Joharis fönster

Det är dags att kika på en av klassikernas klassiker inom ledarskapsmodeller och det är Joharis fönster, på engelska Joharis Window. Modellen togs fram av psykologerna Joseph Luft och Harrington Ingham i mitten på 1950-talet och är en av dem som fortfarande används flitigt. Varför? Troligtvis för att den enkelt och tydligt illustrerar människors självkännedom och syftar till att lära känna sig själv bättre. Ursprungligen har den använts genom att man som deltagare kan utgå från en lista av adjektiv och sedan placera in dem i ett av de olika fälten.

Men det jag uppskattar mest med den i rollen som ledarskapsutvecklare är just tydliggörandet hur vi kan se på oss själva i förhållande till eller i samspel med andra i vår omgivning. Det gör det nyttig att känna till och ha med sig som ledare och chef - både för vår egen del men också när vi leder våra medarbetare.

En illustration över fyrfältaren som Joharis fönster, saxad från mitt eget presentationsmaterial när den är med i någon av mina utbildningar. Grafik: Bossverket

Joharis fönster

Joharis fönster består av fyra olika fönster inom vilka vi kan sortera in saker som vi själva och/eller andra vet och känner till om oss själva. Låt oss börja högst upp till vänster!

Öppen

Det öppna fältets karaktär är vad som är känt båda för oss själva och för vår omgivning (vilket såklart kan variera från person till person i vår omgivning).

Ur ett ledarskapsperspektiv: Här skulle vi kunna säga att det som vi säger om oss själva som ledare (eller medarbetare) som stämmer överens med omgivningens uppfattning ryms. Det som ryms här kan användas för att bekräfta medarbetares egen självbild, självkänsla och självförtroende.

Blind

Det blinda fältet rymmer de saker som andra vet om oss men som är okänt för oss själva. Vare sig vi gillar det eller ej har vi alla minst en, troligtvis flera blinda fläckar när det kommer till hur vi är som personer eller hur vi beter oss.

Ur ett ledarskapsperspektiv: I bland kan detta fält ställa till det för dig som chef, exempelvis om du befinner dig i en situation med en medarbetare där du ser ett beteende som är problematiskt för hen i sin arbetsroll som hen inte känner till. Finns lite olika sätt att agera i den situationen beroende på problemet men i bland behöver vi uppmärksamma medarbetaren om detta och bidra till att informationen vi har flyttas från det blinda fönstret till det öppna. Ibland kan beteenden korrigeras utan att någon flytt sker alls.

Dold

Väldigt få av oss delar allt som har hänt eller sker i våra liv på jobbet och den typen av information och erfarenheter samlas här i det dolda fönstret. I bland väljer vi att dela med oss av det, ibland inte.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Det händer då och då att medarbetare, eller vi själva för den delen, påverkas av saker som händer i det dolda fönstret och det är alltid en klurig balansgång. För som chef varken kan, ska eller behöver du kräva hundra procent transparens från dina medarbetare och du behöver kunna leda utifrån faktumet att du inte vet allt om dina medarbetare.

Okänd

Vi kan resonera, vi kan spekulera men ingen av oss kan veta hur vi är eller hur vi agerar i alla situationer och lägen. En del av våra egenskaper är dolda både för oss själva och vår omgivningen och kanske aldrig någonsin blir kända eller blir det den dagen vi försätts i en situation där vi aldrig varit förut.

Ur ett ledarskapsperspektiv: Detta fönster är faktiskt viktigare än vad man kan tro som ledare! Inte för att du ska försöka ta reda på vad som ryms här utan för att du kan bära med dig denna som påminnelse om två saker. 1. Alla är vi ständigt föränderliga över tid hur väl vi än känner varandra eller hur länge vi har känt varandra samt 2. att du som chef aldrig någonsin för förutsätta att du vet hur medarbetare fungerar. Du kan såklart göra antaganden som visar sig stämma - både om dig själv och andra - men det är inte förrän vi är väl inne situationen som vi får reda på hur den påverkar oss eller hur vi beter oss i den.

Så! Där har vi den, Joharis fönster, kryddad med mina perspektiv kring hur du kan använda den som chef. Vad tycker du om den? Är den användbar eller har du någon annan syn på modellen? Dela gärna med dig!

Sur och negativ medarbetare

Det kom in en fråga på Instagram om man som chef har en konstant sur och negativ. Butter och tvär. Inget är riktigt bra. Personen är ingen direkt motarbetare men definitivt ingen glädjespridare heller. Glaset är nämligen alltid nästan tomt. Vad gör man då?

Bild: Dmitry Ulitin on Unsplash

Sur medarbetare

Ja, det beror såklart på men om jag ska ge ett generellt svar vill jag faktiskt börja med att fråga:

Påverkar medarbetarens humör arbetet och/eller övriga verksamheten?

Om det är så att kunder, arbetet medarbetaren gör, andra kollegor och medarbetare eller verksamheten i stort påverkas av medarbetarens ständigt dåliga humör - då kan du som chef behöva göra något åt saken.

Men om det inte är så kan svaret bli annorlunda.

Det tål att diskuteras nämligen huruvida vi kan tvinga oss själva - eller varandra - att man måste vara på bra humör på jobbet. Ja, det är trevligare. Ja, negativ stämning smittar av sig och positiv sådan likaså. Samtidigt kan vi inte heller vara glada och muntra tjugofyrasju heller. Vi skulle också kunna debattera kring om det ingå i att vara professionell på jobbet att vara trevlig eller inte men jag skulle säga att det beror på vem man är och vad man jobbar med. Plus att “vara trevlig” är en rätt godtycklig grej som kan tolkas och uppfatta olika från person till person.

En annan sak som kan spela in och spela roll är om…

Detta sura humör är en del av medarbetarens sätt att vara eller är det en förändring som har skett? Om det är det senare kan det vara en signal på att någonting har hänt och att medarbetaren inte mår bra. Då kan det behöva genom ett svårt samtal för att stämma av hur personen mår och har det. Om det däremot är mer eller mindre konstant kan vi i stället behöva undersöka:

Vad får hens dåliga humör för effekter för arbetet/omgivningen?

Vilka störs av detta? När? Hur? I vilken omfattning?

Genom att kartlägga de olika effekterna kan du sedan försöka bedöma hur stora och allvarliga de är. Här är det svårt att ge en generell riktlinje men om du skulle bedöma att detta är ett arbetsmiljöproblem - då behöver du vidta åtgärder och vilka det blir beror på problematiken. Kanske är det ett svårt samtal med medarbetaren? Kanske är det en omlokalisering av arbetssättet? Både och eller något annat?

Om det däremot inte är det - eller om personens sätt bara är störigt för dig som chef - då kan du i stället behöva låta saken bero och i stället granska dig själv.

• Vad i personens beteende är det som stör och skaver hos dig och varför?

• Hur ska du förhålla dig till medarbetaren?

• Hur ska du interagera med personen och bemöta hen när hen är negativ?

Alla är vi olika och alla måste vi få vara olika vilket innebär att alla inte kan vara solstrålar jämt. Samtidigt som det, såklart, ska fungera att jobba ihop detta till trots. Vill du bolla detta ytterligare - tveka in att höra av dig för att boka en samtalstid hos BossAkuten så kan vi lägga upp en konkret handlingsplan för hur du ska hantera situationen!

Lifehacks för dig som är chef

Livet i största allmänhet består ofta av gråzoner och ledarskap är sällan ett undantag från det. Men det finns lifehacks för dig som är chef som kan göra ditt uppdrag enklare, framförallt för att de flesta av dem är förebyggande insatser som gör det lättare för att leda.

Läs mer: Ledarskap i teorin respektive verkligheten

Bossbloggen skriver idag om ett gäng olika lifehacks för dig som är chef

Ett annat lifehack som jag själv önskade att jag hade fattat för ett gäng år sedan är att man inte behöver klara allting själv jämt. Bild: Christina @ wocintechchat.com on Unsplash

Lifehacksför dig som är chef

Skilj på sak och person

Alla skiljapå sak och person berör förstås alla men extra viktigt är det för dig somledare. Men det gäller att inte bara veta om det, du måste också visa att dugör det. Med vad du säger, feedbacken du ger och besluten som du fattargentemot dina medarbetare. Också när det gäller dig själv. Som ledare företräderdu mer eller mindre alltid ditt arbete och då blir det ännu viktigare att varatydlig med om och när du kommunicerar i egenskap av privatperson eller dinyrkesroll. 

Hälsa alltid på alla

Jag vet, detlåter som en så liten och självklar detalj att alltid hälsa på alla på jobbetmen den gör så stor skillnad. Och i kombination med småprat så kommer den att varaavgörande för dig att bygga starka och bra relationer med dina medarbetare ochkollegor.

Undvika att reagera i affekt

Det är svårt, jättesvårt ibland, att inte bli arg och frustrerad även som chef. Men det är få gånger som det är bra att du reagerar i affekt på stående fot. Så märker du att du går upp i varv och in i ett känslomässigt läge: försök att dra tre djupa andetag, be om en stunds betänketid eller pausa det du gör till senare. Och det oavsett om det gäller att svara på mejl eller sitter i möte. Det är bättre att säga ”ge mig X minuter, jag behöver tänka lite” än att dyka huvudstupa in i en känslostyrd diskussion.  

Läs mer: Vanliga misstag nya chefer gör

Det går inte att planera allt som chef och det är inte ovanligt att en försöker planera och sedan får göra allting annorlunda ändå. Men det är klokt att göra en krishanteringsplan så tidigt som möjligt hur osannolikt det än känns att det ska behövas. Bild: Med Badr Chemmaoui on Unsplash

Visa respekt mot de som har mindre makt än du

Alla har vi olikaprivilegier och makt och som ledare har du automatiskt mer makt. Vilket innebäratt det är ännu viktigare att du visar respekt mot de som har mindre makt än duoch tar ansvaret för deras välmående och intressen på allvar. Både för att detingår i ditt chefsuppdrag och är det lämpliga att göra som människa.

Gör en krishanteringsplani förhand

När dåligasaker händer så har de en tendens att göra det när det passar som sämst, närdet är som mest oväntat eller så kommer allt på samma gång. För att underlätta ettsådan situation och kanske förhindra att läget går från dåligt tillkatastrofdåligt - gör en kommunikationskrisplan redan i förväg. Spekulera iolika scenarios och bestäm er för hur ni ska agera om de händer. Förbered ocksåett scenario som heter ”oväntade krissituationer” som ni omöjligt kan gissa ertill men så att ni har en handlingsplan även om det händer. Är oturen frammeoch det hinner hända en katastrof innan ni har er krishanteringsplan på plats,ta in experthjälp direkt så att ni kan få råd och stöd i vad ni ska göra.

Försök alltid ha luft inbokat i kalendern

Och apropå oväntade händelser, försök att alltid ha luft inbokad i kalendern. Den kan behövas för saker som oväntat dyker upp, för saker som du måste hinna med eller bara hinna småprata med personalen. Du kommer att må bättre av det, medarbetarna och därmed organisation också.

Ja, detta är några av lifehacks som du kan ha glädje och nytta av som ledare. Insåg medan jag skrev detta att det finns rätt många fler. Vilket är ditt bästa bosshack som du kan dela med dig utav?

T som i Tillsammans

Jag vet, jag pratar om det mest jämt att det är tillsammans som vi blir starkare men det är för att det är både viktigt och sant. Det kan vara ensamt att vara ledare och chef men det måste inte vara det. Däremot innebär det inte alltid att det är enkelt att skapa den där känslan av gemenskap eller att hålla sams.

T som i Tillsammans

Här är tre olika tankar och perspektiv som du som ledare kan använda dig för att stärka teamet inför det arbete ni gör ihop. 

Prata om ert gemensamma mål och större syfte

Regel nummer ett är att ha ett gemensamt mål som ni som arbetsgrupp ska lyckas med att nå. Regel nummer två är att veta varför det är viktigt att ni ska lyckas med detta. Det kan vara en stor vision som att göra världen till en bättre plats eller mindre, mer konkret variant. Kanske att leverantörsfakturorna ska bli rätt för att kunna underlätta ekonomiavdelningens jobb. När man befinner sig mitt uppe i de kraftigaste av vindar är det lätt hänt att tappa sin riktning. Att prata om dem och påminna varandra om dem i vardagen kommer inte bara tjäna som en påminnelse till varför ni gör det ni gör vilket bidrar till en starkare känsla av meningsfullhet - det kommer också bidra till en bättre teamkänsla. 

Ni måste inte göra allt ihop hela tiden

En vanlig missuppfattning är att du som ledare behöver vara delaktig i allt eller att ni alla måste göra allting ihop hela tiden för att teamkänslan ska infinna sig. Men nej, så är inte fallet och dessa tider där många arbetar på distans poängterar väl verkligen det. Jag brukar likna det vid Sagan om Ringen (eftersom jag oftast pitchar min ledarskapsmodell Bosskartan utifrån en karta över Mordor). De har alla en gemensam sak de strävar efter - att förstöra härskarringen och rädda världen från ondskan som kommer att utplåna eller förslava allt levande. Och till en början av historien så reser brödraskapet tillsammans men det är bara i den första boken av två som de gör det. Efter de splittras gruppen och de gör varsina resor över olika delar av världen även om de fortfarande har samma mål som de kämpar för. Likadant, om än kanske inte lika sagoboksliknande, är det i arbetslivet och den blir din roll som ledare att veta var de olika teamen och medarbetarna befinner sig på er skattkarta och vad de behöver för att lyckas med sina respektive uppdrag. 

Kom överens om era spelregler

En annan grundläggande sak som kommer att göra er vardag och ert arbetsliv ofantligt mycket lättare är att prata om och komma överens om era spelregler som ni ska förhålla er till. Det kan låta basalt men kommer att hjälpa er minska otydlighet och potentiella kommunikationsmissar i organisationen. Tänk bara på alla konflikter som undviks när man spelar sällskapsspel om alla är införstådda med vilka regler som  gäller. Frågor som kan vara bra att upprätta spelregler kring är exempelvis: 

Hur ofta ska ni ha möten? Vad är syftet med era olika möten? Får man ha med mobil eller dator? Ska vi hälsa på varandra när vi kommer till jobbet? Vilka frågor diskuterar vi över mejlen och vilka tar vi IRL? Har vi överlämningar och hur går de i så fall till? Ska vi vara tillgängliga utanför arbetstid och i så fall hur?

Och så vidare. Den här typen av diskussioner i arbetsgruppen kommer inte bara att underlätta ert vardagliga arbete - också det kommer att stärka er som team eftersom ni, genom dessa diskussioner, erkänner högt att ni är en grupp med egna regler och villkor. 

Dela gärna med dig! Vad tänker du på när du tänker på att arbeta i grupp tillsammans och vad det kan innebära?

Negativa informella ledare

Vi har pratat om informella ledare och deras betydelse för organisationen förut. Förhoppningsvis är den informella ledaren en positiv sådan i den bemärkelsen att hens ledarskap linjerar med chefens och organisationens planer, strategier och mål. Men ibland händer det tyvärr att den informella ledaren har en egen agenda och använder sin informella makt till att påverka kollegorna på ett sätt som går emot det du önskar se som ledare och det brukar i vardagligt tal omnämnas som negativa informell ledare. Hur gör man som chef om man har en sådan i sin arbetsgrupp?

En negativ informell ledare kan bidra med en hel del huvudvärk för dig som ledare om hen motarbetar eller underminerar dig och det kan absolut vara en situation som du behöver ta tag i snarast möjligt för att den inte ska bli värre. Bild: Thriday on Unsplash

Kännetecken på en negativ informell ledare

Vi börjar med några tecken som kan vara kännetecken på att du har att göra med en negativ informell ledare. Men! Ha i åtanke att det är skillnad på att den informella ledare inte håller med dig och om hen motarbetar eller underminerar dig som ledare.

Du kan känna igen en negativ informell ledare på att hen exempelvis:

• Ger sina kollegor egna instruktioner som går emot de rutiner ni har

• Har tråkig attityd mot dig inför de andra medarbetarna

• Sprider rykten eller spekulationer som inte är sanna

• Skvallrar illvilligt om eller inom verksamheten

• Använder sin informella makt på ett sätt som inte gynnar organisationen

• Försöker dupera sina kollegor

• Vill vara den som bestämmer egentligen och när du inte är på plats beter sig som om hen är den som gör det

• Vill vara den som har det sista ordet jämt

• Bara delar information till dig som chef som är av negativ karaktär

• Underminerar dig och dina beslut inför de andra medarbetarna

• Pratar illa om dig och ditt ledarskap inför kollegorna

• Visar eller kanske säger rakt ut att hen inte respekterar dig som chef

Notera alltså att det inte personen i sig som är negativ utan termen negativ informell ledare handlar om vad hen gör med sin påverkansmakt och effekterna som detta får.

Granska dig själv

Känner du igen att du har en negativt informell ledare i flera av punkterna ovan? Jag beklagar! Och är det så behöver du börja med att granska dig själv och ditt ledarskap lite extra i sömmarna eftersom informella ledare får större makt och inflytande om det ledarskap som finns inte riktigt motsvarar gruppens behov. Alltså är den här insikten och upptäckten bra för dig för detta kan leda till att du får möjligheten att ta reda på vad gruppen behöver mer från dig.

Steg ett är att du börjar undersöka och försöka kartlägga vilka behov det är denna informella ledare tillgodoser hos kollegorna och det kan handla om allt möjligt, exempelvis:

• Kollegorna är oerfarna och vänder sig till den informella ledaren för råd

• Om du sitter i mycket möten och därför inte är lika närvarande som du vill eller borde vara

• Det finns en konflikt i grunden mellan dig och den informella ledaren och hens beteende är ett politiskt maktspel

• Om det är otydligt vem som ansvarar för och ska göra vad inom arbetsgruppen

• Den informella ledaren har en egen agenda och använder sin makt för att uppfylla den

Beroende på vad du får reda på i din kartläggning kan du sedan lägga upp en plan där du dels behöver hantera den informella ledaren och dels öka ditt maktkapital inom arbetsgruppen. Hur man ökar sitt maktkapital varierar väldigt mycket beroende på vem du är och din kontext och kommer därför inte att lyftas närmare i den här artikeln (för då hade det blivit en bok). Utan jag tänker att vi främst kikar på hur du kan hantera den informella ledaren och om jag ska försöka generalisera det skulle jag utgå från följande två alternativ: antingen att personen gör det omedvetet eller att hen gör det medvetet.

Informella ledare kan göra otroligt mycket gott både för organisationen, arbetsgruppen och dig som chef! Bild: Adam Winger on Unsplash

Om hen gör det omedvetet

Vissa informella ledare har inte kunskapen eller insikten om att de är informella ledare eller vilka effekter deras beteenden faktiskt får. Och om så är fallet brukar ett svårt samtal vara ett bra sätt att börja på där du faktiskt adresserar detta direkt. Detta kan såklart göras på lite olika sätt beroende på personen du pratar med. Du kan göra det i form av du ber hen om hjälp, eller att du upplyser hen om vilken påverksanmakt som du ser att hen har. Exempelvis:

Jag vet inte om du har hört talas om informella ledare förut?

Om nej: De finns överallt i alla organisationer och utmärker sig genom att kollegorna har stort förtroende för dem, ser dem som som förebilder och lyssnar på vad de säger och ser vad de gör. Och utifrån det jag som chef ser i vår arbetsgrupp skulle jag säga att du är en informell ledare för resten av arbetsgruppen.

Om ja: Jag vet inte om du är medveten om det men utifrån mitt perspektiv som chef skulle jag säga att du definitivt är en sådan för oss vilket innebär att det du gör här på jobbet kommer att ha effekt på dina kollegor.

Ibland räcker det med att ha den här diskussionen för att medarbetaren ska förstå vilket ansvar hen har och därmed börja ta det. Men om du i samtalet märker att det inte landar riktigt och då kan du behöva ge ett exempel på något beteende som du skulle vilja att hen ändrade eller gjorde annorlunda och prata tillsammans kring det. Skriv gärna en handlingsplan utifrån detta som ni båda signerar och boka in ett uppföljningsmöte för att se hur det har gått efteråt.

Om hen gör det medvetet

Sker den informella ledarens negativa maktutövande medvetet är det troligtvis också ett svårt samtal som behövs men snarare i form av ett klargörande samtal om vilka förväntningar som finns och vad för saker som medarbetaren behöver korrigera framåt. Detta sammanfattas definitivt i ett mötesprotokoll som signeras av er båda för att ni ska kunna följa upp att medarbetaren förändrar sitt beteende. Sker inte detta över tid kan andra åtgärder behövas tas.

Är det så att du känner att detta är en konflikt mellan er? Ja, då är det ett konflikthanteringssamtal som du kan behöva ha och eftersom är inblandad i den själv skulle jag rekommendera dig att höra av dig på clara@bossbloggen.se så kan jag hjälpa dig!

Vad säger du som läsare? Har du några erfarenheter av negativa informella ledare att dela med dig av?