Tagg: Svåra samtal (Sida 1 av 3)

Olika typer av konflikter

Häromdagen pratade vi om konflikter och hur du som chef kan hantera dem. I guiden om hur du hanterar konflikter så nämnde jag att det finns olika typer av konflikter och att det kan vara bra att du har ett hum om vad det är för slags konflikt det rör sig om. Varför? Jo, för att ni ska kunna lösa den på ett så bra sätt som möjligt. Det är nämligen inte ovanligt att en konflikt ser ut att handla om en sak medan det i själva verket handlar om något helt annat. Eller att små saker förstoras upp och att konflikterna i sig är symptom på ett större, underliggande problem. Så, vilka olika typer av konflikter finns det? Hur kan du känna igen dem? Och, vad kan du göra för att hantera dem? Här kommer några av dem.

Olika typer av konflikter kan uppstå på en arbetsplats. Här beskrivs några av dem!
Konflikter kan också uppstå eftersom vi har olika behov som krockar med varandra. Men ibland också för att vi har samma behov och upplever att det finns en risk att resurserna inte räcker till. Bild: Phil Burrows från Pixabay

Olika typer av konflikter

Sakkonflikter

Ibland blir vi osams om sakliga frågor som vilket som är det bästa sättet att göra något på eller vem som äger en viss arbetsuppgift. Det kallas för sakkonnflikter och de kan kännas igen för att de ofta är rätt “svartvita” och handlar om rätt eller fel eller att man ser olika på saken. Dessa brukar underlättas av att ni fokusera på målet som ni har medan vägarna dit kan vara många. Världen är sällan svartvit och att få de inblandade att förstå det kan bidra till att lösa konflikten.

Intressekonflikter

Intressekonflikter kan dels uppstå för att vi alla har olika anledningar och intressen med arbetet vi gör. Några av oss vill gå till jobbet och är nöjda med det. Vissa har andra intressen och målsättningar. Ingen av dem är rätt eller fel men ibland kan det krocka. Men intressekonflikter kan också uppstå på grund av olika sakfrågor. Några vill få igenom en ny policy, det sker en omorganisation och så vidare.

När det gäller intressekonflikter av det senare slaget är det inte ovanligt att de, medvetet eller omedvetet, maskeras med en sakfråga. Vissa intressekonflikter är enkla att upptäcka, andra är svårare. Då kan du som chef behöva ta ett kliv tillbaka och försöka se mer än vad det är som syns under ytan. Vem som säger vad och varför? Det kan också underlätta att ställa undersökande frågor om “varför är detta viktigt?”. Vad du sedan ska hantera kan variera. Ibland kan det vara bra att lyfta upp det intresset till ytan och prata om det direkt. Ibland kan det räcka med du nöjer dig med att veta om den utan att prata högt om den.

Rollkonflikter

Rollkonflikter handlar ofta om vem som gör vad och vem som ansvarar för vad. Eller ja, vem som inte gör det. Är det otydligt vilka riktlinjer som gäller är det lätt hänt att de uppstår. Något som kan lösas och undvikas genom att ni har tydliga ansvarsområden och riktlinjer för hur ert arbete är upplagt och fördelat i organisationen.

Värderingskonflikter

Värderingskonflikter kan vara riktigt, riktigt svåra att hantera. Detta eftersom värderingar sällan är någon som förändras över en natt. Det är inte heller alltid som vi är medvetna om våra värderingar och hur de kan påverka oss. Beroende på vad konflikten handlar om kan olika hanteringssätt behövas – går en medarbetares värderingar mot organisationens kan det behövas vissa åtgärder. Handlar det i stället om mindre värderingsskillnader kan ni förhoppningsvis hitta ett sätt för parterna att förhålla sig till varandra även om de har olika värderingar.

Några andra tankar om konflikter

Få relationer är helt konfliktfria. Vi är alla olika individer som tycker olika. Vi har olika behov, rädslor men också olika sätt att se och tolka saker på. Det är med andra ord väldigt naturligt. Ändå är det vanligt att vi tycker konflikter är obehagliga, jobbiga eller rent utav läskiga. Vilket också har sina naturliga förklaringar men som ledare gäller det att du kan leda och hantera de konflikter som uppstår oavsett hur enkelt eller jobbigt du tycker att det är.

Konflikter kan snabbt bli en maktfråga, ett sätt att få eller hävda sin makt alternativt få “rätt” eller som man vill. Därför så himla viktigt att du är neutral och inte tar någons sida som chef. För om någon vinner innebär det att någon annan förlorar och det kommer sällan att lösa konflikten som har uppstått. Eftersom det inte heller är alltid solklart varför en konflikt uppstår är det med bra om du kan försöka få ett hum om det. Då kan det blir lättare att hjälpa de inblandade att hitta en lösning på deras konflikt men också hur de ska kunna arbeta tillsammans framöver.

Läs gärna guiden som om hur du kan hantera konflikter som chef. Har du några tankar eller frågor i ämnet? Dela gärna med dig av dem!

Kommentera  |  1 gillar

Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Konflikter. De är sällan roliga för någon som påverkas av den men kan uppstå överallt. Och, framförallt är de sjukt viktiga att hantera så snart som möjligt. Annars är risken att de infekteras, förvärras och leder till negativa konsekvenser. Både individerna som är inblandade, arbetsgruppen och organisationen i stort. Denna artikel är tänkt att fungera som en guide för hur du som ledare hanterar en konflikt #likeaboss. Sedan är det förstås så att ingen situation är den andra lik, därför är denna mer generellt hållen och bör ses som en riktlinje snarare än ett facit. Okej? Då kör vi.

Läs mer: Så förbereder du svåra samtal

Så hanterar du en konflikt som chef, en komplett guide över hur du kan medla i konflikter och lösa dem
När två medarbetare ryker ihop på jobbet och en konflikt uppstår så är det en del av ditt uppdrag som chef att hjälpa dem att lösa det. Bild: Ming Jun Tan on Unsplash

Så hanterar du en konflikt #likeaboss

Du kommer till jobbet en helt vanlig onsdag och allt verkar vara som vanligt. Men så kommer medarbetare A in, märkbart upprörd. Någonting har hänt och hen är rosenrasande på kollega B som har gjort något galet som ställt till det rejält. Här kan det vara lätt hänt att ryckas med och bli känslomässigt engagerad men försök hålla huvudet kallt under de tre faserna av konflikthanteringen som jag har kallat för: undersökande, utredande och framåtblickande.

Den undersökande fasen

En sak som är viktig hela vägen igenom en konflikt är att du som chef ska vara så neutral som möjligt gentemot de inblandande medarbetarna. En viktig del av det är att inte hoppa fram till för snabba slutsatser utan i stället försöka samla information. Vad är det som hänt och vilka är inblandade? Vem har sagt och gjort vad? Vad har det får effekter? Det finns förstås flera olika sätta att göra detta på men ofta är det bra att börja med…

Individuella samtal med alla inblandade

Ja, att ha enskilda, individuella samtal med alla inblandade är tidskrävande. Men! Det är värdefullt av flera anledningar. Dels får du höra de olika upplevelserna och dels visar du att du som ledare tar detta på allvar. Både inför personerna som är inblandade i konflikten och övriga medarbetare.

Kartlägg händelseförloppet

Bygg dig en mental tidslinje genom att lägga ihop de olika händelseförloppen till en. Finns det hål av information? Försök få reda på dem. Syftet med detta är återigen flera, dels kommer det att underlätta för dig längre fram om du har en förståelse för vad som har hänt. Men det kan också ge de inblandade medarbetarna en möjlighet att bearbeta det som hänt och också ge dem känslan av att du både bryr dig och tar detta seriöst.

Identifiera typen av konflikt

Det finns flera olika typer av konflikter och det kan hjälpa dig i de kommande stegen att försöka få ett hum om vilka de är. Dock är de ett par stycken så de kommer i en egen artikel här: olika typer av konflikter

Tänk på att!

  • Du som ledaren alltid bör försöka vara neutral och inte ta någons sida. Förstås finns det undantag för detta. Exempelvis om någon berättar om sexuella övergrepp, mordhot eller andra kränkande, diskriminerande, skadliga eller hotfulla händelser. Då kan detta omvandlas till ett läge där neutralitet skadar mer än vad det gör nytta och ni ska kanske inte alls agera utifrån den här guiden.
  • Berätta för alla inblandade att du inte tar någons parti utan just nu utreder vad som har hänt. Att vara öppen med vad du gör och vart i processen du befinner dig är oftast bra.
  • Använd dig av öppna frågor och ställ följdfrågor för att kartlägga så mycket som möjligt.
  • Ansträng dig för att inte hoppa till slutsatser, börja spekulera i varför något hänt eller börja lösa konflikten det första du gör. Vänta med det tills du har så mycket fakta som möjligt.
  • Det kan vara svårt att ta det upprörda personer säger på allvar utan att förstärka eller förminska det i sin respons. Men att visa förståelse och vara empatiskt är sällan fel.
  • Försök utreda detta så snart som möjligt. Återigen för att visa att du tar detta på allvar men också för att informationen du får nog kommer att bli mer korrekt eftersom vårt minne kan förändras över tid.
  • Ta reda på om det verkligen finns en konflikt! Det krävs minst två trätande parter för att det ska räknas.

Läs mer: Den mörka triadens ledare – om krokodilchefer

I den utredande fasen så är det viktigt att du är uppmärksam på eventuella maktspel bland de inblandade och avstyr dem för att kunna skapa ett tryggt och sjyst samtalsklimat. Bild: Jonathan Sharp on Unsplash

Den utredande fasen

När du känner att du har fått en förståelse för vad som hänt så är det läge att börja den utredande fasen, det vill säga att börja reda ut konflikten! Men, återigen kan och bör detta anpassas efter situationen ni befinner er i.

Ha ett gemensamt samtal

Om det är möjligt är det ofta bra att samlas i ett rum, gärna på en neutral och avskild plats där ni inte kan bli störda för att prata om vad som hänt tillsammans. Råkar du själv vara inblandad i konflikten så är det lämpligt att någon annan chefskollega, din chef eller någon från HR leder samtalet i stället.

Sätt ramarna för samtalet

Det här gemensamma samtalet innebär inte att du ska sätta alla inblandade i ett rum och säga något i stil med “så, passa nu på att rensa luften” och sedan släppa ordet fritt. Det blir inte bra. Tvärtom är det ditt uppdrag att vara den neutrala samtalsledaren och då är det bra om du inleder det med att sätta ramarna för samtalet. Något som, exempelvis, kan se ut såhär:

“Hej, tack för att ni är med på detta möte. Anledningen till varför vi är här är för att jag har uppfattat och information om att X har inträffat. Jag har haft Y antal samtal med er båda för att försöka förstå vad det är som hänt. Målet med dagens samtal är Z, vi har X antal timmar till vårt förfogande idag. Hinner vi inte klart på den här tiden kommer vi att boka in fler möten. jag vill också att vi enas om några spelregler för detta samtal:

  1. Att vi inte avbryter varandra utan låter varandra tala till punkt men också att vi gör vårt bästa att lyssna på varandra
  2. Att vi är respektfulla mot varandra…”

Och så vidare! Lägg till de spelregler du tror kan behövas men försök hålla det kort och avsluta det med två frågor i stil med: “känns detta som en bra grund för detta möte? Kan vi enas om detta?”. Så börjar ni mötet med att stå på samma spelplan.

Låt deltagarna sköta snacket

Nästa steg är att de inblandade parterna får berätta sin version av som som har hänt och inträffat och här är det viktigt att de i största möjliga mån får sköta snacket själva. Syftet med det är att antingen försöka skapa en gemensam förståelse för händelseförloppet alternativt konstatera att parterna har två helt olika upplevelser.

Fördela ordet någorlunda rättvist

Här är det också viktigt att ordet fördelas någorlunda rättvist och det brukar underlättas enormt om man har kommit överens om spelreglerna i början på mötet. Om stämningen blir upprörd eller någon avbryter kan du som samtalsledare nämligen lugnt påminna om det.

Låt det ta tid

Ibland kan den här fasen ta tid och låt gärna den göra det. Men det är dock viktigt att de inblandade 1. inte spårar ut, då gäller det att du som samtalsledare styr tillbaka diskussionen på rätt spår och 2. inte fastnar i ett ältande eller cirkelresonemang. Märker du att detta händer kan det vara läge att att avrunda. Exempelvis genom att säga något i stil med “nu märker jag att vi börjar tala i cirklar. Kan vi enas om att A upplevde situationen såhär medan B upplevde det såhär och såhär?”. Ni måste alltså inte enas om exakt vad som hänt för att kunna gå vidare utan det kan räcka med att agree to disagree. Det viktiga är att alla inblandade upplever att de har fått säga sitt och att ni får ett nuläge att utgå ifrån.

Bra att tänka på!

  • Undvik att bli någon form av budbärare mellan olika personer i en konflikt. Det är inte ditt uppdrag att springa med meddelanden utan din roll är att hjälpa dem prata direkt med varandra.
  • Innan mötet börjar, försök se över möbleringen i rummet där ni är så att det är så neutralt som möjligt. Det kommer att underlätta själva samtalet.
  • Var uppmärksam på om någon av de inblandade använder sig av härskartekniker. Det kan vara alltifrån att man höjer stolen så att man sitter högre än den andre till att förminska eller förlöjliga hens upplevelse. Sker det måste du uppmärksamma och eller bryta det.
  • Försök vara så tyst som möjligt. Detta är inte ditt samtal utan din roll är att försöka skapa ett bra samtalsklimat som blir positivt.
  • Försök också att hålla dig så lugn som möjligt. Detta är framförallt viktigt om stämningen blir hetsig eller om personerna är upprörda.
Medarbetarna som har konflikten måste inte lämna samtalet som bästa vänner. Men det är viktigt att de upplever att även om det har varit svårt så har de blivit lyssnade på och att de förstår och accepterar lösningen som de har kommit fram till. Bild: Pixabay

Den framåtblickande fasen

Nästa steg kan förhoppningsvis ske i samma samtal som den utredande fasen. Men om tiden inte räcker till, boka in ett nytt möte så snart som möjligt. I det här steget är tanken att ni tillsammans ska blicka framåt och vad som behöver göras för att kunna göra det. Innan ni går in i detta är det ofta bra att både informera och stämma av, typ: “nu tänker jag att vi kommer få in i nästa steg och prata om hur vi ska hantera detta i framtiden, känns det okej?”. Så ni alla är med på samma tåg och inte lämnar kvar någon på stationen.

Vad behövs för att kunna gå vidare?

Beroende på vad som hänt och personerna som är inblandade kan olika behov finnas för att kunna gå vidare. Ställ gärna frågan till dem båda. “Vad behöver du nu för att kunna gå vidare?” och försök hitta en lösning där behoven tillgodoses. Går det inte? Ja, då är det ofta bäst att prata det och varför det är så.

Hur ska ni göra framöver?

Vad gör vi nu? Hur kan vi gå vidare? Vad gör vi om detta händer igen? Hur ska ni förhålla er till varandra? Det dessa frågor har gemensamt är att de alla fokuserar framåt och på en lösning och det är prick vad ni ska göra här. Försöka hitta en lösning för hur detta ska undvikas i framtiden.

Sammanfatta vad som har sagts

Återigen, när ni har landat i hur det ska se ut framöver, låt deltagarna sammanfatta det de ska göra eller tar med sig från mötet med sina egna ord. Fråga hur lösningen känns. Medarbetarna måste inte jubla men det är viktigt att de kan acceptera det ni har kommit fram till.

Dokumentera

Det kan vara bra att du gör korta mötesanteckningar som deltagarna får läsa igenom och bekräfta om de stämmer. Dels för er skull, så ni slipper försöka komma ihåg allt, men det har också en trygghetsfunktion där du kan se om ni alla har en liknande uppfattning om vad som sagts. Det behöver inte vara några renodlade protokoll. Men ha allra minst med datum, vilka som var med, vad som sades och ett skriftligt OK på att de har läst och godkänt dem. Tydlighet är bra och jag tycker också att transparens är bra, så att personerna anteckningarna berör får se dem. De ska dock, förstås, inte råkas glömma kvar i skrivaren utan stanna mellan er.

Boka in uppföljning

Innan ni avslutar mötet, boka in ett uppföljningsmöte längre fram eller kom allra minst fram till hur ni ska följa upp detta. Det är jättelätt att glömma eller prioritera bort det när konflikten är löst men det upplevs ofta som värdefullt för de inblandade medarbetarna att du som chef tar dig tiden att göra detta. Plus att det är viktigt för dig med för att dubbelkolla så att konflikten verkligen har blivit löst.

Utvärdera

Sist men inte minst så återstår ett moment: att utvärdera hur konflikthanteringen gick. Vad gjorde du bra? Vad ska du tänka på till nästa gång? Du kan också be om feedback från de som var med. Hur upplevde du att det här samtalet var? Har du någon feedback till mig som samtalsledare? Det kan dels ge dig värdefull input att lära utav. Men det kan också ge medarbetarna känslan av att du bryr dig om dem (och det gör du ju, annars hade du inte försökt reda ut konflikten från början). Var noga med att credda dig själv för sakerna du har gjort bra. Har något gått dåligt? Utred för dig själv vad det var som inte kändes bra, lyft det med en mentor eller en chefskollega som du litar på för att lära av tillfället.

Tänk på att!

  • Det finns ingen vinnare eller förlorare i en sån här konflikthantering.
  • Det är viktigt att du som samtalsledare är positiv och lösningsorienterad men det viktigaste är att de inblandade är de som hittar en lösning med din hjälp.
  • Glöm inte bort de andra medarbetarna. Även om en konflikt kanske berör två personer direkt så är det sällan en isolerad händelse som ingen annan har märkt eller blivit påverkad. Därför kan det vara bra att i den framåtblickande fasen också prata om hur och vad man förmedlar till kollegorna.
  • Kom också ihåg att ingen konflikt är den andra lik. Men utgår du ifrån att den ska lösas på ett sjyst och konkret sätt och att medarbetarna ska må bra kommer du komma långt.

Och det, det var guiden om konflikthantering. Jag tror nog att denna artikel är ett av Bossbloggens längsta och mest maffiga inlägg någonsin. Men låt inte det avskräcka dig från att hantera konflikter. Tvärtom! Se den i stället som ett stöd som du kan bokmärka och återkomma till inför varje ny fas om du behöver det. Och kom ihåg att övning ger färdighet så våga reda ut konflikter ordentligt i stället för att tänka att det löser sig av sig självt, det senare sker sällan utan saker blir oftast bara värre över tid.

Vad tyckte du om denna artikel? Var den hjälpsam? Har du några frågor eller några andra bra tips om hur en kan hantera konflikter? Dela gärna med dig i kommentarsfältet!


Tyckte du om detta inlägg?
Klicka gärna i hjärtat eller dela det så att andra kan få läsa det! 

Kommentera  |  4 gillar

När det blir bråk på jobbet

Det bästa är förstås när stämningen är god på jobbet. Allra bäst när arbetsgruppen har nått det sista stadiet av FIRO-modellen och kan tycka olika och diskutera saker utan den goda stämningen förloras. Men så är det tyvärr inte alltid. Ibland kan de olika åsikterna rent utav leda till att medarbetare blir rejält osams. Ibland går det så långt att ett gräl uppstår. Hur kan och bör du som chef agera när det blir bråk på jobbet? Vad finns det för do’s and dont’s att tänka på?

Bossbloggen skriver om hur du som chef kan agera om det blir bråk på jobbet
Don’t! Som chef är det inte okej att se två medarbetare eller kollegor högljutt ryka ihop i ett storbråk utan att gå emellan. Bild: StockSnap från Pixabay

Don’t

Gå därifrån eller låtsas som det regnar

Att som chef gå undan eller bara låtsas som om det regnar när två eller fler medarbetare ryker ihop så att det blixtrar högljutt är bara fel. Inte nog med att det tyder på konflikträdsla. Det kan också skapa framtida problem för både personerna som rykt ihop men också själva arbetsgruppen. Beteendet att inte kliva in och hantera situationen som ledare innebär att du tycker det är okej att bråka offentligt på arbetsplatsen. Vilket det inte bör vara eftersom det ofta leder till en otrygg arbetsmiljö och negativ stämning.

Haka på bråkandet

Motsatsen till att låtsas som om det regnar är att ryckas med och joina grälet. Undvik det med. I ett sådant här läge är det din roll att vara neutral, lugn och stabil och det blir extra viktigt. Oavsett hur arg eller irriterad du blir på och av situationen.

Låt parterna “rensa luften” fritt

Ett “knep” som jag har sett användas ibland vid konflikthantering är att låta de olika parterna “rensa luften”. Detta med syftet att de ska få ur sig allt så att man kan stryka ett streck över detta och gå vidare. Jag har hitintills aldrig sett något gott komma ur den metodiken. Det vanligaste utfallet är att konflikten förvärras snarare än förbättras. Eller att en eller båda parterna känner sig otrygga och påhoppade. Men också att det som kanske var en sakfråga från början snarare leder till personangrepp vilket i sin tur innebär att samtalet blir allt annat än konstruktivt. Konflikthantera det i stället ordentligt.

Do! Kom ihåg att det är okej att inte alltid vara sams jämt på jobbet. Att alltid tycka likadant och aldrig har diskussioner eller konflikter är direkt ohälsosamt i en organisation. Men det är såklart viktigt att alla alltid behandlar varandras olikheter med professionellt och med respekt. Bild: JackknifeS från Pixabay

Do

Bryt grälet direkt

Som du kanske har anat är det alltså jätteviktigt att du som ledare bryter grälet direkt (framförallt om det är riktigt högljutt). Beroende situationen, vilka som är inblandade och var och när detta sker kan olika angreppssätt behövas. Det viktigaste är att bryta in och efter det är det ofta en bra idé att ta med de bråkande parterna in till en avskild och neutral plats med syftet att…

Gå till botten med problemet

Det räcker nämligen sällan med att avbryta bråket utan det finns en poäng med att faktiskt reda ut saken ordentligt. Fråga båda parter vad som hänt, låt alla inblandade få säga sitt, håll diskussionen konstruktiv och hjälp dem att hitta en väg framåt. Både gällande problemet och hur ni ska agera mot varandra om liknande situation händer igen.

Ta fram spelregler inom arbetsgruppen

Har bråket skett bland alla kollegor? Då är det inte bara de bråkande som påverkas. Om kollegor har fått äran att bevittna det som hänt finns det en poäng att prata med gruppen med. Helst inte genom att lämna ut personerna du precis pratat med, men en kort information om att det är utrett är klokt för att stilla eventuella draman. Har ni inte gjort det innan kan det sedan vara bra att ha en gruppdiskussion där ni dels pratar om hur olika tankar och åsikter är viktiga. Men också att ni tillsammans tar fram spelregler inom arbetsgruppen för hur ni ska kommunicera med varandra. Det kan hjälpa er att bli mer konstruktiva vid kommande konflikter.

Vad säger du som läser? Har du någon gång varit med om bråk på jobbet och hur hanterade du eller din chef det? Insåg också under tiden som jag skrev detta att jag inte har skrivit någon guide sedan tidigare om just konflikthantering och hur du som chef kan hantera en konflikt. Vill ni att jag skriver en sådan framöver?

Kommentera  |  1 gillar

Tre tips för att bli en mer aktiv lyssnare

Att lyssna aktivt och fokuserat är en sak som alla ledare bör kunna och göra så mycket som möjligt. Kanske inte i alla samtal som du gör på en dag, inte alla dagar i veckan. Men, desto mer du det desto fler goda spinoff-effekter kommer du att märka.

Inte bara för att den som du lyssnar på kommer att märka och uppskatta att du ger hen din fulla uppmärksamhet, utan också för dig. Aktivt lyssnande kommer dels ge dig mer information än vad du annars kan få, men också göra dig mer närvarande i nuet vilket i sig är välgörande och stressreducerande. Så hur kan man träna på det i vardagen när allt händer på en och samma gång?

Idag pratar vi med varandra i så många olika forum och former och att aktivt lyssnande är lika relevant och ger samma effekter i dem alla. Bild: Pixabay

Bli en mer aktiv lyssnare

I arbetslivet och inte minst i och tack vare alla olika tekniska system vi använder oss av har vi inte längre ett samtal i taget – vi pratar med många på en och samma gång. Samtidigt som vi pratar med någon i korridoren plingar mobilen till, en annan kommer förbi och så vidare. Dessutom är det lätt hänt att vi medan vi står där tänker på alla andra saker som vi ska göras senare. Känns det bekant? Om ja, så är det första steget är försöka tömma huvudet.

Var med i samtalet

Ett av de klassiska interna skämten i vår familj är att min lillasyster, när vi var små, krasst konstaterade att det bara är att “göra huvudet tomt och blunda” när vi skulle sova (och hennes storasyster låg vaken och tänkte på världens problem). Och riktigt så enkelt är det inte alltid. Så börja med att försöka parkera dina tankar och vara med i samtalet i stället. Lyssna: vad är det som sägs?

Lyssna – tänk – svara

Kvicka dialoger i all ära, de kan vara superroliga. Men det är inte så att alla samtal vi har måste gå undan. Tvärtom så kommer du få bättre resultat om du tillämpar lyssna – tänk – svara-taktiken. Alltså att först lyssna på vad personen säger, unna dig att vara tyst och tänka och sedan svara.

Försök fokusera på ett samtal i taget

En annan klassiker är att vi, trots att vi vet att multitasking gör oss ineffektiva, gör allt på samma gång. Ta i stället ett samtal i taget. Pratar du med någon IRL, lägg bort mobilen. Pratar du i telefon, stirra inte på datorn samtidigt. Och så vidare. Notera nu att detta inte är något du måste börja göra jämt med alla samtal alltid. Men prova att börja göra det en eller ett par gånger under arbetsdagen och se vad som händer.

Vad säger du om aktivt lyssnade? Tycker du det är enkelt? Svårt? Bra? Utmanande? Berätta gärna!

Kommentera  |  1 gillar

När chefen inte ser ens kompetens

Fråga:

Hej Clara,

Det är väldigt sällan jag tar mig tid att kontakta någon när jag känner att jag sprungit på något som fått tankarna att spinna. Det är något som jag borde göra oftare.

Jag befinner mig i en ganska knepig sits på mitt jobb. Jag har sedan min utbildning  till personalvetare jobbat på en statlig myndighet. Där har jag haft flertalet anställningar. Samtliga har inneburit att bygga upp avdelningar, lära upp medarbetare, projektleda ett stort antal projekt och ha ett inofficiellt ledarskap, där många kollegor och medarbetare vänt sig till mig i förtroende.

Om alla andra utom chefen ger dig en stor tumme upp på det du kan, presterar och levererar så är dt otroligt tråkigt om chefen är den enda som missar det? Bild: Pixabay

När chefen inte ser ens kompetens

Nu till mitt dilemma. Det är egentligen två saker. Det ena är att jag för ett år sedan fick en ny chef, som grovt underskattar min kompetens och det arbete jag utför. Mina kollegor och medarbetare gör det dock inte utan påtalar ofta (ej påtvingat ;)) min kompetens, mitt driv, och erfarenhet. Det andra är att jag tycks ha fastnat i det inofficiella ledarskapet, fast att jag egentligen vill bli officiell ledare/chef.

Så vad vill jag med det här mejlet? Egentligen skulle jag behöva få en knuff i rätt riktning. Hur tar jag mig från ett inofficiellt ledarskap till ett officiellt? Hur får jag min chef att se mitt arbete på liknande sätt som mina medarbetare och kollegor? Jag är inte ute efter att ändra andra, utan att arbeta med mig själv.

Jag inspirerades av följande inlägg på din blogg:
Jag har sagt upp mig
Då är det dags att söka nytt jobb
Att söka det första chefsjobbet
Fyra tips till dig som vill bli chef

Vänliga hälsningar,
Maria

För att undvika att du, i förlängningen, ska känna dig sig såhär vid blotta tanken på att gå till jobbet är det bra om du försöker prata med chefen och göra hen uppmärksam på sitt beteende. Bild: Pixabay

Svar:

Hej Maria,

Vad glad jag blir att du skriver till mig i det läget! Det är en del av mitt jobb att hjälpa till i ett läge som detta så klart att jag bidrar med det jag kan.

Först och främst låter det som en otroligt tråkig situation som du upplever med din chef. Det är aldrig roligt att känna att det man gör inte hörsammas eller syns. Vi kan såklart bara spekulera i vilka bakomliggande anledningarna till detta så därför tänker jag att vi fokuserar på hur du konkret kan förändra läget. Hade det varit jag så hade jag försökt att prata med chefen om detta.

Be om ett enskilt samtal och berätta, gärna med konkreta exempel, om din upplevelse. Var noga med att inte skuldbelägga chefen det första du gör eftersom det inte är säkert att chefen är medveten om sitt egna beteende. Använd istället fraser i stil med “Jag förstår att du inte vill något illa men jag upplever att…”. Använd också “jag-budskap” eftersom det är din upplevelse som du beskriver.

Förbered dig

Sedan kan såklart samtalet en massa, massa olika riktningar och det går såklart inte att kartlägga dem alla. Så försök att välja ut några riktlinjer för hur du ska agera beroende på vilken håll samtalet går åt:

Exempel 1: Chefen kanske inte vill kännas vid sitt beteende eller tycker att “det är väl inte så farligt”. Fokusera i så fall på konkreta lösningar för hur ni ska arbeta framåt och vad chefen kan tänka på i sitt sätt att arbeta och kommunicera.

Exempel 2: Om chefen har fått fel uppfattning om dig och vad du går för så är det bra om du lugnt och sakligt kan berätta om det så att hen justerar den. Skulle det vara så otroligt att chefen inte håller med dig om dina kompetenser – be hen då att motivera och vara konkret vad det är hen inte instämmer i. Antingen så är det bra feedback för dig att få, vilken förstås vara i olika stora bitar av matnyttigheter, i form av lärdomar som du kan ta med dig och saker som du kan göra annorlunda. Sedan kan det också vara så att, även om vissa korn av lärdomar finns, är chefen helt ute och cyklar. Då får du fundera över om du kan strunta i det och jobba vidare eller om du ska vandra vidare.

Men! Förhoppningsvis så har chefen inte gjort detta med flit, kan ta till sig din feedback på ett bra och sakligt sätt och allt blir frid och fröjd. Jag hoppas verkligen att så är fallet och att så blir utfallet av ert samtal!

Här är några artikeltips som kanske kan vara till hjälp för att hjälpa dig med att förbereda samtalet:

Konsten att ge kritik

Konsten att ta kritik

Att förbereda svåra samtal

Genom att förbereda samtalet och använda “jag-budskap” så kan du förhoppningsvis undvika att chefen går in i ett försvarsläge. Skulle det hända kan det bli svårt att få fram en konstruktiv lösning på situationen. Bild: Pixabay

Att gå från informell till formell ledare

Den andra delen av din fråga: hur man går från informell till informell ledare var otroligt bra! Har fått den förr men inte tänkt på att skriva om den så nu gav du mig kicken till att göra det här: från informell ledare till formell ledare.

Jag önskar dig verkligen all lycka till och hejar järnet på dig. Både i samtalet och på din ledarskapsresa. Det låter som att du har en fantastiskt bra kompetens och erfarenhetsgrund att stå på och det är definitivt något som din arbetsgivare borde ta till vara på. Är det något jag kan hjälpa dig med i framtiden eller om det skulle finnas ett behov av att du eller någon du känner vill anlita mig som ledarskapsrådgivare är det bara att du hör av dig!

Är det någon av er som läser som har varit med om något liknande och har några tips och råd till Maria?

Kommentera  |  7 gillar

Sida 1 av 3

© Bossbloggen.se