Poängen med denna del är såklart att inventera de olika sakerna som kan hjälpa medarbetaren på vägen. Men det utgör också grunden för nästa seg som är…

Aktiviteter

Här ska ni alltså konkretisera vad det är som behöver göras framöver och nyckelorden är att vara så konkret och rimlig som möjligt. Vilka aktiviteter behöver medarbetaren göra och hur ska de göras? Vad är viktigast? Varför är de det? Vad är ”need to do” och vad är ”nice to do have done”? Här är det inte bara viktigt att hitta prioriteringarna men också försöker se de olika processerna parallellt. Vad behöver hen börja göra nu för att hen ska nå det önskade läget längre fram? Och såklart kan det vara så att det är aktiviteter som andra gör men som medarbetaren är ansvarig för att följa upp, det måste alltså inte alltid vara medarbetaren själv som ska göra allt.

Frågor att använda sig av:

• Vad behöver du göra nu och varför?

• Vad måste göras?

• Vad behöver inte göras eller kan göras om det finns extra utrymme?

• Vad blir ditt första fokus?

• Hur ska du göra för att lyckas?

• Vad är din första, andra respektive tredje prioritet?

• Vem ansvarar för vad?

• När i tiden ska vad göras?

• Hur ska vi följa upp detta och när?

Syftet: Det är lätt hänt att visioner fastnar i att vara just visioner vilket är synd för om de är önskvärda och hade inneburit bra saker för medarbetaren och organisationen bör de absolut försöka förverkligas och det är vad detta steg syftar till att göra. Ibland kan det passa att ha en handlingsplan som är tidsatt med vad som ska vara gjort när. Ibland passar det bättre att se handlingsplanen stegvis och i stället ha uppföljningen inbokat som ett sätt att mäta framstegen.

Sist men inte minst…

Låt medarbetaren skriva ner det här som ni kommer fram till i det format som passar hen bäst. Det är en sak att prata men hamnar det ni pratar om på pränt kommer det bli lättare att minnas och framför allt följa upp utvecklingen. Så fuska inte med det även om det känns fånigt på plats. Ett annat tips är att boka in uppföljningen så snart som möjligt för att undvika att ni tappar den när allt annat händer samtidigt.

Och det var NÖHRA det! En otroligt användbar modell och frågorna du kan ställa och använda dig av i de olika stegen är såklart bara en bråkdel av alla olika alternativ och möjligheter som finns. Så var inte rädd för att testa dig fram och se vilken effekt olika frågor får för olika personer i olika lägen och samtal. Har du hört talas om den tidigare och/eller använder du dig av den i din vardag som ledare? Dela gärna med dig och har du några mer förslag på frågor en kan ställa får du gärna dela dem här: är bara kul med fler olika alternativ!