Tagg: Svåra samtal (Sida 1 av 4)

Hantera en svår medarbetare

Det är inte alltid en dans på rosor att jobba som chef och förr eller senare så kommer du att möta medarbetare som är envisa, säger emot, misstycker eller sätter sig på tvären. Så hur kan du tänka när du ska hantera en svår medarbetare? Här kommer några do’s and dont’s.

Men först! En brasklapp. En stor sådan. Var försiktig med att stämpla medarbetare som “lätta” eller “svåra”. Risken är nämligen stor att vi, om vi börjar kategorisera varandra så, påverkas av det psykologiska fenomenet Pygmalion-effekten. Det innebär i korthet att vi riskerar att börja behandla personer utifrån det vi tror om dem. I de ursprungliga experimenten som gjordes bland lärare och elever så fick lärare veta att några elever i deras klass var särskilt intelligenta och började behandla dem som om de var det – vilket i sin tur påverkade elevernas skolarbete.

Så bara för att rubriken här handlar om hur du kan hantera svåra medarbetare innebär det inte det är så svartvitt att vissa medarbetare är “lätta” och därmed bra och enkla att jobba med medan andra är “svåra” och därmed omöjliga att jobba med.

Läs mer: Det är dags att skrota det första intrycket!

Hur gör du som chef för att hantera en svår medarbetare?
Don’t! Låt din irritation eller frustration ta överhanden om du kan undvika det när du har en medarbetare som känns lite extra… mycket. Och svär inte av dig till andra i arbetsgruppen utan om du behöver det, spara det till ett tryggt sammanhang utanför jobbet som din mentor, ditt chefsnätverk eller en chefskompis istället. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Don’t

Glöm bort skillnaden mellan sak och person

När vi har mycket att göra och bara vill att allt ska funka smidigt är det lätt hänt att börja blanda ihop sak och person. Det har hänt oss alla någon gång och inget att dra för stora växlar på i efterhand. Men försök påminna dig nästa gång du märker att du biter ihop och tänker frustrerande tankar om en person att det är en viktig skillnad. Så även medarbetaren känns jobbigast i världen är det ditt jobb att försöka hålla huvudet kallt och skilja på personen och vad hen gör.

Glöm bort kontexten

Få av oss agerar i ett vakuum och historielöst utan det finns ofta anledningar till varför vi agerar som vi gör. Det är sällan heller en enda sak eller alltid enkelt att veta exakt varför vi beter såsom vi gör. Så om en medarbetare exempelvis motsätter sig alla former av förändringar så kan det bero en rad olika faktorer.

Kanske har hen blivit överkörd och illa påverkad av tidigare organisationsförändringar? Kanske är hens förändringsmotstånd extra starkt på grund av erfarenheter utanför jobbet? Eller så motsätter sig hen förändringarna eftersom hen inte upplever att hen har blivit tillfrågad eller informerad om dem tidigare? Och så vidare. Jag skulle kunna fortsätta rada exempel men jag tror du fattar. Vi är dessutom långtifrån alltid medvetna om varför vi reagerar eller agerar på det sätt som vi gör.

Det innebär dock inte att du som chef behöver veta allting om alla medarbetare. Däremot kan det underlätta enormt att lära känna personerna som du jobbar med och, om du är ny i organisationen eller arbetsgruppen, ställa frågor om hur det har varit förut för att öka din förståelse och medvetenhet. Och, inte minst, kom ihåg att vår historia inte alltid är det bästa sättet för att förutspå hur vi kommer att agera i framtiden.

Utgå från dig själv

En annan vanlig miss vi gör är att utgå från oss själva när vi hanterar olika situationer. Alla är vi olika, alla jobbar vi olika, alla har vi olika inlärningsstilar och sätt att förstå saker på. Så bara för att en medarbetare inte tänker eller agerar som du innebär det inte per automatik att det är medarbetaren är fel på utan det är kanske något du skulle kunna göra annorlunda.

Do! Kom ihåg att vi alla är mänskliga och försök att ha ett öppet sinne för vad det är medarbetaren ger uttryck för med sitt beteende. Bild: Ozan Karabulut från Pixabay 

Do

Lyssna på vad hen säger

Försök att ta ett kliv åt sidan och lyssna efter vad det är den stökiga medarbetaren ger utlopp för egentligen? Gnäll, klagomål eller motstånd är ofta symptom och utan att fixa rotorsaken så kommer det också bli svårt att stävja det.

Rätt många som stämplas som “jobbiga medarbetare” är egentligen en av er organisations starkaste tillgångar. Dels för att de vågar höja sin röst om saker som kanske inte fungerar i verksamheten, om de svårigheter eller utmaningar som inte ni andra är medvetna om eller om det som är obekvämt att prata om. Dels för att det sista du vill som chef är att bara vara omgiven av ja-sägare eller personer som är precis som du själv. Olika är inte alltid det bekvämaste men det är det nyttigaste att ha olika perspektiv, infallsvinklar och åsikter i arbetsgruppen – ni kommer att prestera bättre då även om det kräver mer arbete av dig som ledare inledningsvis.

Ge personen insyn och ansvar

De allra flesta av oss reagerar med oro när vi inte har en kontext eller insyn i vad som sker. Likaså om vi inte känner att vi får vara med i beslut som gäller oss själva. Därför kan insyn och ansvar göra stor skillnad. Inte minst för att skapa känslan av delaktighet.

Var tydlig när det behövs

Sist men inte minst vill jag också betona att du inte ska utplåna dig själv för att behaga alla alltid. Nej, ledarskap handlar inte om dig och ja, det är medarbetarna som du ska prioritera främst. Men ibland så är det också så att det inte spelar någon som helst roll vad du gör som chef om inte medarbetaren också vill samarbeta. Jag har tyvärr sett jätteduktiga chefer misslyckas i sitt uppdrag eftersom gruppen inte var det minsta mottagliga eller samarbetsvilliga. It takes two to tango och är inte den enda som bär ansvar för att er relation och att medarbetaren ska fungera i sitt arbete.

Så om du har försökt alla verktyg som du kan komma på för att underlätta den motsträviga medarbetarens vardag, förståelse, insyn och ansvar utan att få något gehör – prata om det med personen ifråga! Helst individuellt och våga var direkt om det som inte fungerar och hur ni kan arbeta med detta framåt. Var transparent och säg hur du upplever ert samarbete. Exempelvis: “jag upplever [detta och detta]. Hur upplever du det? Vad behöver du från mig och vad kan vi göra för att detta ska fungera bättre? Vad kan du själv göra?”

Balansen mellan hur direkt en kan och bör vara beror givetvis på vilken problematik det gäller. Men sträva efter att vara tydlig med omtanke och försök hitta saker att jobba fram emot. Går inte det (eller om personen fortsätter vara motsträvig och motarbeta dig i din roll) då kanske det kan behövas sättas hårt mot hårt för att förtydliga vad som förväntas av medarbetaren och inte.

Bonustips: Undvik att lägga allt ditt fokus på en eller några få medarbetare

Ibland händer det att en eller några få personer i arbetsgruppen kan dränera mer energi från dig som ledare än vad hela arbetsgruppen gör tillsammans. Då är det viktigt att du skapar dig en strategi för hur du ska hantera det för dig själv. Ett bonustips är dessutom att försöka att undvika allt ditt fokus på en eller några få medarbetare. Det är allmänt känt och påvisat att det i princip alltid finns någon eller några motarbetare i alla organisationer. En gyllene regel i förändringsledning är att vi, inför en förändring, ofta kan kategoriseras i tre olika grupper:

1. De som säger “ja, vad kul!” utan att behöva höra så mycket mer om vad som komma skall

2. De som säger “okej, vi får se hur det här går” innan de bestämmer sig för om de vill hoppa på tåget eller ej.

3. De som motsätter sig alla förändringar vad det än gäller

Det är vanligt då att lägga mest fokus på den tredje gruppen i tron om att om du kan vinna över dem är de andra med på tåget. Gör inte det. Se istället till så att alla har all information och är så delaktiga som de behöver vara och lägg sedan din mesta energi på de personerna som ingår i de två första grupperna. Kom också ihåg att det inte heller så enkelt att vi alla alltid befinner oss i en av dessa kategorier. Tvärtom kan vi röra oss mellan dem beroende på vad förändringen gäller.

Så, nu får vi nog sätta punkt. Det här är onekligen ett stort ämne och ovan är mina generella tankar och tips för hur du kan hantera en svår medarbetare. Har du frågor eller följdfrågor kring en specifik situation med en medarbetare som sätter sig på tvären? Tveka inte att mejla mig på clara@bossbloggen.se i så fall eller dela med dig av dina erfarenheter i kommentarsfältet!

Kommentera  |  4 gillar

Leda medarbetarsamtal #likeaboss

Medarbetarsamtal är ofta en vattendelare. Vissa tycker det är ett jättebra verktyg att använda sig av som chef, andra tycker det är ett trubbigt verktyg som stjälper mer än hjälper. Men med rätt förutsättningar och rätt använt kan det vara ett väldigt hjälpsamt sätt för dig som ledare att stärka relationerna med din personal. Här kommer en guide om hur du kan leda medarbetarsamtal #likeaboss!

Läs mer: Fem gyllene regler för frågande ledare

Don’t! Se inte medarbetarsamtalet bara som en punkt för dig att bocka av i din egen to-do-list. Rätt använt kan det vara ett bra verktyg för både dig som chef och dina medarbetare.
Bild: TeroVesalainen från Pixabay

Don’t

Underskatta värdet som medarbetarsamtalet kan ha

Alla behöver vi bli sedda, höra och bekräftade och medarbetarsamtalet allena kan förstås inte ersätta all annan kommunikation mellan er. Men hur ofta får dina medarbetare att ha en till en och en halv timmes ostörd samtalstid med dig som chef? Inte särskilt ofta. Det här är alltså ett fantastiskt tillfälle att få prata om sådant som ni kanske inte hinner med annars. Något som i sin tur kan vara väldigt värdefullt för er båda!

Skippa förberedelserna

För att ert samtal ska bli så bra som möjligt är det bra om du som chef också förbereder dig och det inte bara dagen innan ni ska ses. Vad uppskattar du med medarbetarens person och insatserna som hen gör? Vilka utvecklingsområden ser du att hen har? Hur verkar medarbetaren trivas och må? Hur väl känner du personen och vad kan du om hens arbete? Du behöver förstås inte kunna allt som medarbetarna gör. Men det kommer att underlätta för dig om du har en grundläggande förståelse för arbetet och hur medarbetarens vardag ser ut inför medarbetarsamtalet.

Glöm bort medarbetaren

Ett annat vanligt misstag, inte minst om man har många medarbetarsamtal som ska göras på väldigt kort tid, är att man i fartvinden glömmer bort den som ska stå i fokus för samtalet: medarbetaren. Hur mår hen? Hur ser hen på arbetet, arbetsgruppen och dig som chef? Vad har personen för ambitioner? Vilka utbildningsinsatser kan behövas framöver? Och så vidare.

Läs mer: När chefen har favoriter

Att leda medarbetarsamtal kan vara en mycket viktig kunskap för dig som ledare
Do! Boka in eventuell uppföljning eller actions i slutet på mötet när ni har en bild av vad ni ska ta med er från medarbetarsamtalet. Bild: rawpixel från Pixabay 

Do

Anpassa samtalet efter medarbetaren men behandla alla lika

Det är både viktigt och bra att anpassa samtalet efter medarbetaren so du ska prata med. Vissa vill inte prata mer än trettio minuter medan andra vill sitta tiden ut och lite till för att få stöta och blöta allt hen har på hjärtat. Men kom ihåg att i grunden ändå behandla alla medarbetare lika. Välj en neutral plats för era samtal och vill du kunna variera era mötesplatser? Ge alla medarbetare samma alternativ och låt alla var och en för sig välja var och hur de föredrar att träffas. Ge dem också samma förutsättningar inför samtalet och engagemang medan du är i det. Lyssna aktivt på vad de har att säga, det kan gagna dig mycket i ert kommande arbete.

Utgå från en mall för samtalet

Poängen med att ha en mall för medarbetarsamtal är väldigt god. Den kommer stötta dig i samtalet och hjälpa dig att hålla fokus och en röd tråd när ni pratar. Beroende på dess utformning kan den också bidra till vissa mätetal och att du inte glömmer bort något på vägen. Den kommer däremot funka sämre om den är tio sidor lång och bara används för att skapa dokumentation. Riktigt dåligt om ni har samtalet bara för att mallen ska bli ifylld. Är det så att ni har en mall för medarbetarsamtal i organisationen som inte ens i närheten funkar för den verklighet som ni befinner er i? Lyft det uppåt eller skala av och lägg till det som ni känner att ni behöver och vill ha. Mallen ska precis som samtalet i sig hjälpa, inte stjälpa,

Maxa samtalet

Vi var inne på det tidigare men när du väl har medarbetarsamtalet: passa på att maxa det så gott det går! Prata om hur medarbetaren trivs och har det på jobbet. Hur hem mår och vilka utmaningar och möjligheter hen ser i det ni gör. Passa på att ge feedback som är mer allmän, uppmuntra och beröm personen för det hen gör bra. Men passa också på att be medarbetaren om feedback till dig som chef. Vad skulle du behöva göra mer eller mindre av? Hur kan er relation stärkas framöver? Se också till att skriva upp alla actions som kommre på tal oavsett om det är du eller medarbetaren som ska göra dem. Annars är det lätt hänt att man tappar bort dem på vägen. Vänta inte heller till nästa medarbetarsamtal för att följa upp det som ni har sagt ska göras.

Allmänt om att leda medarbetarsamtal

En vanlig fråga är hur ofta man ska ha medarbetarsamtal. Ja, det kan variera kraftigt på både organisationens riktlinjer och policies, ditt ledaruppdrag, vilken arbetsgrupp du har och medarbetarna själva. Här brukar jag förespråka rimlighet framförallt. Har du chefsansvar för sjuttio personer? Ja, då är det kanske inte rimligt att ha som policy att ha medarbetarsamtal varje månad.

Kan du däremot ha det en till två gånger per år är det jättebra. Det är dock fördelaktigt om inte medarbetarsamtalet är det enda samtalet du och dina medarbetare har med varandra. Mer vardagligt kontakt än så, snabbare feedback och informationskanaler än så är nödvändigt för de flesta ledande roller om ert arbete ska fungera bra. Inte minst om du ska jobba med oss millennials som gärna vill ha löpande feedback och input i vardagen när vi jobbar.

Ett annat tips är att i slutet på medarbetarsamtalet fråga medarbetaren hur hen upplevde samtalet och om det finns något som du kan göra annorlunda eller bättre nästa gång. Eftersom det är medarbetaren som samtalet i huvudsak är till för så kan det vara bra att fånga upp om något saknas eller som du kan vässa. Det kommer också att stärka dig i att leda medarbetarsamtal.

Vad säger du som läser om att leda medarbetarsamtal? Hiss eller diss? Har några tips eller erfarenheter att dela med dig av? Gör det gärna!


Tyckte du om detta inlägg?
Klicka gärna i hjärtat eller dela det så att andra kan få läsa det! 

Kommentera  |  2 gillar

Hantera starka känslor i svåra samtal

Svåra samtal är ett ämne vi har pratat om flertalet gånger förut. Något vi däremot inte har hunnit beröra än är hur en kan hantera starka känslor i svåra samtal. För det är inte alltid så enkelt att veta vad man ska göra om en medarbetare reagerar jättestarkt på det ni pratar om. Och det är oavsett om personen bryter ihop i tårar, blir asförbannad eller reagerar på något annat vis. Beroende på ämnet och relationen en har är inte alltid heller så enkelt att hålla sina egna känslor i schack heller för den delen. Så, vad kan vara bra att tänka på?

Läs mer: Att förbereda svåra samtal

Som chef är det viktigt att kunna hantera starka känslor i svåra samtal
Känslor och särskilt starka sådana kan upplevas som väldigt privata. Både för den som känner dem och den som får se dem. Därför är det viktigt att du som chef tar hand om det förtroende som du får när en medarbetare visar dem. Bild: Tom Pumford on Unsplash

Hantera starka känslor i svåra samtal

I teorin hade det kanske känts bekvämt om ingen av oss hade negativa känslor eller i alla fall alltid hade förmågan att alltid hålla dem borta från jobbet. Och visst, på de allra flesta arbetsplatser finns det en norm om hur vi bör uppföra oss och inte. Vilket ofta kan vara positivt! Det innebär dock inte alltid att vi alltid visar våra bästa sidor eller alltid har förmågan att lämna privatlivet hemma och jobbet på jobbet och så vidare. Känslor är fullt naturligt (och livsnödvändigt) och ja, ibland så reagerar vi starkt på saker som händer omkring oss.

I det svåra samtalet så är det ofta du som mötesledare och personen/personerna samtalet berör. Ibland kan det förstås behöva finnas andra med men för denna artikel tänker vi oss att du som chef och en medarbetare är själva och att medarbetaren blir ordentligt arg eller ledsen över det ni prata om. Vad ska du tänka på som chef?

Behåll lugnet

Oavsett vilken känslan medarbetaren reagerar med är det viktigt att du försöker hålla dig lugn. Det går inte i alla lägen, vilket är helt okej och vi kommer beröra det senare, men sträva efter det. Det kommer att hjälpa dig tänka klarare och lyssna på vad medarbetaren upplever.

Lyssna, lyssna, lyssna

När vi blir ledsna, arga eller upprörda är ofta det bästa vi som medmänniskor kan göra är att lyssna. Det är sällan rätt tid att komma med lösningar när medarbetaren är mitt inne i känslostormen. Förminska inte hens känslor, hen känner dem av någon anledning som du kanske inte har en aning om. Visa att du bryr dig genom att ställa öppna frågor och lyssna ordentligt på svaren. De kan hjälpa dig att förstå vad det här handlar om egentligen. Vilket i sin tur kan hjälpa er framåt när känslorna har stillats lite.

Ta inte över av personens känslor

Det är en sak att du som chef i det här läget påverkas av att personen reagerar, är medkännande och anpassar samtalet efter detta. Men det är en annan sak att ta över hens känslor och känna dem som om de vore dina. Din roll här är att hjälpa medarbetaren och att ni tids nog ska hitta en lösning på problemet som ni står inför och har det här samtalet kring.

Det finns lite olika tekniker för hur en kan göra detta. Men de förtjänar nog en egen bloggartikel om ni är intresserade av ämnet.

Läs mer: Före, under och efter svåra samtal

Något som däremot är viktigt är att du som chef är medveten om ditt kroppsspråk och vad du förmedlar med det under ert samtal. Det spelar ingen roll att du säger att medarbetaren får ta sin tid om är du är sammanbiten och stressad. Bild: Christian Fregnan on Unsplash

Det är okej att visa känslor

Även om du inte ska att du inte ska ryckas med och känna allt medarbetaren känner så är det förstås okej att du visar känslor. Inte minst om det är något sorgligt som hänt. Du som chef varken kan eller behöver vara stoisk jämt. Tvärtom, kan det skapa en känsla av samhörighet och förståelse att visa vad du känner och inte ha ett ansikte fyllt av botox.

Fysisk kontakt kan både hjälpa och stjälpa

Ibland kan fysisk kontakt, en hand på underarmen eller en kram vara till hjälp för den som är upprörd. Men i det här sammanhanget kan det snabbt stjälpa mer än det hjälper beroende på vilken relation ni har och hur kulturen ser ut just på er arbetsplats. En bra tumregel är: känns det som om personen behöver en kram eller någon att, bokstavligen talat, hålla i handen. Fråga om personen vill ha det. Säger hen nej eller på något vis visar att de tycker detta är obehagligt – låt bli.

Låt de mest starka känslorna stilla sig innan ni går vidare

Beroende på anledningen till det svåra samtalet är kanske detta inget som medarbetaren kommer att komma över tills ert möte är klart. Det är helt okej. Det viktiga är att personen får utrymme för att låta de starkaste känslorna stillar sig. Ha inte för bråttom med att gå vidare i samtalet även om det kan kännas lockande att få det överstökat, eller känns obekvämt och jobbigt. Ha tålamodet att vänta ut hen. Sedan kommer ni förmodligen att ha ett betydligt mer konkret samtal om vad som komma skall.

Följ upp efteråt

Om det har varit ett samtal med en anledning som påverkar medarbetaren starkt är det både omtänksamt och betydelsefullt att du följer upp hur en mår eller vad som har hänt sedan ni pratades vid. Visa att du bryr dig även utanför mötesrummet, det kommer att uppskattas.

Om du själv är den som reagerar starkt

Ibland kan det hända det att man själv är den som förlorar fattningen om något svårt kommer på tal. Sker det, försök att hitta den igen eftersom detta samtal är inte för dig. Be om ursäkt om det behövs. Och kom ihåg att du också är mänsklig. Det behöver alltså inte vara hela världen att du gjorde detta. Däremot kan det vara nyttigt att i efterhand fundera över vad det var som triggade igång dina känslor och varför det blev som det blev. Det kan både leda till lite bättre självförståelse och bli en nyttig lärdom för framtiden.

Vad säger du som läser? Har du någon gång varit med om detta och hur löste ni situationen då?

Kommentera  |  1 gillar

Olika typer av konflikter

Häromdagen pratade vi om konflikter och hur du som chef kan hantera dem. I guiden om hur du hanterar konflikter så nämnde jag att det finns olika typer av konflikter och att det kan vara bra att du har ett hum om vad det är för slags konflikt det rör sig om. Varför? Jo, för att ni ska kunna lösa den på ett så bra sätt som möjligt. Det är nämligen inte ovanligt att en konflikt ser ut att handla om en sak medan det i själva verket handlar om något helt annat. Eller att små saker förstoras upp och att konflikterna i sig är symptom på ett större, underliggande problem. Så, vilka olika typer av konflikter finns det? Hur kan du känna igen dem? Och, vad kan du göra för att hantera dem? Här kommer några av dem.

Olika typer av konflikter kan uppstå på en arbetsplats. Här beskrivs några av dem!
Konflikter kan också uppstå eftersom vi har olika behov som krockar med varandra. Men ibland också för att vi har samma behov och upplever att det finns en risk att resurserna inte räcker till. Bild: Phil Burrows från Pixabay

Olika typer av konflikter

Sakkonflikter

Ibland blir vi osams om sakliga frågor som vilket som är det bästa sättet att göra något på eller vem som äger en viss arbetsuppgift. Det kallas för sakkonnflikter och de kan kännas igen för att de ofta är rätt “svartvita” och handlar om rätt eller fel eller att man ser olika på saken. Dessa brukar underlättas av att ni fokusera på målet som ni har medan vägarna dit kan vara många. Världen är sällan svartvit och att få de inblandade att förstå det kan bidra till att lösa konflikten.

Intressekonflikter

Intressekonflikter kan dels uppstå för att vi alla har olika anledningar och intressen med arbetet vi gör. Några av oss vill gå till jobbet och är nöjda med det. Vissa har andra intressen och målsättningar. Ingen av dem är rätt eller fel men ibland kan det krocka. Men intressekonflikter kan också uppstå på grund av olika sakfrågor. Några vill få igenom en ny policy, det sker en omorganisation och så vidare.

När det gäller intressekonflikter av det senare slaget är det inte ovanligt att de, medvetet eller omedvetet, maskeras med en sakfråga. Vissa intressekonflikter är enkla att upptäcka, andra är svårare. Då kan du som chef behöva ta ett kliv tillbaka och försöka se mer än vad det är som syns under ytan. Vem som säger vad och varför? Det kan också underlätta att ställa undersökande frågor om “varför är detta viktigt?”. Vad du sedan ska hantera kan variera. Ibland kan det vara bra att lyfta upp det intresset till ytan och prata om det direkt. Ibland kan det räcka med du nöjer dig med att veta om den utan att prata högt om den.

Rollkonflikter

Rollkonflikter handlar ofta om vem som gör vad och vem som ansvarar för vad. Eller ja, vem som inte gör det. Är det otydligt vilka riktlinjer som gäller är det lätt hänt att de uppstår. Något som kan lösas och undvikas genom att ni har tydliga ansvarsområden och riktlinjer för hur ert arbete är upplagt och fördelat i organisationen.

Värderingskonflikter

Värderingskonflikter kan vara riktigt, riktigt svåra att hantera. Detta eftersom värderingar sällan är någon som förändras över en natt. Det är inte heller alltid som vi är medvetna om våra värderingar och hur de kan påverka oss. Beroende på vad konflikten handlar om kan olika hanteringssätt behövas – går en medarbetares värderingar mot organisationens kan det behövas vissa åtgärder. Handlar det i stället om mindre värderingsskillnader kan ni förhoppningsvis hitta ett sätt för parterna att förhålla sig till varandra även om de har olika värderingar.

Några andra tankar om konflikter

Få relationer är helt konfliktfria. Vi är alla olika individer som tycker olika. Vi har olika behov, rädslor men också olika sätt att se och tolka saker på. Det är med andra ord väldigt naturligt. Ändå är det vanligt att vi tycker konflikter är obehagliga, jobbiga eller rent utav läskiga. Vilket också har sina naturliga förklaringar men som ledare gäller det att du kan leda och hantera de konflikter som uppstår oavsett hur enkelt eller jobbigt du tycker att det är.

Konflikter kan snabbt bli en maktfråga, ett sätt att få eller hävda sin makt alternativt få “rätt” eller som man vill. Därför så himla viktigt att du är neutral och inte tar någons sida som chef. För om någon vinner innebär det att någon annan förlorar och det kommer sällan att lösa konflikten som har uppstått. Eftersom det inte heller är alltid solklart varför en konflikt uppstår är det med bra om du kan försöka få ett hum om det. Då kan det blir lättare att hjälpa de inblandade att hitta en lösning på deras konflikt men också hur de ska kunna arbeta tillsammans framöver.

Läs gärna guiden som om hur du kan hantera konflikter som chef. Har du några tankar eller frågor i ämnet? Dela gärna med dig av dem!

Kommentera  |  1 gillar

Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Konflikter. De är sällan roliga för någon som påverkas av den men kan uppstå överallt. Och, framförallt är de sjukt viktiga att hantera så snart som möjligt. Annars är risken att de infekteras, förvärras och leder till negativa konsekvenser. Både individerna som är inblandade, arbetsgruppen och organisationen i stort. Denna artikel är tänkt att fungera som en guide för hur du som ledare hanterar en konflikt #likeaboss. Sedan är det förstås så att ingen situation är den andra lik, därför är denna mer generellt hållen och bör ses som en riktlinje snarare än ett facit. Okej? Då kör vi.

Läs mer: Så förbereder du svåra samtal

Så hanterar du en konflikt som chef, en komplett guide över hur du kan medla i konflikter och lösa dem
När två medarbetare ryker ihop på jobbet och en konflikt uppstår så är det en del av ditt uppdrag som chef att hjälpa dem att lösa det. Bild: Ming Jun Tan on Unsplash

Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Du kommer till jobbet en helt vanlig onsdag och allt verkar vara som vanligt. Men så kommer medarbetare A in, märkbart upprörd. Någonting har hänt och hen är rosenrasande på kollega B som har gjort något galet som ställt till det rejält. Här kan det vara lätt hänt att ryckas med och bli känslomässigt engagerad men försök hålla huvudet kallt under de tre faserna av konflikthanteringen som jag har kallat för: undersökande, utredande och framåtblickande.

Den undersökande fasen

En sak som är viktig hela vägen igenom en konflikt är att du som chef ska vara så neutral som möjligt gentemot de inblandande medarbetarna. En viktig del av det är att inte hoppa fram till för snabba slutsatser utan i stället försöka samla information. Vad är det som hänt och vilka är inblandade? Vem har sagt och gjort vad? Vad har det får effekter? Det finns förstås flera olika sätta att göra detta på men ofta är det bra att börja med…

Individuella samtal med alla inblandade

Ja, att ha enskilda, individuella samtal med alla inblandade är tidskrävande. Men! Det är värdefullt av flera anledningar. Dels får du höra de olika upplevelserna och dels visar du att du som ledare tar detta på allvar. Både inför personerna som är inblandade i konflikten och övriga medarbetare.

Kartlägg händelseförloppet

Bygg dig en mental tidslinje genom att lägga ihop de olika händelseförloppen till en. Finns det hål av information? Försök få reda på dem. Syftet med detta är återigen flera, dels kommer det att underlätta för dig längre fram om du har en förståelse för vad som har hänt. Men det kan också ge de inblandade medarbetarna en möjlighet att bearbeta det som hänt och också ge dem känslan av att du både bryr dig och tar detta seriöst.

Identifiera typen av konflikt

Det finns flera olika typer av konflikter och det kan hjälpa dig i de kommande stegen att försöka få ett hum om vilka de är. Dock är de ett par stycken så de kommer i en egen artikel här: olika typer av konflikter

Tänk på att!

  • Du som ledaren alltid bör försöka vara neutral och inte ta någons sida. Förstås finns det undantag för detta. Exempelvis om någon berättar om sexuella övergrepp, mordhot eller andra kränkande, diskriminerande, skadliga eller hotfulla händelser. Då kan detta omvandlas till ett läge där neutralitet skadar mer än vad det gör nytta och ni ska kanske inte alls agera utifrån den här guiden.
  • Berätta för alla inblandade att du inte tar någons parti utan just nu utreder vad som har hänt. Att vara öppen med vad du gör och vart i processen du befinner dig är oftast bra.
  • Använd dig av öppna frågor och ställ följdfrågor för att kartlägga så mycket som möjligt.
  • Ansträng dig för att inte hoppa till slutsatser, börja spekulera i varför något hänt eller börja lösa konflikten det första du gör. Vänta med det tills du har så mycket fakta som möjligt.
  • Det kan vara svårt att ta det upprörda personer säger på allvar utan att förstärka eller förminska det i sin respons. Men att visa förståelse och vara empatiskt är sällan fel.
  • Försök utreda detta så snart som möjligt. Återigen för att visa att du tar detta på allvar men också för att informationen du får nog kommer att bli mer korrekt eftersom vårt minne kan förändras över tid.
  • Ta reda på om det verkligen finns en konflikt! Det krävs minst två trätande parter för att det ska räknas.

Läs mer: Den mörka triadens ledare – om krokodilchefer

I den utredande fasen så är det viktigt att du är uppmärksam på eventuella maktspel bland de inblandade och avstyr dem för att kunna skapa ett tryggt och sjyst samtalsklimat. Bild: Jonathan Sharp on Unsplash

Den utredande fasen

När du känner att du har fått en förståelse för vad som hänt så är det läge att börja den utredande fasen, det vill säga att börja reda ut konflikten! Men, återigen kan och bör detta anpassas efter situationen ni befinner er i.

Ha ett gemensamt samtal

Om det är möjligt är det ofta bra att samlas i ett rum, gärna på en neutral och avskild plats där ni inte kan bli störda för att prata om vad som hänt tillsammans. Råkar du själv vara inblandad i konflikten så är det lämpligt att någon annan chefskollega, din chef eller någon från HR leder samtalet i stället.

Sätt ramarna för samtalet

Det här gemensamma samtalet innebär inte att du ska sätta alla inblandade i ett rum och säga något i stil med “så, passa nu på att rensa luften” och sedan släppa ordet fritt. Det blir inte bra. Tvärtom är det ditt uppdrag att vara den neutrala samtalsledaren och då är det bra om du inleder det med att sätta ramarna för samtalet. Något som, exempelvis, kan se ut såhär:

“Hej, tack för att ni är med på detta möte. Anledningen till varför vi är här är för att jag har uppfattat och information om att X har inträffat. Jag har haft Y antal samtal med er båda för att försöka förstå vad det är som hänt. Målet med dagens samtal är Z, vi har X antal timmar till vårt förfogande idag. Hinner vi inte klart på den här tiden kommer vi att boka in fler möten. jag vill också att vi enas om några spelregler för detta samtal:

  1. Att vi inte avbryter varandra utan låter varandra tala till punkt men också att vi gör vårt bästa att lyssna på varandra
  2. Att vi är respektfulla mot varandra…”

Och så vidare! Lägg till de spelregler du tror kan behövas men försök hålla det kort och avsluta det med två frågor i stil med: “känns detta som en bra grund för detta möte? Kan vi enas om detta?”. Så börjar ni mötet med att stå på samma spelplan.

Låt deltagarna sköta snacket

Nästa steg är att de inblandade parterna får berätta sin version av som som har hänt och inträffat och här är det viktigt att de i största möjliga mån får sköta snacket själva. Syftet med det är att antingen försöka skapa en gemensam förståelse för händelseförloppet alternativt konstatera att parterna har två helt olika upplevelser.

Fördela ordet någorlunda rättvist

Här är det också viktigt att ordet fördelas någorlunda rättvist och det brukar underlättas enormt om man har kommit överens om spelreglerna i början på mötet. Om stämningen blir upprörd eller någon avbryter kan du som samtalsledare nämligen lugnt påminna om det.

Låt det ta tid

Ibland kan den här fasen ta tid och låt gärna den göra det. Men det är dock viktigt att de inblandade 1. inte spårar ut, då gäller det att du som samtalsledare styr tillbaka diskussionen på rätt spår och 2. inte fastnar i ett ältande eller cirkelresonemang. Märker du att detta händer kan det vara läge att att avrunda. Exempelvis genom att säga något i stil med “nu märker jag att vi börjar tala i cirklar. Kan vi enas om att A upplevde situationen såhär medan B upplevde det såhär och såhär?”. Ni måste alltså inte enas om exakt vad som hänt för att kunna gå vidare utan det kan räcka med att agree to disagree. Det viktiga är att alla inblandade upplever att de har fått säga sitt och att ni får ett nuläge att utgå ifrån.

Bra att tänka på!

  • Undvik att bli någon form av budbärare mellan olika personer i en konflikt. Det är inte ditt uppdrag att springa med meddelanden utan din roll är att hjälpa dem prata direkt med varandra.
  • Innan mötet börjar, försök se över möbleringen i rummet där ni är så att det är så neutralt som möjligt. Det kommer att underlätta själva samtalet.
  • Var uppmärksam på om någon av de inblandade använder sig av härskartekniker. Det kan vara alltifrån att man höjer stolen så att man sitter högre än den andre till att förminska eller förlöjliga hens upplevelse. Sker det måste du uppmärksamma och eller bryta det.
  • Försök vara så tyst som möjligt. Detta är inte ditt samtal utan din roll är att försöka skapa ett bra samtalsklimat som blir positivt.
  • Försök också att hålla dig så lugn som möjligt. Detta är framförallt viktigt om stämningen blir hetsig eller om personerna är upprörda.
Medarbetarna som har konflikten måste inte lämna samtalet som bästa vänner. Men det är viktigt att de upplever att även om det har varit svårt så har de blivit lyssnade på och att de förstår och accepterar lösningen som de har kommit fram till. Bild: Pixabay

Den framåtblickande fasen

Nästa steg kan förhoppningsvis ske i samma samtal som den utredande fasen. Men om tiden inte räcker till, boka in ett nytt möte så snart som möjligt. I det här steget är tanken att ni tillsammans ska blicka framåt och vad som behöver göras för att kunna göra det. Innan ni går in i detta är det ofta bra att både informera och stämma av, typ: “nu tänker jag att vi kommer få in i nästa steg och prata om hur vi ska hantera detta i framtiden, känns det okej?”. Så ni alla är med på samma tåg och inte lämnar kvar någon på stationen.

Vad behövs för att kunna gå vidare?

Beroende på vad som hänt och personerna som är inblandade kan olika behov finnas för att kunna gå vidare. Ställ gärna frågan till dem båda. “Vad behöver du nu för att kunna gå vidare?” och försök hitta en lösning där behoven tillgodoses. Går det inte? Ja, då är det ofta bäst att prata det och varför det är så.

Hur ska ni göra framöver?

Vad gör vi nu? Hur kan vi gå vidare? Vad gör vi om detta händer igen? Hur ska ni förhålla er till varandra? Det dessa frågor har gemensamt är att de alla fokuserar framåt och på en lösning och det är prick vad ni ska göra här. Försöka hitta en lösning för hur detta ska undvikas i framtiden.

Sammanfatta vad som har sagts

Återigen, när ni har landat i hur det ska se ut framöver, låt deltagarna sammanfatta det de ska göra eller tar med sig från mötet med sina egna ord. Fråga hur lösningen känns. Medarbetarna måste inte jubla men det är viktigt att de kan acceptera det ni har kommit fram till.

Dokumentera

Det kan vara bra att du gör korta mötesanteckningar som deltagarna får läsa igenom och bekräfta om de stämmer. Dels för er skull, så ni slipper försöka komma ihåg allt, men det har också en trygghetsfunktion där du kan se om ni alla har en liknande uppfattning om vad som sagts. Det behöver inte vara några renodlade protokoll. Men ha allra minst med datum, vilka som var med, vad som sades och ett skriftligt OK på att de har läst och godkänt dem. Tydlighet är bra och jag tycker också att transparens är bra, så att personerna anteckningarna berör får se dem. De ska dock, förstås, inte råkas glömma kvar i skrivaren utan stanna mellan er.

Boka in uppföljning

Innan ni avslutar mötet, boka in ett uppföljningsmöte längre fram eller kom allra minst fram till hur ni ska följa upp detta. Det är jättelätt att glömma eller prioritera bort det när konflikten är löst men det upplevs ofta som värdefullt för de inblandade medarbetarna att du som chef tar dig tiden att göra detta. Plus att det är viktigt för dig med för att dubbelkolla så att konflikten verkligen har blivit löst.

Utvärdera

Sist men inte minst så återstår ett moment: att utvärdera hur konflikthanteringen gick. Vad gjorde du bra? Vad ska du tänka på till nästa gång? Du kan också be om feedback från de som var med. Hur upplevde du att det här samtalet var? Har du någon feedback till mig som samtalsledare? Det kan dels ge dig värdefull input att lära utav. Men det kan också ge medarbetarna känslan av att du bryr dig om dem (och det gör du ju, annars hade du inte försökt reda ut konflikten från början). Var noga med att credda dig själv för sakerna du har gjort bra. Har något gått dåligt? Utred för dig själv vad det var som inte kändes bra, lyft det med en mentor eller en chefskollega som du litar på för att lära av tillfället.

Tänk på att!

  • Det finns ingen vinnare eller förlorare i en sån här konflikthantering.
  • Det är viktigt att du som samtalsledare är positiv och lösningsorienterad men det viktigaste är att de inblandade är de som hittar en lösning med din hjälp.
  • Glöm inte bort de andra medarbetarna. Även om en konflikt kanske berör två personer direkt så är det sällan en isolerad händelse som ingen annan har märkt eller blivit påverkad. Därför kan det vara bra att i den framåtblickande fasen också prata om hur och vad man förmedlar till kollegorna.
  • Kom också ihåg att ingen konflikt är den andra lik. Men utgår du ifrån att den ska lösas på ett sjyst och konkret sätt och att medarbetarna ska må bra kommer du komma långt.

Och det, det var guiden om konflikthantering. Jag tror nog att denna artikel är ett av Bossbloggens längsta och mest maffiga inlägg någonsin. Men låt inte det avskräcka dig från att hantera konflikter. Tvärtom! Se den i stället som ett stöd som du kan bokmärka och återkomma till inför varje ny fas om du behöver det. Och kom ihåg att övning ger färdighet så våga reda ut konflikter ordentligt i stället för att tänka att det löser sig av sig självt, det senare sker sällan utan saker blir oftast bara värre över tid.

Vad tyckte du om denna artikel? Var den hjälpsam? Har du några frågor eller några andra bra tips om hur en kan hantera konflikter? Dela gärna med dig i kommentarsfältet!


Tyckte du om detta inlägg?
Klicka gärna i hjärtat eller dela det så att andra kan få läsa det! 

Kommentera  |  5 gillar

Sida 1 av 4

© Bossbloggen.se